行销管理之发展营销策略与计划课件

第二章發展行銷策略與計畫1第二章發展行銷策略與計畫1本章學習目標了解行銷對顧客價值的影響知曉策略規劃在組織中不同層級的執行知道並熟悉行銷程序的主要步驟熟知行銷計劃的主要內容Next:Figure2本章學習目標了解行銷對顧客價值的影響Next:Figure價值傳遞流程選擇價值提供價值溝通價值製造產品銷售產品傳統實體作業程序價值創造和傳送的程序3價值傳遞流程選擇價值提供價值溝通價值製造產品銷售產價值傳遞流程為何要創造、傳遞價值？在極度競爭的環境下，消費者更加理性，選擇也更多精心微調價值傳遞的流程，正確選擇、提供、溝通優越的價值，企業方能致勝Next:Figure4價值傳遞流程為何要創造、傳遞價值？Next:Figure4價值傳遞流程日本企業對價值傳遞的去蕪存菁零顧客回饋時間零產品改進時間零採購時間零準備時間零缺點Next:Figure5價值傳遞流程日本企業對價值傳遞的去蕪存菁零顧客回饋時間零產品NirmalyaKumar：行銷3VsValueSegmentValuePropositionValueNetwork界定價值區隔或顧客

界定價值命題

界定價值網絡

6NirmalyaKumar：行銷3VsValueValueMichaelPortor：價值鏈價值鏈(valuechain)界定出特定事業內創造價值與成本的關鍵活動包括五個主要活動及四個支援性活動Next:Figure7MichaelPortor：價值鏈價值鏈(valuech價值鏈內向

配送作業外向

配送行銷

與

銷售服務利潤潤利採購技術發展人力資源管理公司基礎設備支援性活動主要活動8價值鏈內向

配送作業外向

配送行銷

與

銷售服務利潤潤利採購核心競爭能力較佳品質或較低價格之非關鍵資源：由外部取得(外包)擁有並培植核心資源與競爭能力NIKE本身不進行產品之製造，而將之外包於其它地方NIKE的核心競爭能力：設計與採購9核心競爭能力較佳品質或較低價格之非關鍵資源：由外部取得(外包核心競爭能力核心競爭能力的三項特質競爭優勢的來源可應用到各類市場競爭者難以模仿10核心競爭能力核心競爭能力的三項特質10全面行銷導向與顧客價值三大關鍵價值探索發現新的商機？價值創造開發新的產品？價值傳遞更有效率？Next:Figure11全面行銷導向與顧客價值三大關鍵Next:Figure11全面行銷架構合作網路價值探索資源空間核心

競爭能力競爭能力

空間顧客聚焦認知空間價值創造事業夥伴事業領域顧客利益價值傳遞事業夥伴

管理內部資源

管理顧客關係

管理全面行銷架構12全面行銷架構合作網路價值探索資源空間核心

競爭能力競爭能力

策略規劃的中心角色以資產組合的方式管理公司事業評估每個事業的優勢，根據：市場成長率公司地位適配性建立策略Next:Figure13策略規劃的中心角色以資產組合的方式管理公司事業Next:策略規劃、執行及控制程序公司規劃部門規劃事業規劃產品規劃組織執行衡量結果採取修

正行動診斷結果執行規劃控制14策略規劃、執行及控制程序公司規劃部門規劃事業規劃產品規劃組織公司與事業部的策略規劃界定公司使命建立策略事業單位(SBUs)指派資源給各策略事業單位規劃新事業，縮編或刪減老舊事業15公司與事業部的策略規劃界定公司使命15界定公司使命我們的事業為何？顧客是誰？給顧客的價值為何？我們的事業未來為何？我們的事業應為何？16界定公司使命我們的事業為何？16使命宣言使命宣言

(missionstatement)提供企業未來十到二十年的方向與管理者、員工與顧客分享提供員工共同的目標、方向及機會17使命宣言使命宣言

(missionstatement)1使命宣言使命宣言的重要特質聚焦少數的目標強調公司引以為榮的政策與價值界定公司營運的主要競爭範疇18使命宣言使命宣言的重要特質18界定事業以產品來界定事業?以市場來界定事業?事業必須視為滿足顧客的程序，而非產品產生的過程Next:table19界定事業以產品來界定事業?Next:table19界定事業公司產品市場定義佳能我們製造影印設備我們協助改善辦公室生產力Petronas我們銷售汽油我們供應能源新力影片我們製片我們製造娛樂大英百科全書我們賣百科全書我們配銷資訊東芝我們製造冷氣機我們提供家中氣溫控制20界定事業公司產品市場定義佳能我們界定事業-SBUs策略事業單位(strategicbusinessunits,SBUs)大型企業常管理不同的事業每個事業有各自的策略奇異公司將事業分成49個策略事業單位21界定事業-SBUs策略事業單位(strategicbusi界定事業-SBUs策略事業單位的特徵一個單一事業或相關事業的集合有自己的競爭者有專責的管理者負責策略規劃和利潤績效22界定事業-SBUs策略事業單位的特徵22評估成長機會規劃新事業縮編或結束老舊事業未來想達成的銷售額和所預估的銷售額有差距時，如何填補策略規劃缺口？Next:Figure23評估成長機會規劃新事業未來想達成的銷售額和所預估的銷售額策略規劃缺口期望

銷售額目前資

產組合時間(年)策略規劃

缺口銷售額(百萬美元)多角化成長整合成長密集成長24策略規劃缺口期望

銷售額目前資

產組合時間(年)策略規劃

缺評估成長機會－密集成長改善現有事業的績效Ansoff：以產品／市場擴展格矩(Ansoff’sProduct-MarketExpansionGrid)偵測新的密集成長機會Next:Figure25評估成長機會－密集成長改善現有事業的績效Next:市場開發策略

(多角化策略)

新市場

產品／市場擴展格矩市場滲透策略

產品開發策略現有產品

新產品

現有市場

Next:case26市場開發策略(多角化策略)新市場產品／市場擴展格矩市場STARBUCKS

STARBUCKSISEVERYWHERE星巴克採行密集成長策略 1996年八月

星巴克於東京銀座開設第一家海外分店27STARBUCKSSTARBUCKSISEVERY評估成長機會－整合成長整合成長(integratedgrowth)的三個方向供應商→向後整合批發/零售商→向前整合競爭廠商→水平整合28評估成長機會－整合成長整合成長(integratedg評估成長機會－多角化成長多角化成長(diversificationgrowth)發展現有事業之外的好機會何謂「好機會」？新事業具有高度吸引力，且公司在新事業中確實具有成功的潛力29評估成長機會－多角化成長多角化成長(diversific評估成長機會－縮編/放棄老舊事業降低成本，取得所需要的資源將焦點轉到具成長力的事業切勿浪費精力與資源去拯救無可救藥的事業30評估成長機會－縮編/放棄老舊事業降低成本，取得所需要的資源組織與組織文化組織文化組織共享的經驗、故事、信念與規範31組織與組織文化組織文化31組織與組織文化高績效亞洲企業成功關鍵市場導向創新企業文化組織氣候Next:Figure32組織與組織文化高績效亞洲企業成功關鍵Next:Figur事業單位的策略規劃事業單位的策略規劃程序事業部

使命目標

形成策略

形成方案

形成執行回饋

控制外部環

境分析內部環

境分析SWOT33事業單位的策略規劃事業單位的策略規劃程序事業部

使命目標

形事業部使命每個事業單位必須在公司較廣闊的使命下界定本身特定的任務Next:Figure34事業部使命每個事業單位必須在公司較廣闊的使命下界定本身特定的SWOT分析Strengths

優點Threats

威脅Weaknesses

缺點Opportunities

機會外部環境分析內部環境分析35SWOT分析Strengths

優點Threats

威脅We外部環境分析外部環境(機會與威脅)分析事業單位必須監視重要的總體環境因素及個體環境因素環境掃瞄，找出新的機會供應市場中短缺的商品以新的方法供應現有產品全新的產品/服務36外部環境分析外部環境(機會與威脅)分析36外部環境分析市場機會分析(MOA)機會中的利益，對特定的目標市場相當清楚且具說服力嗎？目標市場能夠以有成本效益的媒體和經銷管道來觸及？公司擁有或可取得傳達此顧客利益所必須的關鍵能力與資源？公司比實際或潛在的競爭者更能傳送此利益嗎？財務的投資報酬率可達到或超越公司投資所需要的門檻嗎？37外部環境分析市場機會分析(MOA)37外部環境分析外部環境的威脅不利的趨勢或發展所引發的挑戰若無行銷防禦行動，將導致銷售額或利潤的惡化38外部環境分析外部環境的威脅38機會矩陣１３２４高低高低吸引力成功的機率39機會矩陣１３２４高低高低吸引力成功的機率39威脅矩陣１３２４高低高低嚴重性發生的可能性40威脅矩陣１３２４高低高低嚴重性發生的可能性40內部環境分析各事業定期評估其優缺點無須矯正所有缺點不可以優勢自滿考慮是否發展新的優勢以能力為基礎的競爭(capabilities-basedcompetition)整合各部門的核心競爭力Next:marketingmemo41內部環境分析各事業定期評估其優缺點Next:marketi行銷備忘錄如何進行內部分析?見課本page.49，確認優劣勢分析的檢核表是否還有其它值得確認的事項?42行銷備忘錄如何進行內部分析?42目標形成設定目標、完成時間、達到水準目標管理(managesbyobjectives,MBO)目標組合層級化目標計量化設定合理的目楆各目標之間一致化43目標形成設定目標、完成時間、達到水準43策略形成目標指出一事業單位要達成的指標策略則是到達目標的方法Next:Figure44策略形成目標Next:Figure44MichaelPorter基本型策略成本領袖策略(costleadership)差異化策略(differentiation)集中策略(focus)45MichaelPorter基本型策略成本領袖策略(cos策略形成策略群組由相同的市場或市場區隔內，採行相同策略的廠商所組成追求不明確策略的廠商，採行中庸之道將是績效最差者營運—比競爭者在執行相同活動時更有效果就可勝利?—易招致模仿策略—執行與競爭者有別的活動，或以不同方式執行相似活動—難以模仿46策略形成策略群組營運—比競爭者在執行相同活動時更有效果就可勝策略聯盟策略聯盟(strategicalliances)產品或服務聯盟促銷聯盟物流聯盟聯合定價Next:case47策略聯盟策略聯盟(strategicalliances)NStaralliance

StarAlliance16airlinescovermostoftheglobe航空界的眾星聯盟，結合了十六家航空公司成為全球夥伴，使乘客可到達700個目的地48StarallianceStarAlliance方案形成與執行事業單位一旦發展出主要策略，接著是詳細的支援性方案讓策略執行更容易成功的要素風格技術人員價值觀49方案形成與執行事業單位一旦發展出主要策略，接著是詳細的支援回饋與控制公司須追蹤結果並監視環境的新發展環境一旦改變，公司必須檢討並修正其執行方案、策略，甚至目標50回饋與控制公司須追蹤結果並監視環境的新發展50行銷計畫書有時稱企畫書為期一年五頁到五十頁需要各功能部分的團隊投入顧客導向與競爭者導向Next:lastslide51行銷計畫書有時稱企畫書Next:lastslide5行銷備忘錄行銷計畫書的要點簡潔精確務實完善Slideending52行銷備忘錄行銷計畫書的要點Slideending52谢谢12月-2202:22:2602:2202:2212月-2212月-2202:2202:2202:22:2612月-2212月-2202:22:262022/12/162:22:26谢谢12月-2223:52:3323:5223:5212演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第二章發展行銷策略與計畫55第二章發展行銷策略與計畫1本章學習目標了解行銷對顧客價值的影響知曉策略規劃在組織中不同層級的執行知道並熟悉行銷程序的主要步驟熟知行銷計劃的主要內容Next:Figure56本章學習目標了解行銷對顧客價值的影響Next:Figure價值傳遞流程選擇價值提供價值溝通價值製造產品銷售產品傳統實體作業程序價值創造和傳送的程序57價值傳遞流程選擇價值提供價值溝通價值製造產品銷售產價值傳遞流程為何要創造、傳遞價值？在極度競爭的環境下，消費者更加理性，選擇也更多精心微調價值傳遞的流程，正確選擇、提供、溝通優越的價值，企業方能致勝Next:Figure58價值傳遞流程為何要創造、傳遞價值？Next:Figure4價值傳遞流程日本企業對價值傳遞的去蕪存菁零顧客回饋時間零產品改進時間零採購時間零準備時間零缺點Next:Figure59價值傳遞流程日本企業對價值傳遞的去蕪存菁零顧客回饋時間零產品NirmalyaKumar：行銷3VsValueSegmentValuePropositionValueNetwork界定價值區隔或顧客

界定價值命題

界定價值網絡

60NirmalyaKumar：行銷3VsValueValueMichaelPortor：價值鏈價值鏈(valuechain)界定出特定事業內創造價值與成本的關鍵活動包括五個主要活動及四個支援性活動Next:Figure61MichaelPortor：價值鏈價值鏈(valuech價值鏈內向

配送作業外向

配送行銷

與

銷售服務利潤潤利採購技術發展人力資源管理公司基礎設備支援性活動主要活動62價值鏈內向

配送作業外向

配送行銷

與

銷售服務利潤潤利採購核心競爭能力較佳品質或較低價格之非關鍵資源：由外部取得(外包)擁有並培植核心資源與競爭能力NIKE本身不進行產品之製造，而將之外包於其它地方NIKE的核心競爭能力：設計與採購63核心競爭能力較佳品質或較低價格之非關鍵資源：由外部取得(外包核心競爭能力核心競爭能力的三項特質競爭優勢的來源可應用到各類市場競爭者難以模仿64核心競爭能力核心競爭能力的三項特質10全面行銷導向與顧客價值三大關鍵價值探索發現新的商機？價值創造開發新的產品？價值傳遞更有效率？Next:Figure65全面行銷導向與顧客價值三大關鍵Next:Figure11全面行銷架構合作網路價值探索資源空間核心

競爭能力競爭能力

空間顧客聚焦認知空間價值創造事業夥伴事業領域顧客利益價值傳遞事業夥伴

管理內部資源

管理顧客關係

管理全面行銷架構66全面行銷架構合作網路價值探索資源空間核心

競爭能力競爭能力

策略規劃的中心角色以資產組合的方式管理公司事業評估每個事業的優勢，根據：市場成長率公司地位適配性建立策略Next:Figure67策略規劃的中心角色以資產組合的方式管理公司事業Next:策略規劃、執行及控制程序公司規劃部門規劃事業規劃產品規劃組織執行衡量結果採取修

正行動診斷結果執行規劃控制68策略規劃、執行及控制程序公司規劃部門規劃事業規劃產品規劃組織公司與事業部的策略規劃界定公司使命建立策略事業單位(SBUs)指派資源給各策略事業單位規劃新事業，縮編或刪減老舊事業69公司與事業部的策略規劃界定公司使命15界定公司使命我們的事業為何？顧客是誰？給顧客的價值為何？我們的事業未來為何？我們的事業應為何？70界定公司使命我們的事業為何？16使命宣言使命宣言

(missionstatement)提供企業未來十到二十年的方向與管理者、員工與顧客分享提供員工共同的目標、方向及機會71使命宣言使命宣言

(missionstatement)1使命宣言使命宣言的重要特質聚焦少數的目標強調公司引以為榮的政策與價值界定公司營運的主要競爭範疇72使命宣言使命宣言的重要特質18界定事業以產品來界定事業?以市場來界定事業?事業必須視為滿足顧客的程序，而非產品產生的過程Next:table73界定事業以產品來界定事業?Next:table19界定事業公司產品市場定義佳能我們製造影印設備我們協助改善辦公室生產力Petronas我們銷售汽油我們供應能源新力影片我們製片我們製造娛樂大英百科全書我們賣百科全書我們配銷資訊東芝我們製造冷氣機我們提供家中氣溫控制74界定事業公司產品市場定義佳能我們界定事業-SBUs策略事業單位(strategicbusinessunits,SBUs)大型企業常管理不同的事業每個事業有各自的策略奇異公司將事業分成49個策略事業單位75界定事業-SBUs策略事業單位(strategicbusi界定事業-SBUs策略事業單位的特徵一個單一事業或相關事業的集合有自己的競爭者有專責的管理者負責策略規劃和利潤績效76界定事業-SBUs策略事業單位的特徵22評估成長機會規劃新事業縮編或結束老舊事業未來想達成的銷售額和所預估的銷售額有差距時，如何填補策略規劃缺口？Next:Figure77評估成長機會規劃新事業未來想達成的銷售額和所預估的銷售額策略規劃缺口期望

銷售額目前資

產組合時間(年)策略規劃

缺口銷售額(百萬美元)多角化成長整合成長密集成長78策略規劃缺口期望

銷售額目前資

產組合時間(年)策略規劃

缺評估成長機會－密集成長改善現有事業的績效Ansoff：以產品／市場擴展格矩(Ansoff’sProduct-MarketExpansionGrid)偵測新的密集成長機會Next:Figure79評估成長機會－密集成長改善現有事業的績效Next:市場開發策略

(多角化策略)

新市場

產品／市場擴展格矩市場滲透策略

產品開發策略現有產品

新產品

現有市場

Next:case80市場開發策略(多角化策略)新市場產品／市場擴展格矩市場STARBUCKS

STARBUCKSISEVERYWHERE星巴克採行密集成長策略 1996年八月

星巴克於東京銀座開設第一家海外分店81STARBUCKSSTARBUCKSISEVERY評估成長機會－整合成長整合成長(integratedgrowth)的三個方向供應商→向後整合批發/零售商→向前整合競爭廠商→水平整合82評估成長機會－整合成長整合成長(integratedg評估成長機會－多角化成長多角化成長(diversificationgrowth)發展現有事業之外的好機會何謂「好機會」？新事業具有高度吸引力，且公司在新事業中確實具有成功的潛力83評估成長機會－多角化成長多角化成長(diversific評估成長機會－縮編/放棄老舊事業降低成本，取得所需要的資源將焦點轉到具成長力的事業切勿浪費精力與資源去拯救無可救藥的事業84評估成長機會－縮編/放棄老舊事業降低成本，取得所需要的資源組織與組織文化組織文化組織共享的經驗、故事、信念與規範85組織與組織文化組織文化31組織與組織文化高績效亞洲企業成功關鍵市場導向創新企業文化組織氣候Next:Figure86組織與組織文化高績效亞洲企業成功關鍵Next:Figur事業單位的策略規劃事業單位的策略規劃程序事業部

使命目標

形成策略

形成方案

形成執行回饋

控制外部環

境分析內部環

境分析SWOT87事業單位的策略規劃事業單位的策略規劃程序事業部

使命目標

形事業部使命每個事業單位必須在公司較廣闊的使命下界定本身特定的任務Next:Figure88事業部使命每個事業單位必須在公司較廣闊的使命下界定本身特定的SWOT分析Strengths

優點Threats

威脅Weaknesses

缺點Opportunities

機會外部環境分析內部環境分析89SWOT分析Strengths

優點Threats

威脅We外部環境分析外部環境(機會與威脅)分析事業單位必須監視重要的總體環境因素及個體環境因素環境掃瞄，找出新的機會供應市場中短缺的商品以新的方法供應現有產品全新的產品/服務90外部環境分析外部環境(機會與威脅)分析36外部環境分析市場機會分析(MOA)機會中的利益，對特定的目標市場相當清楚且具說服力嗎？目標市場能夠以有成本效益的媒體和經銷管道來觸及？公司擁有或可取得傳達此顧客利益所必須的關鍵能力與資源？公司比實際或潛在的競爭者更能傳送此利益嗎？財務的投資報酬率可達到或超越公司投資所需要的門檻嗎？91外部環境分析市場機會分析(MOA)37外部環境分析外部環境的威脅不利的趨勢或發展所引發的挑戰若無行銷防禦行動，將導致銷售額或利潤的惡化92外部環境分析外部環境的威脅38機會矩陣１３２４高低高低吸引力成功的機率93機會矩陣１３２４高低高低吸引力成功的機率39威脅矩陣１３２４高低高低嚴重性發生的可能性94威脅矩陣１３２４高低高低嚴重性發生的可能性40內部環境分析各事業定期評估其優缺點無須矯正所有缺點不可以優勢自滿考慮是否發展新的優勢以能力為基礎的競爭(capabilities-basedcompetition)整合各部門的核心競爭力Next:marketingmemo95內部環境分析各事業定期評估其優缺點Next:marketi行銷備忘錄如何進行內部分析?見課本page.49，確認優劣勢分析的檢核表是否還有其它值得確認的事項?96行銷備忘錄如何進行內部分析?42目標形成設定目標、完成時間、達到水準目標管理(managesbyobjectives,MBO)目標組合層級化目標計量化設定合理的目楆各目標之間一致化97目標形成設定目標、完成時間、達到水準43策略形成目標指出一事業單