战略制定与选择

战略制定与选择重庆大学工商管理学院2004/06/051教学目标：通过本章的学习，你能够做到：1、掌握战略选择的基本方向；2、掌握战略选择的基本准则；3、描述战略选择的三阶段框架；4、解释如何建立STOW矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵等。教学安排：课堂教学4节课。2战略制定的案例分析—福特汽车公司的战略选择与演变福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

3(一)通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品——轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。4福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

5(二)纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。1，塑料生产部门——供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。62．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。7(三)福特新荷兰有限公司——同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

8(四)金融服务集团——跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。9(五)其他跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。

10(六)调整战略略在它的发发展历史史上，福福特公司司曾经被被迫实行行了几次次调整战战略。在在第二次次世界大大战后，，福特公公司以每每月几百百万美元元的速度度亏损。。亨利．．福特二二世重组组了公司司并实行行分权制制，这使使公司迅迅速恢复复了元气气。也许被许许多美国国公司采采用的最最富戏剧剧性的调调整战略略是由福福特公司司在20世纪80年代早期期所完成成的。从从1979年到1982年，福特特公司的的利润亏亏损额达达5．11亿美元。。销售额额由1978年的420亿美元下下降到1981年的380亿美元。。不必说说，招特特公司陷陷入了严严重的危危机。11亏损的原原因之一一是激烈烈的国际际竞争。。也许更更重要的的是，许许多亏损损的原因因是福特特公司运运营的方方式。新新车的款款式看起起来像许许多年前前一样；；在部门门之间(如设计与与工程)很少沟通通；管理理层所做做的管理理公司员员工的工工作很不不如意；；很少向向上级部部门传达达情况等等。福特公司司的管理理层做了了些什么么来转变变这种情情况呢?首先，他他们显著著地减少少了运营营成本。。在1979年到1983年期间，，从运营营支出中中就节省省了4．5亿美元。。其次，，质量成成为头等等大事。。管理层层也改变变了福特特公司设设计小汽汽车的程程序。以以前，每每一个工工作单位位是独立立工作的的。现在在，设计计、工程程、装配配等部门门都在这这个过程程中一起起协调工工作。12不过，福福特公司司实行的的最重要要的改变变是一种种新的企企业文化化。从首首席执行行官PhilipCaldwell和总裁DonaldPetersen开始，改改变了公公司的优优先次序序。一种种新型管管理风格格建立起起来了，，该种管管理风格格强调联联合行动动和在工工作中所所有雇员员向着共共同的目目标一起起参与。。在福特特公司，，人们建建力起了了更加密密切的关关系，并并且更加加强调雇雇员、经经销商、、供应商商之间的的关系，，呈现了了一种新新的集体体工作精精神。13(七)放弃战略略多年来，，福特公公司不得得不不情情愿地放放弃它的的某些经经营单位位。例如如，在1989年10月，福特特公司和和一伙投投资商签签署了卖卖掉它Rouge钢铁公司司谅解备备忘录。。福特之之所以卖卖掉这家家公司是是因为它它不想支支付实现现其现代代化的成成本。估估计在其其实现现现代化的的几年中中，每年年的现代代化费用用1亿美元。。福特公公司做出出的其他他放弃决决策包括括：在1986年和1987年，分别别把化工工业务和和漆料业业务卖给给了杜邦邦公司。。14(八)收购和合合资经营营战略1989年11月2日，福特特公司以以25亿美元收收购了美美洲豹私私人有限限公司，，以作为为消除它它在汽车车市场上上的一个个弱点的的手段：：即产品品缺乏在在豪华轿轿车市场场上的竞竞争。豪豪华类别别的一些些竞争轿轿车有丰丰田公司司的凌志志LS400、本田阿阿库拉··传奇和和宝马三三个系列列。在1989年，豪华华轿车的的需求是是250亿美元，，预测到到1994年能增长长到400亿美元，，这个增增长速度度比整个个汽车市市场的增增长速度度要快得得多。福福特公司司把美洲洲豹轿车车看做是是进入美美国和欧欧洲豪华华轿车市市场的机机遇。15福特公司司也采用用合资经经营的战战略———具有较较重大意意义的两两项合资资经营是是和马自自达及日日产公司司实现的的。福特特公司和和马自达达公司一一起合作作生产五五种汽车车。例如如，在马马自达生生产车间间生产的的Probe汽车，外外部和内内部的设设计由福福特公司司进行，，细节性性的工程程技术由由马自达达公司完完成。16日产公司司和福特特公司正正在合作作开发前前轮驱动动的微型型货车，，福特公公司将由由俄亥俄俄州的卡卡车厂制制造该车车，并将将由两个个公司销销售。在在澳大利利亚，福福特公司司的Maverick汽车是日日产四轮轮驱动车车Patrol的一种车车款，它它由福特特公司的的经销商商销售，，而日产产公司经经销商销销售福特特公司的的Falmn客货两用用车和运运货车。。（案例例分析结结束）选自杨锡锡怀：《《企业战战略管理理——理理论与案案例》17第一节战战略略选择的的方向企业战略略(公司司战略)选择的的方向可可分为三三大类：：1、稳定定战略2、发展展战略3、撤撤退战战略18一、稳稳定战战略企业稳稳定战战略是是指限限于经经营环环境和和内部部条件件，企企业在在战略略期所所期望望达到到的经经营状状况基基本保保持在在战略略起点点的范范围和和水平平上的的战略略。采用稳稳定战战略的的企业业不需需要改改变自自己的的宗旨旨和目目标，，企业业只需需要集集中资资源于于原有有的经经营范范围和和产品品，以以增加加其竞竞争优优势。。19适用范范围：：对战战略期期环境境的预预测变变化不不大，，而企企业在在前期期经营营相当当成功功的企企业。。优点：：风险险比较较小，，企业业可以以充分分利用用原有有生产产经营营领域域中的的各种种资源源；减减少开开发新新产品品和新新市场场所必必需的的巨大大资金金投入入和开开发风风险；；避免免资源源重新新配置置和组组合的的成本本；防防止由由于发发展过过快、、过急急造成成的失失衡状状态。。20风险：：一旦旦企业业外部部环境境发生生较大大变动动，企企业战战略目目标、、外部部环境境、企企业实实力三三者之之间就就会失失衡，，将会会使企企业陷陷入困困境。。另外外，还还易使使企业业减弱弱风险险意识识，降降低对对风险险的敏敏感性性和适适应性性。21二、发发展战战略企业发发展战战略强强调充充分利利用外外部环环境的的机会会，充充分发发掘企企业内内部的的优势势资源源，以以求得得企业业在现现有的的战略略基础础上向向更高高一级级的方方向发发展。。1、发发展战战略可可选择择的方方向可从两两个角角度考考虑：：一是产产品、、市场场的扩扩张；；二是企企业的的横向向、纵纵向、、多元元化边边界的的扩张张。22（1））产品品、市市场的的扩张张产品与与市场场战略略组合合矩阵阵产品品现有产产品新产品品市场现有市场新市场产品开开发市场开开发市场渗渗透与与集中中多元化化发展展23市场渗渗透与与集中中在单一一市场场，依依靠单单一产产品，，目的的在于于大幅幅度增增加市市场占占有率率。彼得斯斯和沃沃特曼曼把这这种战战略称称为““坚守守阵地地”。。24产品开开发与与革新新这种战战略是是在原原有市市场上上，通通过技技术改改进与与开发发研制制新产产品。。它可可以延延长产产品的的寿命命周期期，提提高产产品的的差异异化程程度，，满足足市场场新的的需求求，从从而改改善企企业的的竞争争地位位25市场开开发这种战战略是是将企企业现现有的的产品品或服服务打打入一一个新新的市市场，，既可可以是是进入入国内内其他他地区区，也也可以以是进进入国国际市市场。。26多样化化发展展这是新新产品品与新新市场场结合合的结结果。。又可可分为为相关关多样样化（（相关关的技技术或或相关关的市市场））和不不相关关多样样化（（不相相关的的技术术、不不相关关的市市场））。27（2））企业业边界界的延延展方方向①横向向一体体化；；②纵向向一体体化；；③相关关多元元化；；④非相相关多多元化化。28（1））横向向一体体化向产业业价值值链相相同阶阶段方方向扩扩张。。例如如，2000年年8月月，青青岛啤啤酒股股份有有限公公司收收购美美国亚亚洲战战略投投资公公司持持有的的北京京亚洲洲双合合盛五五星啤啤酒有有限公公司及及北京京三环环亚太太啤酒酒有限限公司司的股股权，，进入入北京京市场场，实实现横横向一一体化化。29（2））纵向向一体体化即向产产业价价值链链连续续的不不同阶阶段方方向扩扩张。。例如如，铝铝锭生生产企企业向向其下下游产产业———轧轧制铝铝板生生产实实行纵纵向一一体化化（前前向一一体化化）；；又如如，美美国通通用汽汽车公公司向向其上上游产产业———汽汽车零零部件件生产产实行行纵向向一体体化（（后向向一体体化））。30（3））相关关多样样化即向具具有相相关技技术或或相关关市场场的领领域扩扩张。。如青青岛海海信集集团公公司将将其产产品电电视扩扩展为为空调调、计计算机机、超超级VCD、DVD、电电话、、家庭庭影院院等七七大门门类，，实现现了相相关多多样化化的扩扩张。。31（4））不相相关多多样化化即向与与本企企业原原有产产业完完全不不相关关的产产业扩扩张。。例如如，中中国远远洋运运输总总公司司发展展金融融、房房地产产、旅旅游等等业务务；三三九药药业集集团进进入金金融领领域等等都是是不相相关多多样化化。322、发发展战战略选选择的的方法法（1））内部部发展展。企企业通通过挖挖掘内内部资资源，，谋求求发展展的方方法。。（2））外部部发展展。企企业取取得外外部经经营资资源，，谋求求发展展的方方法。。购并并与战战略联联盟都都是外外部发发展的的主要要形式式。33三、撤撤退战战略（（防御御战略略）这类战战略主主要包包括：：收缩缩战略略、剥剥离战战略和和清算算战略略。1、采采用防防御战战略的的原因因（1））主动动原因因——大大企业业战略略重组组的需需要；；——小小企业业的短短期行行为。。（2））被动动原因因——行行业走走下坡坡路；；——企企业（（或某某业务务）失失去竞竞争优优势。。34美国学学者格格鲁克克（GLUECK））在对对美国国385位位经理理45年中中的战战略选选择进进行详详细分分析后后，将将企业业各种种战略略的使使用频频率进进行了了统计计，结结果如如下：：发展展战略略为54%，稳稳定战战略为为9.2%，紧紧缩战战略为为7.5%，综综合型型或其其他战战略为为28.7%。。352、撤撤退战战略的的方式式（1））收缩缩与集集中。。——机机制变变革；；——财财政和和财务务战略略；——削削减成成本战战略。。（2））转向向——重重新定定位或或调整整现有有的产产品和和服务务；——调调整营营销策策略，，在价价格、、广告告、渠渠道等等环节节推出出新的的举措措。36（3））放弃弃放弃的的类型型主要要有：：①特许许经营营企业卖卖给被被特许许经营营企业业以有有限权权利，，而收收取一一次性性付清清的费费用。。被特特许经经营企企业可可以使使用特特许经经营企企业的的商标标品牌牌，但但要严严格遵遵守许许可方方的经经营规规定。。②分包包企业采采取招招标的的方式式让其其他企企业生生产本本企业业的某某种产产品或或者经经营本本企业业的某某种业业务。。37③卖断断母公司司将其其中的的业务务单位位卖给给另外外一家家企业业，从从而断断绝一一切关关系，，实现现产权权的彻彻底转转移。。④管理理层与与杠杆杆收购购企业把把大部部分业业务卖卖给它它的管管理层层或者者另外外一家家财团团，企企业可可以在在短期期或者者中期期保留留股权权。对对于买买者来来说，，这就就相当当于延延迟付付款。。38⑤拆产产为股股/分分拆母公司司的一一部分分变成成战略略性的的法人人实体体，以以多元元持股股的形形成子子公司司的所所有权权。母母公司司的股股东仍仍然在在很大大程度度上控控制着着这部部分企企业。。与母母公司司脱离离的子子公司司可以以看成成是准准独立立机构构。⑥资产产互换换与战战略贸贸易两个公公司之之间达达成一一种匹匹配，，卖方方和买买方要要能够够接受受互相相的资资产。。在这这种情情况下下，所所有权权的转转让是是通过过企业业之间间交换换资产产来实实现的的。393、撤撤退战战略的的困难难（1））对企企业或或业务务状况况的判判断；；（2））退出出障碍碍；（3））产权权改革革的困困难。。Thompson于于1989年提提出一一个详详尽的的清单单，来来帮助助对企企业或或业务务状况况进行行判断断：——分分析企企业产产品所所处的的寿命命周期期以及及今后后利润润和发发展趋趋势；；——分分析产产品或或者企企业的的当前前市场场状况况，以以及竞竞争优优势的的机会会；40——识识别腾腾下来来的资资源应应如何何运用用；——寻寻找一一个愿愿出合合理价价格的的买主主；——放放弃一一部分分获利利的业业务，，从而而提供供资金金投资资在其其他可可能获获利的的业务务是否否值得得；——关关于成成本问问题；；——准准备放放弃的的那部部分业业务在在整个个公司司中所所起的的作用用和协协同优优势；；——用用其他他产品品来满满足现现有顾顾客需需求的的机会会；——企企业降降低分分散经经营的的程度度所带带来的的有形形和无无形效效益；；——寻寻找合合适的的买主主。41第二节节战略选选择的的准则则包括市市场渗渗透战战略、、市场场开发发战略略、产产品开开发战战略、、前向向一体体化战战略、、后向向一体体化战战略、、横向向一体体化战战略、、集中中多元元经营营战略略、横横向多多元经经营战战略、、混合合多元元经营营战略略、合合资经经营战战略、、收缩缩战略略、剥剥离战战略、、清算算战略略选择择的准准则。。42一、市市场渗渗透战战略的的适用用准则则——企企业特特定产产品与与服务务在当当前市市场中中还未未达到到饱和和；——现现有用用户对对产品品的使使用率率还可可显著著提高高；——在在整个个产业业的销销售额额增长长时主主要竞竞争者者的市市场份份额在在下降降；——在在历史史上销销售额额与营营销费费用高高度相相关；；——规规模的的提高高可带带来很很大的的竞争争优势势。43市场渗渗透战战略的的关键键点其难点点取决决于市市场的的状况况和企企业的的竞争争地位位。若产品品在市市场上上处于于成长长阶段段：市市场潜潜力大大，提提高占占有率率较易易；若若处于于成熟熟阶段段，则则提高高企业业的市市场份份额不不会轻轻而易易举。。可以以采取取与竞竞争对对手、、市场场领先先者合合作，，达到到互利利互惠惠。44二、市市场开开发战战略的的适用用准则则——可可得到到新的的、可可靠的的、经经济的的和高高质量量的销销售渠渠道；；——企企业在在所经经营的的领域域非常常成功功；——存存在未未开发发或为为饱和和市场场；——企企业拥拥有扩扩大经经营所所需要要的资资金和和人力力资源源；——企企业存存在过过剩的的生产产能力力；——企企业的的主业业属于于正在在迅速速全球球化的的产业业。45市场开开发的的案例例杜邦公公司生生产的的尼龙龙产品品最初初是做做降落落伞的的原料料，后后来又又做妇妇女丝丝袜的的原料料，再再后，，又做做男女女衬衣衣的主主要原原料。。每一一种新新用途途的发发现，，都使使得该该产品品进入入的生生命周周期，，为公公司带带来源源源不不断的的利润润。46三、产产品开开发战战略的的适用用准则则——企企业拥拥有成成功的的、处处于产产品寿寿命周周期中中成熟熟阶段段的产产品；；——企企业所所参与与竞争争的产产业属属快速速发展展的产产业，，技术术变化化快；；——主主要竞竞争对对手以以可比比价格格提供供更高高质量量的产产品；；——企企业拥拥有非非常强强的研研究与与开发发能力力。47产品开发战略略的关键点在捕捉市场机机会和进行产产品设计时，，应注意市场场导向，而不不是强力推行行某个技术人人员所喜欢的的构思。要从战略高度度强化开发以以核心能力为为基础的核心心产品，并以以此构建企业业长期发展的的技术基础。。在产品开发过过程中要充分分借鉴顾客、、供应商和营营销人员的意意见。48四、前向一体体化战略的适适用准则——企业利用用现有的销售售商成本高、、不可靠、不不能满足企业业的销售需要要；——可利用的的高质量销售售商数量有限限；采用该战战略将获得竞竞争优势；——企业所参参与竞争的产产业快速增长长或预期快速速增长；——企业具备备销售自己产产品所需要的的资金和人力力资源；——当稳定的的生产对企业业十分重要时时；——现在利用用的销售商有有较高的利润润。49五、后向一体体化战略的适适用准则——企业利用用当前的供应应商成本高、、不可靠、不不能满足企业业的供应需求求；——供应商数数量少且需方方竞争者数量量多；——企业所参参与竞争的产产业正在快速速增长；——企业具备备自己生产原原材料所需要要的资金和人人力资源；——原材料价价格和供应的的稳定性至关关重要时；——现在利用用的供应商有有较高的利润润。50六、横向一体体化战略的适适用准则——在政策允允许的前提下下，企业可以以获得一定程程度的垄断；；——企业在一一个成长的产产业中进行竞竞争；——规模的扩扩大可以提供供很大竞争优优势；——企业具有有成功管理更更大的企业所所需要的资金金和人力资源源；——竞争者由由于缺乏管理理经验或特定定资源而停滞滞不前。51一体化战略的的关键点一体化，特别别是纵向一体体化是企业确确定最佳经营营范围时要涉涉及的核心问问题之一。它它主要涉及““交易费用””在决定企业业边界以及企企业内、外部部关系时的作作用。52一体化战略的的利益联合作业内部控制和协协调避免市场交易易信息处理合理避税及避避规有利于新技术术、新工艺的的开发抵消讨价还价价能力和投入入成本失真提高进入壁垒垒53一体化战略的的风险可能会增加经经营风险提高企业退出出壁垒会弱化对某些些部门和单位位的激励54七、集中多元元经营战略的的适用准则——企业参与与竞争的产业业属于零增长长或慢增长的的产业；——增加新的的但却相关的的产品将会显显著地促进现现有产品的销销售；——企业能够够以有高度竞竞争力的价格格提供新的、、相关的产品品；——新的、但但相关的产品品可以弥补企企业现有生产产周期的波动动；——企业现有有产品正处于于衰退阶段；；——企业拥有有强有力的管管理队伍。55八、混合多元元经营战略的的适用准则——企业的主主营产业正经经历着销售额额和盈利的下下降；——企业拥有有在新产业成成功竞争所需需要的资金和和管理人才；；——企业有机机会收购一个个不相关的但但却有良好投投资机会的企企业；——收购和被被收购企业间间目前已存在在资金上的融融合；——企业现有有产品的市场场已经饱和。。56九、横向多元元经营战略的的适用准则——通过增加加新的、不相相关的产品，，企业从现有有产品中得到到的利润可增增加；——企业参与与竞争的产业业属于高度竞竞争或停止增增长的产业；；——企业可利利用现有销售售渠道向现有有用户销售新新产品；——新产品的的销售波动周周期与企业现现有产品的波波动周期可以以互补。57十、合资经营营战略的适用用准则——私人公司司与公众公司司组建合资企企业；——本国公司司与外国公司司组建合资企企业；——合资双方方或多方可以以很好地进行行优势互补；；——投资项目目具有很大的的盈利潜力，，但需要大量量的资源并有有很大的风险险；——两家或多多家小企业难难以同大公司司竞争；——存在迅速速采用某种新新技术的需要要。58十一、收缩战战略的适用准准则——企业具有有明显而独特特的竞争力，，但在一定时时期内没能做做到持续地实实现企业目标标；——企业在在特定产业业的竞争中中属于弱者者；——企业受受低效率、、低盈利、、低士气的的困挠，并并受股东要要求改进业业绩的压力力；——企业长长时间内未未能抓住机机遇、回避避威胁、发发挥优势、、克服弱点点；——企业已已经非常迅迅速地发展展成为大型型企业，从从而需要大大规模的改改组。59十二、剥离离战略的适适用准则——企业已已采取了收收缩战略但但没能做到到改善经营营；——分公司司为保持竞竞争力而需需要投入的的资源超出出了公司的的能力；——分公司司的失利使使公司整体体业绩不佳佳；——分公司司与其他公公司组织不不相适宜；；——企业急急需大笔资资金而有不不能从其他他合理途径径得到这些些资金；——政府反反垄断措施施已对企业业构成威胁胁。60十三、清算算战略的适适用准则——公司已已采取了收收缩战略和和剥离战略略，但均未未成功；——公司除除清算外的的唯一选择择是破产；；——公司股股东可通过过出售企业业资产而将将损失降至至最小。61第三节战战略选择择的方法一、战略制制定的综合合框架二、匹配阶阶段（Matchingstage）三、决策阶阶段（Dicisionstage）62一、战略制制定的综合合框架1、信息输输入阶段（（Inputstage））概括制定战战略所需要要输入的基基本信息。。内容包括：：企业战略略目标的制制定、企业业战略环境境（外部环环境）分析析、企业内内部条件分分析等。使用方法：：外部因素素评价矩阵阵（EFE矩阵）、、内部因素素评价矩阵阵（IFE矩阵）、、竞争态势势矩阵（CPM矩阵阵）等。632、匹配阶阶段（Matchingstage）将关键内部部及外部因因素进行排排列而集中中进行可行行备选战略略的制定。。使用方法：：威胁—机机会—弱点点—优势矩矩阵（STOW矩阵阵）、战略略地位与行行动评价矩矩阵（SPACE矩矩阵）、波波士顿咨询询集团矩阵阵（BCG矩阵）、、内部—外外部矩阵（（IE矩阵阵）、大战战略矩阵（（GSM矩矩阵）。643、决策阶阶段（Dicisionstage）对第二阶段段认定的可可行备选战战略进行客客观评价。。使用方法：：定量战略略计划矩阵阵（QSPM矩阵））。65二、战略选选择的匹配配阶段（战略分析析与选择的的方法）1、威胁——机会—弱弱点—优势势矩阵(STOW矩矩阵)2、战略地地位与行动动评价矩阵阵（SPACE矩阵阵）3、波士顿顿咨询集团团矩阵（BCG矩阵阵）4、内部——外部矩阵阵（IE矩矩阵）5、大战略略矩阵（GSM矩阵阵）66依靠在输入入阶段得到到的信息而而将外部机机会和威胁胁与内部优优势和弱点点进行匹配配。将外部部与内部的的重要因素素相匹配是是有效建立立备选战略略的关键。。67关键内部因因素关关键键外部因素素所所得战略略能力过剩有有线线电视产业业20%收收购有有线(内部优势势)的的年年增长率(外部机会会)电电视公司司能力不足两两家国外竞竞争者收收购购竞争者设设施(内部弱点点)退退出本产产业(外部部机会)(横向一一体化)较强的研究究青青少年人人数的减少少为为成年人人开发开发能力(外部威威胁)新新产品(内部优势势)雇员士气低低下工工会活动加加强提提供供新的(内部弱点点)(外部威胁胁)雇雇员福利利681、威胁——机会—弱弱点—优势势矩阵(STOW矩矩阵)(threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix)691、优势——机会战略略（SO战战略）发挥企业内内部优势而而利用企业业外部机会会的战略。。2、弱点——机会战略略（WO战战略）通过利用外外部机会来来弥补内部部弱点。3、优势——威胁战略略（ST战战略）利用本企业业的优势回回避或减轻轻外部威胁胁的影响。。4、弱点——威胁战略略（WT战战略）旨在减少内内部弱点同同时回避外外部环境威威胁的防御御性技术。。70优势—S弱弱点——W列出优势列列出弱点机会—OSO战略略WO战战略发挥优势利利用机机会列出机会利利用用机会克克服弱点点威胁—TST战战略WT战略利用优势减减少弱弱点列出威胁回回避避威胁回回避威胁胁71优势—S弱弱点点—W某食品公司司的1流动比比率增长到到2.521法律律诉讼尚未未了结TOWS矩矩阵2盈利率上上升到6.942工工厂设备利利用率已下下将74%3员工士气气高昂3缺缺少一个战战略管理系系统4拥有新的的计算机信信息系统4研究开发发支出增加加31%5市场份额额提高到24%5对经销商商的激励不不够有效机会—OSO战略WO战略略1西欧的联联合1收购欧欧洲的食品品公司1建立在在欧洲销售售汤料的合合2用户选购购商品时对对健康因素素的关注2在墨西西哥建生产产厂资资企业3亚洲自由由市场经济济的兴起3开开发新的健健康汤料3开发发新的产品品4对汤料的的需求每年年增长10%4组建在亚亚洲销售汤汤料的5美国与墨墨西哥自由由贸易协定定资资企业业威胁—TST战略WT战略略1食品销售售收入每年年仅增长1%1开发新新的微波炉炉加热的1停止在欧欧洲的不营营利业务2某品牌电电视食品以以27.4%市场份份额电电视食食品2多多元化经营营，进入非非汤料居于领先地地位2开开发新的可可生物降解解的食食品市场场3不稳定的的亚洲经济济汤汤料料包装4罐头盒不不能被生物物降解5美圆圆贬值值72基本步步骤：：1、列列出公公司的的关键键外部部机会会；2、列列出公公司的的关键键外部部威胁胁；3、列列出公公司的的关键键内部部优势势；4、列列出公公司的的关键键内部部弱点点；5、将将内部部优势势与外外部机机会相相匹配配，把把作为为结果果的SO战战略填填入格格中；；736、将将内部部弱点点与外外部机机会匹匹配并并记录录得出出的WO战战略；；7、将将内部部优势势与外外部威威胁相相匹配配并记记录ST战战略；；8、将将内部部弱点点与外外部威威胁相相匹配配并记记录WT战战略。。匹配阶阶段中中进行行匹配配的目目的在在于产产生可可行的的备选选战略略，而而不是是选择择或确确定最最佳战战略！！742、战战略地地位与与行动动评价价矩阵阵（SPACE矩阵阵）（（strategicpositionandactionevaluationmatrix）75+6+5+4+3+2+1-6-5-4-3-1-2-6+6+4+2-4FSISESCA保守进取防御竞争76SPACE矩阵阵的轴轴线代代表了了四个个关键键因素素：财财务优优势（（FS）竞竞争优优势（（CA）———内内部因因素，，环境境稳定定性（（ES）和和产业业优势势（IS））———外部部因素素。以以此产产生四四个象象限图图表明明进取取、保保守、、防御御和竞竞争这这四种种战略略中哪哪种最最适合合于特特定的的企业业。衡衡量各各因素素的指指标主主要是是：财务优优势（（FS）：：竞争优优势（（CA）：：环境稳稳定性性（ES））：产业优优势（（IS）：：77财务优优势（（FS）：：投资收收益杠杆比比率偿债能能力流动资资金退出市市场的的方便便性业务风风险78竞争优优势（（CA）：：市场份份额产品质质量产品生生命周周期用户忠忠诚度度竞争能能力利利用率率专有技技术知知识对供应应商和和经销销商的的控制制79环境稳稳定性性（ES））：技术变变化通货膨膨胀率率需求变变化竞争产产品的的价格格范围围市场进进入壁壁垒竞争压压力价格需需求弹弹性80产业优优势（（IS）：：增长潜潜力盈利潜力力财务稳定定性专有技术术知识资源利用用资本密集集性进入市场场的便利利性生产效率率和生产产能力利利用率81基本步骤骤：选择构成成财务优优势、竞竞争优势势、环境境稳定性性和产业业优势的的一组指指标。对构成财财务优势势和产业业优势轴轴的各指指标给予予从1(最差)到6(最好)的评分分值。而而对构成成环境稳稳定性和和竞争优优势轴的的各指标标给予从从-1(最好)到-6(最差差)的评评分值。。82将各数轴轴所有指指标的评评分相加加，再分分别除以以各数轴轴指标总总数，从从而得出出FS、、CA、、IS、、ES的的平均分分数。将FS、、CA、、IS、、ES各各自的平平均值标标在各自自数轴上上。将横轴上上的两个个分数相相加，将将结果标标在横轴轴上；将将纵轴上上的两个个分数相相加，结结果标在在纵轴上上。标出出横、纵纵轴的交交点。自SPACE矩矩阵原点点至该交交点画一一条向量量，这一一向量表表明了企企业可采采取的战战略类型型：进取取、竞争争、防御御或保守守。83进取类战战略（进进取象限限）：市市场渗透透、市场场开发、、产品开开发、后后向一体体化、前前向一体体化、横横向一体体化、混混合多元元经营、、集中多多元经营营、横向向多元经经营或结结合式战战略。保守类战战略（保保守象限限）：市市场渗透透、市场场开发、、产品开开发、集集中多元元经营。。防御类战战略（防防御象限限）：紧紧缩、剥剥离、清清算和集集中多元元经营。。竞争类战战略（竞竞争象限限）：市市场渗透透、市场场开发、、产品开开发、后后向一体体化、前前向一体体化、横横向一体体化、合合资经营营。84FSFSCAISCAISESES进取型有较强财财务优势势的,在在稳定和和增长着的的产业中中拥有重重要竞争优势的的公司。。·公司的财财务优势势使其在在产业中居于主主导地位位85·FSFSCAISCAISESES保守型公司在稳稳定但不不增长的的产业中中拥有财财务优势势；公司司不具有有重要竞竞争优势势。公司在技技术稳定定但销售售下降的的产业中中处于严严重竞争争劣势。。86·FSFSCAISCAISESES竞争争型型公司司在在高高速速增增长长的的产产业业中中拥拥有有重重要要竞竞争争优优势势。。公司司在在不不稳稳定定产产业业中中有有相相当当好好的的竞竞争争优优势势。。87··FSFSCAISCAISESES防御御型型公司司在在稳稳定定但但负负增增长长的的产产业业竞竞争争中中处处于于十十分分不不利利的的地地位位。。公司司在在非非常常不不稳稳定定的的产产业业中中有有财财务务困困难难。。88某银银行行发发展展战战略略的的选选择择案案例例财务务优优势势评评分分银行行一一级级资资本本比比率率为为7%，，比比通通1常要要求求的的比比率率6%高高出出1%银行行资资产产收收益益率率为为负负0.77，，而而银银1行业业平平均均收收益益率率为为正正0.70。。银行行净净收收入入为为1.83亿亿美美圆圆，，比比前前3一年年下下降降9%。。银行行收收入入增增长长7%，，达达到到34.6亿亿4美圆圆。。989产业业优优势势评评分分解除除管管制制提提高高了了地地域域及及4产品品经经营营的的自自由由度度。。解除除管管制制增增强强了了银银行行业业的的竞竞争争。。2宾州州的的州州际际银银行行法法允允许许银银行行收收购购4新泽泽西西州州、、俄俄亥亥俄俄州州等等五五个个州州的的银行行。。1090环境境稳稳定定性性评评分分欠发发达达国国家家经经历历着着高高通通货货膨膨胀胀和和-4政治治波波动动。。总部部在在匹匹兹兹堡堡，，该该地地区区银银行行严严重重-5依赖赖钢钢铁铁、、石石油油和和天天然然气气，，这这些些产业业目目前前不不景景气气。。银行行业业的的解解除除管管制制正正使使整整个个产产业业-4处于于不不稳稳定定状状态态。。-1391竞争争优优势势评评分分银行行向向38个个州州的的450余余家家机机-2构提提供供数数据据处处理理服服务务。。大型型地地方方银银行行、、国国际际银银行行和和-5非银银行行机机构构正正变变得得更更有有竞竞争争力。。银行行拥拥有有庞庞大大的的用用户户群群体体基基础础。。-2-992结论论：：ES平平均均值值为为：：-13/3=-4.33IS平平均均值值为为：：10/3=3.33CA平平均均值值为为：：-9/3=-3FS平平均均值值为为：：9/4=2.25933、、波波士士顿顿咨咨询询集集团团矩矩阵阵（（BCG矩矩阵阵））(BOSTONCONSULTINGGROUPMATRIX)当企企业业的的各各分分部部或或各各分分公公司司在在不不同同的的产产业业进进行行竞竞争争时时，，各各业业务务都都应应当当建建立立自自己己单单独独的的战战略略。。BCG矩矩阵阵就就是是为为促促进进多多部部门门经经营营企企业业的的战战略略制制定定而而专专门门设设计计的的决决策策方方法法。。94BCG矩矩阵阵使使多多部部门门企企业业通通过过考考察察各各分分部部对对其其他他分分部部的的相相对对市市场场份份额额地地位位和和产产增增长长速速度度而而管管理理其其业业务务组组合合。。相对对市市场场份份额额可可定定义义为为分分部部在在其其本本产产业业的的市市场场份份额额与与该该产产业业最最大大竞竞争争公公司司的的市市场场份份额额之之比比。。95在产业业中的的相对对市场场份额额高2.0以上上中1.0低0.0高20%以上10%0以下下产业销销售增增长率率(百百分比比)吉星问号肥牛瘦狗96问号：：在高高速增增长产产业中中有较较低的的相对对市场场份额额地位位。这这类企企业通通常对对资金金的需需求量量大而而资金金创造造能力力小。。采取取的战战略为为：市市场渗渗透、、市场场开发发、产产品开开发。。明星：：公司司最佳佳长期期增长长和获获利机机会所所在。。处于于高速速增长长产业业又有有高相相对市市场份份额的的分部部应得得到大大量投投资以以保持持或加加强其其主导导地位位。采采取的的战略略为：：前向向、后后向和和横向向一体体化，，市场场渗透透、市市场开开发、、产品品开发发、合合资经经营。。97肥牛：：有高高相对对市场场份额额，但但竞争争于低低增长长产业业。之之所以以被称称为肥肥牛是是因为为其创创造的的资金金超过过其所所需要要的资资金。。应使使肥牛牛分部部尽可可能长长时期期地保保持其其优势势地位位。采采用的的战略略为：：产品品开发发、集集中多多元经经营，，当肥肥牛分分部变变为若若势时时，更更适合合采用用收缩缩或剥剥离战战略。。瘦狗：：相对对市场场份额额地位位低，，而且且竞争争于低低增长长或零零增长长产业业。采采用战战略为为：收收缩、、剥离离或清清算。。984、内内部——外部部矩阵阵（IE矩矩阵））(INTERNAL-EXTERNALMATRIX)IE矩矩阵用用九个个格子子表明明企业业各分分部的的地位位。IE矩矩阵与与BCG矩矩阵的的相似似之处处在于于它们们都是是用矩矩阵兔兔标识识企业业分部部地位位的工工具。。不同同之处处是：：矩阵阵的轴轴线不不同、、IE矩阵阵比BCG矩阵阵要求求有更更多的的关于于企业业分部部的信信息。。IE矩矩阵基基于两两个量量值：：X轴轴的IFE总加加权分分数和和Y轴轴的EFE总加加权分分数。。99IFE总加加权评评分4.03.02.01.0高中低3.02.01.0高