战略管理郭成惠

课程目的：了解环球企业战略管理的意义、重要性、战略的内涵，以及一些重要的基本概念。基于传统战略分析与决策程序的不足，详细介绍策略形态分析法的思考流程，切入战略形态的：“形”（Posture)与“势”(Move)的为用。协助学员强化战略思考的能力,以确保环球企业的战略决策品质,并进一步建立持久的竞争优势.战略管理StrategyManagement(一)受尊敬的全球智能企业

世界20强:1.朗讯技术2.英特尔3.蒙桑特4.阿恩斯塔和杨(ErnstandYoung)5.施乐公司15.安德森咨询公司6.亚瑟.安德森16.阳光微系统公司7.舒莱脱.帕卡德17.Faiza食品公司8.IBM18.西门子9.微软公司19.雪佛龙10.3M公司20.英国石油公司11.诺基亚14.GE公司欧洲5强:1.诺基亚(芬兰)2.斯堪尼亚汽车公司(瑞典)3.西门子(德国)4.BP公司(英国)5.赛雷米公司(瑞典)20世纪企业21世纪企业（关键在于追求人类的幸福）（成为得到社会尊敬支持的企业）企业长青环球企业经营的发展方向追求利润发生公害环保对策企业规模扩大保健事业经营与社会同感、共存高效经营透明经营利润与社会需求协调环保文艺科技活动公益活动提高脑力劳动者的生产率问题环顾我们的周围，有没有存活至今的百岁长寿企业呢？举例说明。观点透视：远景型企业—百年企业的“秘诀”核心信仰（保持）未来显像（激发变革）核心价值核心使命宏大远景目标鲜活描述问题目前中国企业战略管理主要的问题有哪些？战略远景规划VisionaryPlanning使命Mission战略Strategy行动计划ActionPlans实施Implementation观察FeedbackPeterDrucker(1954)“我们的企企业是什么么?它应该是什什么?”*样子---形貌(企业的战战略形态)*想-----战略略选择KennethR.Andrews:“战略是由目目标.意志志或目的,以及为达达到这些目目的而制定定的主要的的方针和计计划所构成成的一种模模式。”H.IAnsoff<<企业战略论论>>“战略基本本上是一整整套用来指指导企业组组织行为的的决策准则则.”产品与市场场范围竞争的优势势(成长方方向)协同作用增长向量HenryMintzberg:“战略为一种种’决策流流’-----它是是在管理组组织和环境境之间的相相互作用中中产生的,并贯穿于于整个时间间过程中””R.N.Antony(1965):“企业为了适适应外部环环境,对目目前从事或或将来要从从事的经营营活动所进进行的决策策”企业战略管管理基本模模型宗旨顾客分析环境分析竞争者分析公司分析目标战略象征人员结构信息决策过程激励战略管理基基本模型资源与能力战略分析期望环境战略选择战略实施规划与分配配资源组织结构与与设计管理战略变变革选择战略评估战略鉴别战略问题战略管理（（StrategicManagement））基本问题1、战略管管理基本概概念2、主要战战略形势分分析工具3、企业宗宗旨与战略略目标（StrategicObjectives））4、竞争战略制制定与形成成5、公司战战略制定与与形成战略管理（（StrategicManagement））基本问题6、目标化化战略制定定与形成7、企业战战略实施（（StrategicImplementation））组织结构（（OrganizationalStructure））人员、信息息与激励目标管理与与平衡记分分表（BalancedScorecard）文化（OrganizationalCulture）与管理变革革（ChangedManagement）战略管理的的层次与类类型1、公司战战略事业领域资源分配协同效果进入/退出出公司宗旨与与目标3、职能战战略（政策策）根据事业战战略，各职职能部门如如生产、营营销、人力力资源、技技术、财务务为实行事事业战略而而确定的政政策与主要要行动战略管理的的层次与类类型战略计计划环环节环境分分析经济社会-文文化科技政治机会和和威胁胁评估现现有绩绩效使命目标Goal目的Objectives策略产业分析结构演变竞争竞争分分析和和定位位SWOT分析战略选选择事业单单位企业战略评评价资源要要求风险/报酬酬执行公司分分析结构资源流程员工文化强势与与弱势势WhereareweNow?WhereshouldweGo?HowdoweGetThere?战略计计划环环节(一)企业业使命(Mission)与主要目标标(Objectives)的选择(二)战略略环境分析析(StrategicAnalysis)分析外部竞竞争环境以以找出机会会(Opportunities)与威胁(Threats)分析内部环环境以找出出优势(Strengths)与劣势(Weakness)(三)战略选选择(四)战略略评价(StrategicEvaluation)(五)战略实实施(StrategicImplementation)使命经营范围,市场目标标描述比较具体回答(1)我们们事业为何何?(2)将朝朝什么方向向发展?(3)应该该朝什么样样方向发展展?DerekA.Bell:(a)要满足谁?

(b)要满足什么么?(c)如何满足客客户需要?确定使使命(Mission)(一)愿景景(Vision)1.公司长期希希望2.战略性性意图(StrategicIntents)3.核心理念企业灵魂企业精神企业凝聚力力4.未来展展望企业追求,争取的东东西为环境而改改变5.为公司司存在的价价值成果判断的的标准课堂练习：：企业Mission陈述目的（ObjectivesforMissionStatement））1、企业发发展方向2、保证整整个企业经经营目的的的一致性3、对用户户和社会的的承诺宣言言（我们的的业务是什什么？）David任务陈述九九要素1、用户：：企业用户户是谁？2、产品或或服务：是是什么？3、市场：：在哪个地地域里参与与竞争？4、技术：：企业技术术特征是什什么？5、回答股股东对企业业生存、增增长和盈利利的关切问问题6、理念7、自我认认识8、对企业业的公众形形象的关切切9、对员工工的关心戴维：任务务陈述评价价矩阵公司用户产品或服务市场对生存增长和盈利的关切技术宗旨自我认知对公共形象的关切对雇员的关心美国家庭日用品公司是是是是是非是非非辉瑞公司是是是非非非非非非美国电话电报公司非非是非非非是非非科宁玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷银行是是是是是是是是是夏威夷银行行任务陈述述最佳科宁公司最最差总体来讲，，在技术、、宗旨和对对生存、增增长、盈利利的关切表表述比较差差，而在产产品或服务务、市场营营销和自自我认知几几方面较好好环球企业愿愿景景(远景)四大内容容社会,人类类受惠受益益公司繁荣昌昌盛员工敬业乐乐业客户心满意意足环球企业任任务(Mission)AOL:不分时间地地点,把消消费者连结结第一DELLComputer:掌握”直接接”二字诀诀ebay:以物来交换换社群的焦焦点GE:若无法取得得产业第一一或第二的的位置,立立刻退出SouthWestAirline:””用相当于汽汽车的票价价:满足顾顾客对短程程旅行的需需求”Wal-Mart:天天超低价价PeterDrucker:企业目标体体系:1.市场地地位2.创新3.生产率率4.实物及及财务资源源5.获利性性6.经理的的工作表现现及提高7.工人的的工作表现现和态度8.社会责责任DavidAoker(1998)“StrategicMarketManagement”NY.JolinWikey&Sons.采用远景企企业必须有有:(一)一个个清楚的未未来远景与与战略(二)各成成员奉为圭圭臬,奉行行不渝(三)资源源(四)耐心心局限战略僵化(StrategicRigidity)判断正确,执行不正正确目标1.精确而而可衡量2.显示重重要议题3.具挑战战性而可达达成4.目标达达成期间先有战略还还是先有目目标一些比比较典典型的的商业业目标标第三年第二年第一年$16百万12万$12百万12万$10百万10万税赋、奖学金对社会的回报4.00元/小时变动率低于4%3.75元/小时变动率低于4%3.5元/小时变动率低于5%工资率工作稳定性对雇员的回报不劣于竞争者不劣于竞争者不劣于竞争者价格、质量、可靠性对消费者的回报$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每股股息每股收入对业主的回报$15百万0.11$12百万0.10$10百万0.10利润额利润/销售收入效率$140百万1.20单位$120百万1.10单位$100百万1.00单位销售收入单位销售收入增长目标和时间表可能的指数可能的属性(三)环球球战略略分析析(StrategicAnalysis)进行总体,行业及竞竞争环境分分析确认企业的的优势和劣劣势,机会会和威胁(SWOT)讨论影响企企业的十要要素主要战略形形势分析工工具1、产业环境的的结构性分分析Porter’s五力分析2、战略集集团分析3、顾客分分析4、竞争对对手分析5、关键成成功因素分分析6、宏观环环境分析7、行业吸吸引力与问问题8、组织资资产分析9、价值链链分析10、核心心竞争力分分析11、组织织文化分析析12、利益益相关者分分析13、SWOT分析行业环环境:(中观分析析)Porter五种竞争力力模式(TheFiveForceProcessModel)企业总总体环环境：：PEST分析法法政治法法律技术经济企业社会文文化产业环境的的结构性分分析：五力力分析基本框架潜在进入者者的威胁替代品品的威威胁顾客的力量量供应商的力力量现有企业的竞争现有竞争者者的竞争竞争者数量量与规模--众多的的、势均力力敌的竞争争者增长速度变变化产品差别化化程度企业多样性性生产能力利利用固定成本比比例退出障碍受其他四种种力的影响响替代品的威威胁替代品的价价格替代品的性性能转换成本潜在进入者者的威胁成长前景规模经济学习或经验验曲线品牌忠诚或或转换成本本资本要求分销渠道或或关键投入入品政府政策现有竞争者者预期报复复购买者议价价能力买方相相对集集中买方在在渠道道方面面居于于垄断断地位位买方无无转换换成本本买方形形成可可信的的后向向一体体化威威胁买方拥拥有全全面的的信息息供应商商议价价能力力供应商商相对对集中中供应商商的产产品居居于垄垄断地地位供应商商形成成可信信的前前向一一体化化威胁胁供应商商产品品有差差别或或已建建立了了转换换成本本竞争对对手分分析目的：：了解解舵手手发展展方式式与对对竞争争行动动的可可能反反应基本框框架：：长远远目标标；现现行战战略；；假设设能力力问题：：1、、攻击击行动动：对对现有有位置置是否否满意意；可可能采采取的的行动动；行行动的的实力力和严严重性性；2、防防御能能力；；反应应程度度（软软弱或或激烈烈）；；报复复效果果若干误误解：：1、、系统统地分分析竞竞争对对手是是不可可能的的；2、我我们对对于自自己的的竞争争对手手是非非常了了解的的，因因为我我们每每天都都在和和他们们竞争争实证结结果：：行动动者（（大小小）、、行动动性质质（可可见性性与复复杂性性，如如价格格/非非价格格等））、受受影响响者的的性质质（能能力，，如规规模等等）影影响反反应方方式、、程度度与速速度。竞争对对手分分析要要素基本框框架长远目目标（动力力）对手进进攻与与反击行行动概概略假设（认知知模式式）能力（优势势与弱弱点））现行战战略（竞争争方式式）竞争对对手情情报系系统任务：：收集集资料料与数数据——数据据编辑辑—数数据归归类——消化化性分分析——与战战略制制定者者交流流信息息—战战略所所需的的竟镇镇对手手分析析组织：：有组组织且且一个个领导导人专专门负负责（（副总总经理理及经经理助助理））；多多种实实施方方式（（规划划部中中竞争争对手手分析析小组组；对对手情情报协协调员员；战战略制制定者者非正正式完完成等等）；；正式式的文文件档档案系系统是是有益益的目的：：用到到战略略的制制定中中去（（必须须创造造性的的把数数据整整理成成简明明扼要要、可可用的的形式式，并并呈送送高层层管理理人员员）收集资资料和和数据据出版资资料：：产业业研究究（书书本、、专题题研究究）；；协会会（产产业统统计资资料））；商商业杂杂志与与报刊刊（专专业类类与管管理类类等））；公公司文文献（（上市市公司司报表表、年年度报报告、、网页页、手手册、、广告告、专专利等等）；；所在在地的的报纸纸等实地资资料：：本公公司内内人员员（市市场研研究人人员，，销售售与服服务，，技术术人员员，采采购部部门，，对手手前雇雇员，，逆向向工程程等））；服服务组组织（（行业业协会会，广广告机机构，，专业业会议议，市市场调调查公公司，，银行行，顾顾问等等）；；产业业观察察者（（证券券分析析者，，政府府有关关部门门，新新闻机机构等等）；；供应应商；；销售售商和和顾客客等注意：：处理理好两两个来来源的的关系系和实实地调调研技技巧竞争对对手情情报系系统数据编编辑：：剪选选关于于对手手的信信息，，会见见与对对手有有接触触的人人，提提供关关于对对手重重大事事件的的报表表，选选定管管理人人员就就对手手情况况定期期报告告数据归归类：：分对对手文文件卷卷宗，，对手手文库库及管管理人人或对对手分分析协协调员员，计计算机机储存存与摘摘要归归类消化性性分析析：数数据来来源可可靠性性排序序，数数据归归纳，，对手手年度度报告告的分分析，，主要要对手手财务务状况况分析析，产产品线线比较较分析析，相相对成成本估估计，，战略略动向向分析析与战略略制定定者交交流信信息：：定期期向重重要领领导人人呈交交剪辑辑汇编编，定定期的的对手手情况况汇报报，更更新、、深化化关于于对手手的汇汇报，，在计计划过过程中中呈交交对手手情况况简介介五种力力量分分析的的改进进与应应用改进--考考虑互互补企企业的的影响响--考考虑政政府管管制的的影响响应用之之一：：行业业（或或细分分市场场）的的选择择应用之之二：：改变变各种种竞争争力量量应用之之三：：利用用各种种力量量的变变化SWOT分析法法分析内内部环环境以以找出出优势势与劣劣势业务组组合管管理：：BCG模型（（二））优点：：--对对不同同产品品进行行分类类管理理--注注意资资金在在不同同产品品间的的最优优配置置--有有利于于企业业业务务组合合的平平衡不足：：--对对市场场地位位和行行业吸吸引力力评价价过于于简单单--有有时难难以确确定业业务属属于哪哪一类类--业业务间间的资资金共共用/配合合可能能并不不是最最关键键的业务组组合管管理：：GE矩阵（（二））市场吸吸引力力指标标市场增增长率率市场规规模竞争状状况进入障障碍技术盈利性性管制等等相对地地位指指标市场份份额营销力力量研究与与开发发实力力生产财务资资源形象管理能能力等等公司核核心竞竞争力力长期发发展：：GTE（99.8-164.6））与NEC（38-218.9）），前者增增长不不到2倍，，后者者增长长接近近6倍倍根源在在于把把企业业看成成是核核心能能力组组合还还是产产品组组合NEC的具体体做法法：C&C，战略架架构，，资源源配置置竞争力力：竞竞争优优势的的根源源（本本田案案例））核心竞竞争力力/能能力：：卓越越技术术+治治理机机制+集体体学习习公司核核心竞竞争力力性质：：创造造顾客客价值值，可可以用用在多多种产产品中中，难难以模模仿；；其实实质是是无形形资产产和组组织能能力的的杠杆杆利用用（经经济范范围））核心竞争力力的建立是是赢得长期期竞争优势势的法宝四个层次的的竞争：核核心技术、、整合核心心技术、核核心产品、、最终产品品发展战略架架构：达到到战略意图图的导航图图培养和利用用竞争力：：内部研发发、联盟、、兼并；组组织结构；；集体学习习与创新等等动员整个组组织：共同同思维模式式与目标，，关注于增增强能力的的并购，小小组与团体体激励等组合管理管理方式--通常用用BCG模型、GE模型、产品品/市场开开发矩阵等等--通常通通过兼并进进行--被收购购的单位是是独立的，，根据单位位业绩给以以管理队伍伍报偿--公司提提供资金和和职业管理理技能，并并提出目标标和进行业业绩评价公司为股东东创造价值值的方法（（bankerandreviewer）--利用专家和和分析资源源选择有吸吸引力的兼兼并对象--利用公公司范围的的融资能力力提供资金金--引进职职业管理技技能--提供高高质量的评评估和训导导等适用性--要求资资本市场不不完善，管管理经验稀稀缺--管理技技能需要和和行业知识识或经验结结合--较不适适用于发达达经济，而而适用于发发展中国家家目标行业选选择行业吸引力力分析--市场（（规模、成成长率）、、竞争状况况、财务收收益率、技技术、社会会、政治行业相关性性分析--企业价价值链的分分析--市场相相关、生产产相关、采采购相关、、技术相关关、基本设设施相关企业资源与与能力分析析--在哪些些资源与能能力方面具具有优势或或劣势--选择能能发挥本企企业资源和和能力优势势的领域作作为侯选行行业核心竞争力力/能力分分析--一组卓卓越技术与与技能的集集合体--是积累累性学习的的结果--寻找未未来的新的的经营领域域的基础目标行业选选择：杠杆杆原理企业剩余资资源行业吸引力力与相关性杠杆原理：：1、作用用对象是目目标行业2、作用力力是企业剩剩余资源3、杠杆长长度是行业业吸引力和和相关性4、支点是是企业核心心能力企业核心能能力目标行业目标行业进进入策略目标、方式式、节奏、、对象主要方式：：内部发展展、战略联联盟、并购购--内部开开发：纵向向链裂变；；独资新建建；技术““副产品””；人才利利用等--合并与与收购：吸吸收合并；；新设合并并；资产收收购；股份份收购等--战略联联盟：松散散市场关系系（网络组组织、机会会性联盟等等）；契约约关系（分分包、许可可证、特许许等）；正正式的所有有关系（联联营、合资资等）并购或联盟盟的对象选选择不同进入策策略的比较较内部开发--优点：：熟悉和易易于控制关关键资源；；易管理--缺点：：时间长；；不确定性性大；要求求资源与能能力高；可可能遇到进进入障碍--较适合合规模大、、技术领先先企业并购--优点：：速度快；；无进入障障碍；获得得外部资源源与能力等等--缺点：：较大财力力；并购后后的整合难难度等联盟--优点：：弥补自身身资源与能能力不足；；减少进入入障碍--缺点：：双方目的的不同，易易冲突与难难以管理；；可能培养养竞争对手手重组（restructuring）管理方式--在重大大变化开始始时寻找待待发展的、、病态的、、受威胁的的组织--公司干干预，改变变单位的管管理队伍，，变换战略略，注入技技术等--进行随随后的兼并并以便达到到大的规模模，并将不不需要和无无联系部分分卖掉为股东创造造价值的方方法（selectorandintervener）--管理层慧眼眼辨别价值值低估的公公司或处于于转型中行行业--改变业业务经营方方式，以取取得优势适用性--要注意意风险和时时机--如果重重组和取得得好的表现现后有不易易卖掉的风风险转移技能管理方式--事业有有相当自主主性，但相相互合作，，以利用事事业间组织织的相似性性来取得综综效（常用用价值链分分析方法））--利用跨跨事业的委委员会、任任务小组或或其他形式式来获取和和转移技能能--事业管管理人员的的业绩评估估包括单位位绩效和技技能转移事业间相似似性与技能能特征--足够大大的有意义义的相似性性，以共用用专家或技技术--涉及对对竞争优势势重要的价价值活动--要转移移的技能本本身具有竞竞争优势创造价值的的方式（integrator）常见陷阱--事业间间相似性不不够，技能能本身无竞竞争优势--未对关关键人员进进行重新安安排--未采取取促进技能能转移的管管理机制等等共享活动管理方式与与条件--通常采采用内部发发展或并购购方式--通过特特定组织方方式克服合合作或共享享的阻力--主要根根据集团或或公司业绩绩来进行激激励--通过共共享活动来来降低成本本或增加差差别化--共享活活动必须对对竞争优势势有较大影影响--共享活活动通常应应有较大规规模经济价值创造方方式（integrator）陷阱--共享活活动的协调调成本大于于产生收益益；未采取取促进共享的管理理机制等多样化战略略检验吸引力检验验--五种力力量；GE模型--考虑进进入后情况况（进入本本身效应））--“高””相关性或或低进入成成本时易被被忽略进入方式的的成本有效效性--并购的的效率与资资本市场的的有效性有有关--内部开开发需要克克服进入障障碍--在高吸吸引力是易易忽视进入入成本增值性（betteroff）--新单位或已已有单位增增值--一次性性或持续性性；转手或或持有--可能由由于追求成成长而被忽忽略多样化战略略检验核心能力/竞争力检检验--是否涉涉及核心技技术，其对对多行业竞竞争优势的的重要性--是否有有相应的管管理机制（（如跨事业业、跨功能能单位之间间的交流与与协作等））--是否具具备集体学学习能力与与文化--是否能能产生新的的对顾客有有价值的创创新产品或或新事业领领域--是否有有明确的战战略意图或或远景--对核心心竞争力/能力的改改善有无作作用等环球公司战战略的制定定与形成1、业务组组合管理------BCG模型------GE矩阵2、公司核核心竞争力力3、实践中中常见的四四种公司战战略4、多样化化战略产业全球化化动机GeorgeSYip(1988)市场动机顾客需求的的演进全球顾客全球通路营销的可转转换程序经济动机产业本资规模/范围围经济国家成本的的差异竞争动机国家/区域域间的相互依赖程程度竞争者全球球化程度政府动机贸易障碍法律规章技术/标准准企业国际化化过程论1、渐进论论：目标市场选选择的渐进进性：由近近及远，先先熟悉后陌陌生。通常常是：本地地市场—地地区市场——全国市场场—海外相相邻市场——全球市场场经营方式的的渐进性：：先易后难难，逐步升升级。通常常是：纯国国内经营——通过中间间商间接出出口—企业业自行直接接出口—设设立海外销销售分部——设立海外外分公司跨跨国生产原因：经营营国际化是是管理人员员学习，掌掌握和消化化有关知识识，逐步积积累国际营营销经验的的过程：主主要在跨国国经营的初初级阶段经营国际化化的阶段：：国内营销销阶段；实实验性卷入入阶段；积积极投入阶阶段；国际际战略阶段段企业过程化化过程论2、带动论论定单带动论论：最初的的出口冲动动客户带动论论：服务性性行业，如如银行、保保险、广告告等关键企业带带动论：企企业的社会会关系网络络性3、系统优优化论进行系统分分析、优化化选择国际市场进进入战略间接出口---通过过国外公司司采购机构构；大型贸贸易公司；；出口管理理公司直接出口---国外外分销商，，分销代理理人，直属属营销分部部；对出口口产品的经经营保留控控制权，便便于积累经经验等，但但风险也增增大许可证贸易易---包括括专利、专专有技术、、商标等的的交易，属属于技术转转让范畴，，快速、便便捷进入国国际市场特许经营---如全全聚德、IBM兰色快车等等国际市场进进入战略合资经营--是国际际商务的一一种重要形形式，是为为了互相取取长补短，，联合起来来实现单个个企业难以以实现的目目标或绕过过各种国际际市场进入入壁垒--好处较较直接、明明显，近在在眼前；困困难和问题题较间接、、隐蔽；失失败率约在在50%以以上--主要形形式：“市市场换技术术”；合作作生产原材材料和零部部件；合作作科研等独资资新新建建--控控制制性性强强，，但但投投资资风风险险和和不不可可逆逆转转性性大大购并并--投投资资大大，，有有整整合合问问题题，，但但时时间间短短，，克克服服进进入入障障碍碍国际际市市场场进进入入战战略略基基本本理理论论渠道道选选择择的的总总供供货货成成本本--直直接接出出口口或或间间接接出出口口交易易成成本本论论--市市场场进进入入战战略略选选择择的的核核心心是是跨跨国国经经营营““控控制制程程度度””（（控控股股：：平平衡衡；；少少数数））--控控制制程程度度取取决决于于资资产产专专用用性性、、环环境境不不确确定定性性、、搭搭便便车车问问题题等等因因素素战略略行行为为论论--获获取取利利润润，，克克服服市市场场进进入入壁壁垒垒；；成成本本劣劣势势和和报报复复威威胁胁--兼兼并并或或合合并并：：瞄瞄准准特特定定细细分分市市场场；；合合资资或或联联盟盟等等国际际市市场场进进入入战战略略基基本本理理论论组织织能能力力论论--专专业业知知识识（（产产品品为为基基础础））；；组组织织知知识识（（经经营营活活动动管管理理协协调调为为基基础础））--进进入入方方式式要要考考虑虑组组织织知知识识的的移移植植（（兼兼并并或或新新建建））时机机问问题题--快快速速进进入入的的经经济济成成本本--进进入入过过晚晚的的机机会会成成本本--早早期期进进入入，，但但不不打打头头炮炮全球球战战略略：：价价值值链链理理论论价值值链链与与竞竞争争优优势势--价价值值创创造造实实际际来来自自企企业业价价值值链链上上的的特特定定环环节节（（直直接接活活动动或或支支持持活活动动））。。抓抓住住特特定定环环节节及及其其优优势势（（或或垄垄断断）），，也也就就控控制制了了整整个个价价值值链链。。价值值链链的的地地理理分分布布：：布布局局问问题题与与协协调调问问题题--布布局局集集中中；；规规模模经经济济；；经经验验曲曲线线；；比比较较优优势势与与聚聚合合效效应应等等--布布局局分分散散；；适适应应当当地地市市场场要要求求；；协协调调与与所所在在国国关关系系；；降降低低汇汇率率风风险险等等--协协调调问问题题：：指指分分布布于于各各国国的的价价值值活活动动之之间间的的相相互互联联系系价值值链链与与战战略略选选择择--如如果果企企业业的的优优势势主主要要来来自自价价值值链链上上游游环环节节，，则则宜宜选选择择全全球球战战略略；；若若来来自自下下游游，，则则宜宜选选择择多多国国战战略略全球球竞竞争争的的布布局局与与协协调调问问题题价值活动布局问题协调问题生产零配件生产和成品装运点选址生产任务在各生产点之间的分配，流程协调市场营销产品/市场选择；广告/营销点选择品牌/渠道/价格统一性；产品定位统一性售后服务服务网点选点布局服务标准/流程控制的统一性研究开发科研中心数量与选点研究开发任务的分工与协调行业业全全球球化化驱驱动动力力市场场驱驱动动力力--新新兴兴市市场场；；消消费费偏偏好好的的国国际际化化；；全全球球或或区区域域渠渠道道的的增增长长；；全全球球品品牌牌成本本驱驱动动力力--规规模模经经济济；；加加速速的的技技术术革革新新；；交交通通发发展展；；低低成成本本的的生生产产要要素素等等政府府驱驱动动力力--减减少少关关税税和和非非关关税税壁壁垒垒；；建建立立贸贸易易区区；；国国有有经经济济的的民民营营化化竞争争驱驱动动力力--世世界界贸贸易易增增加加；；竞竞争争经经济济与与新新兴兴全全球球竞竞争争者者；；全全球球战战略略联联盟盟全球球战战略略杠杠杆杆市场场参参与与--国国家家/市市场场选选择择；；活活动动水水平平（（市市场场占占有有率率））产品品/服服务务--产产品品/服服务务特特点点与与统统一一性性等等价值值活活动动的的分分布布--在在何何地地布布置置何何种种价价值值活活动动，，如如何何协协调调营销销--涉涉及及品品牌牌、、广广告告和和其其他他营营销销要要素素协协调调竞争争活活动动--各各种种竞竞争争活活动动及及其其在在各各国国的的协协调调等等全球球战战略略的的收收益益与与成成本本收益益--减减少少成成本本；；规规模模经经济济；；降降低低要要素素成成本本；；集集中中化化的的生生产产；；灵灵活活性性--获获取取技技术术：：如如跟跟踪踪技技术术发发展展等等--提提高高产产品品质质量量：：如如集集中中一一点点的的差差别别化化--强强化化顾顾客客偏偏好好：：如如银银行行等等的的国国际际网网络络--增增强强竞竞争争杠杠杆杆：：如如多多市市场场竞竞争争成本本--协协调调、、汇汇报报、、人人员员等等管管理理成成本本--市市场场进进入入成成本本；；产产品品改改变变成成本本；；活活动动的的协协调调与与风风险险等等收益益与与成成本本平平衡衡、、全全球球战战略略的的程程度度多多样样性性企业业战战略略实实施施：：目目标标管管理理与与平平衡衡记记分分表表传统统目目标标设设定定方方法法目标标管管理理平衡衡记记分分表表实例例与与案案例例分分析析传统统的的目目标标设设定定方方法法-自自上上而而下下式式-自自下下而而上上式式-高高层层目目标标的的一一致致性性、、-增增加加了了激激励励性性一般般性性、、计计划划性性-易易于于有有效效执执行行-分分解解过过程程中中可可能能丧丧-结结合合了了实实践践中中的的新新失了了清清晰晰性性和和一一致致性性信信息息，，有有利利于于组组织织学学习习难以以有有效效执执行行-增增量量式式的的调调整整-不能了解解基层的新新信息-难难以形成协协调的、一一致性的目标-限制组织织学习的机机会平衡记分表表：目标与与指标顾客角度：：时间、质质量、性能能和服务等等，如供货货反应敏捷捷、顾客伙伙伴关系、、创新产品品等指标与与方法。内部业务角角度：对顾顾客满意度度有重大影影响的业务务程序，包包括影响循循环期、质质量、雇员员技能、生生产率、核核心能力等等的因素。。穿心与学习习角度：新新产品、技技术领先性性、上市时时间等。财务角度：：盈利、增增长与股东东价值等。。企业战略实实施：组织织结构企业战略管管理基本模模型组织结构的的基本类型型结构跟随战战略组织结构设设计与调整整原则多分部组织织结构设计计要点有机式组织织结构管理理的要点组织结构的的基本类型型职能型结构构多分部结构构矩阵组织网络结构有机的附加加结构--任务小小组；委员员会职能型结构构（U-型）按照生产、、营销、财财务、研究究与开发、、人力资源源等职能划划分组织（知识）专专业化经济济职能目标可可能偏离总总目标，不不利于训练练未来高层层管理人员员适合单一产产品/服务务的组织多分部结构构（M-型）按照地区、、产品、顾顾客类型或或其组合划划分组织各分部各自自相对独立立（通常为为利润中心心），下设设若干关键键职能组织织总部设有财财务和咨询询机构辅助助高层管理理者易于衡量各各部门/业业务的业绩绩；培养高高层管理人人员活动或资源源重复配置置；控制与与协调问题题适合多地区区、多产品品的企业；；大型组织织多分部结构构的变型母子公司的的组织与控控制模式H型结构（或或控股公司司型）--高度分分权，各子子公司保持持较大的独独立性，总总部缺乏有有效的监控控约束力度度--极端时时仅有人事事控制、财财务报表汇汇总等模拟分权制制的问题--规模和和复杂性超超出职能制制（划小核核算单位））--有尽可可能大的自自治权，““模拟”的的利润和损损失，内部部“转移价价格”和““分摊成本本”--化学工工业和材料料工业中的的一些公司司有机式组织织结构：简简单结构没有什么结结构时，很很可能是简简单结构低复杂性、、低正规化化、职权集集中在一个个人手中反应快、灵灵活、运营营成本低、、责任明确确适用于小型型组织（如如所有者与与经营者合合一的小企企业）；发发展初期；；简单、动动态的环境境高层信息超超载与风险险集中有机式组织织结构：矩矩阵组织按职能、产产品/项目目共同划分分组织目的是获得得U、M的优点（职职能专业化化对结果的的强调），，而避免各各自的缺点点双重指挥与与职权分享享--一般，，分配给项项目经理完完成项目目目标的权利利，而将晋晋升、年度度评价留给给职能经理理；保持经经常沟通、、协调--有可能能带来混乱乱和权利斗斗争适合于有多多个项目/产品、需需要依靠职职能专长的的组织多维制组织织有机式组织织结构：网网络结构仅有很小的的中心组织织，依靠其其他组织（（或其他单单位）以合合同为基础础进行制造造、营销或或其他关键键业务的经经营活动的的结构高灵活性和和应变能力力，并使组组织（或单单位）集中中精力做自自己最擅长长的事网络结构中中的单位受受到很强的的市场竞争争压力对制造活动动和供应品品（或服务务）的特质质等的控制制弱、专用用性减小需要有很多多可靠的供