战略与决策培训教材

第四讲

战略与决策学习目标战略及其特征公司层、经营层和职能层战略战略制定的步骤决策的含义与程序决策的分类与方法一、战略

战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量的准备和运用。战胜对手的公司—稳定的高层，长远的战略

战略的特点战略考虑的是组织发展的长期方向制定战略时，需要从组织管理的整体去考虑战略需要在不确定性的环境中制定战略通常需要组织进行相应的变革战略还需要管理或改变组织外部的关系和网络，如供应商、分销商和客户（二）战略分类业务单位层面——竞争战略：如何在特定市场上成功竞争,获得竞争优势运营层面——职能战略：组织各职能部门如何有效利用资源实现公司层面和业务层面战略公司层面——总体战略：公司整体目标和活动范围，包括地域范围、产品线及资源配置（多元化、国际化、纵向一体化等）公司层战略：业务组合矩阵

（增长战略）

（增长或收割)

（维持战略)

（收缩战略）高行业销售增长率低

高

行业中相对的市场地位

低

三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：例：一家自行车公司普通相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地自行车公司的增长-份额矩阵波士顿矩阵的启示对瘦狗，除非有证据表明其回收率很快，否则就不应该对其进行任何投资。公司的CEO必须使处于各个象限的业务组合保持平衡，避免成为现金的净使用者或现金的净生产者。矩阵是在公司不得不进行内部自我融资的假设下给出的，如果资本市场有效的话，这一假设不具有合理性。经营层战略经营层（竞争性）战略：竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，对于不从事多元化的公司，公司层和经营层战略是一回事。低成本战略（沃尔玛；格兰仕）高差异战略（太平洋百货）集中战略（尼西奇；国美）经营层战略的分析方法主要是波特的竞争战略分析法竞争争优优势势成本本聚焦焦在在差异异取取胜胜成本本领先先差异异取胜胜聚焦焦在在低成成本本波特特的的竞竞争争战战略略竞争争范范围围的广广度度以广广大大市场场为为目标标以专专门门市场场为为目标标特殊殊性性成本本领领先先战战略略20年代代的的福福特特汽汽车车低低成成本本战战略略德州州电电器器的的口口号号：：我我们们所所做做的的一一切切就就是是降降价价、、降降价价、、再再降降价价松下下的的““自自来来水水””哲哲学学：：保保持持低低成成本本不不仅仅可可以以获获得得竞竞争争优优势势，，还还可可以以刺刺激激需需求求不同同年年代代获获取取竞竞争争优优势势的的策策略略和和方方式式转转换换20世纪纪的的大大部部分分年年代代：：批批量量生生产产、、大大规规模模分分销销20世纪纪90年代代以以后后：：重重构构、、削削减减规规模模以以获获得得动动态态的的竞竞争争优优势势获得得成成本本领领先先优优势势方方法法降低低输输入入成成本本接近近原原材材料料、、零零配配件件、、人人力力、、市市场场采用用先先进进的的工工艺艺通过过战战略略设设计计获获得得低低成成本本地地位位西方方跨跨国国公公司司在在巴巴西西、、菲菲律律宾宾、、中中国国、、印印度度组组装装通过过价价格格策策略略扩扩大大规规模模，，从从而而获获得得低低成成本本地地位位根据据市市场场价价格格逆逆向向确确定定生生产产规规模模差异异化化战战略略如果果房房地地产产销销售售的的三三个个关关键键因因素素是是地地段段、、地地段段和和地地段段的的话话，，那那么么消消费费品品销销售售的的三三个个关关键键因因素素是是差差异异、、差差异异和和差差异异。。----可口可乐公公司董事长长差异化：企业所提供供的产品或或服务在行行业范围内内独具特色色差异化表现现在很多方方面：采购购、设计、、制造、出出货、人力力资源、财财务、行销销、顾客服服务、咨询询，可以是是有形或无无形差异化不讲讲究时机，，比成本领领先应用更更广泛农夫山泉：：演绎差异异化战略品牌运营的的差异化选择切入点点有点甜适度高价运动盖款到发货（广告祈求使使人联想到到山间的泉泉水）（以与众不不同的千岛岛湖水质作作支撑）（形象刺激购购买欲望，，突出企业业对产品严严谨认真的的态度）（在经销商商中表明企企业的自信信，也使经经销商对产产品产生信信心，并着着力推广））学生和运动动员课堂篇案例讨论百事可乐推推出“晶莹百事可可乐”，并以此大大做文章可口可乐该该如何应对对？VS案例：聚焦焦战略哈雷专注打打造百年摩摩托车品牌牌美国的哈雷雷—戴维逊摩托托车公司也也许是世界界上唯一一一家未刻意意下什么气气力就成为为传奇性公公司的企业业。20世纪的历史史本身就塑塑造了这一一传奇形象象，在美国国，整个20世纪下半叶叶甚至被称称为“哈雷雷时代”。。2001年美国经济济的阴霾并并没有阻止止哈雷马力力的强劲，，全年共销销售了234461辆各类摩托托车，提前前突破了2003年预订的20万辆的目标标，销售收收入达到30.36亿美金，比比上年增长长15.7%，利润增长长25.9%，纯利为4.3亿之多。哈哈雷品牌不不仅百年不不老，而且且更显得生生机勃勃。。为什么哈雷雷可以走过过将近一个个世纪之后后还保持着着品牌不朽朽的魅力？？有些人把把它归结为为产品卓越越的品质和和企业不断断聚焦战略创新的精神神，还有些些人分析是是技术的领领先与哈雷雷的企业文文化使然。。其实，追追根溯源，，从哈雷企企业使命中中我们不难难看到，通通过细分市市场产品和和服务的品品牌化，在在帮助驾驶驶者实现梦梦想的过程程中，延续续了自己的的品牌生命命。1903年，当21岁的威廉·S·哈雷和年仅仅20岁的阿瑟·戴维逊在一一间木窝棚棚里制造出出第一辆摩摩托车时，，他们并没没有想到要要把自己摩摩托车公司司发展成一一家百年老老店，只是是凭着对摩摩托车不减减的激情不不断完善其其制造技术术，追求更更高的产品品品质。正正是凭借这这一朴素的的品牌理念念，到1920年，这家公公司已经成成为世界最最大的摩托托车生产商商，新款摩摩托车可以以从遍布67个国家的2000家经销商处处买到。到到了20世纪30年代，除了了印第安品品牌，哈雷雷已经打败败美国本土土的所有对对手。1953年，在庆祝祝公司诞生生50周年之际，，哈雷不仅仅设计出来来聚焦战略著名的“V”字型品牌标标识，延续续使用至今今，还击败败了最后一一个竞争者者，成为美美国市场上上的独唱者者。从20世纪60—70年代，哈雷雷经历了一一段相对持持续稳定发发展的时期期。其中以以1969年兼并美国国机器铸造造公司的举举措拉开了了哈雷品牌牌扩张的序序幕；20世纪70年代，推出出了“超级级滑翔”和和后来被称称为“高速速公路之王王”的“巡巡弋滑翔””，标志着着哈雷进入入到了一个个新的阶段段。20世纪80年代，哈雷雷车主俱乐乐部面世，，让消费者者直接参与与品牌的建建立和管理理，为哈雷雷品牌培养养了无数的的铁杆忠诚诚者。80年代末，面面临日本产产品低价的的挑战，哈哈雷借客户户对品牌的的忠诚和对对产品品质质的改进，，又从日本本人手中夺夺回了失去去的市场。。1993年庆祝自己己90周年诞辰之之际，哈雷雷又创造了了新纪录—有10万哈雷摩托托车用户，，乘驾6万摩托车举举行游行活活动，举办办了声势浩浩大的哈雷雷家族成员员大聚会。。职能层战略略职能战略(FunctionalStrategy)：是为贯彻彻、实施和和支持公司司战略与竞竞争战略而而在企业特特定的职能能管理领域域制定的战战略。职能能战略的重重点是提高高企业资源源的利用效效率，使企企业资源的的利用效率率最大化。。职能战略略一般可分分为：营销战略；人人事战略；财财务战略；生产战略；研研发战略；公公关战略职能层的战略略要围绕公司司层与经营层层战略展开。。Identifytheorganization’scurrentmission,objectives,andstrategiesAnalyzetheenvironmentIdentifytheopportunitiesandthreatsAnalyzetheorganization’sresourcesIdentifystrengthsandweaknessesFormulatestrategiesImplementstrategiesEvaluateresultsSWOTAnalysis23678541（三）战略管管理过程识别组织使命命目标战略分析环境分析资源识别优势和劣劣势识别机会和威威胁制定战略实施战略评价结果二、决策概念：决策是为了达达到一定的目目标，从两个个或多个可行行方案中选择择一个合理方方案的分析和和判断过程。。讨论：经济不景气，，裁员还是降降薪？23海尔的腾飞国内最大的家家电生产企业业多元化国际化化经营的著名名企业集团荣获美国优质质服务科学协协会颁发的五五星钻石奖，，亚洲第一家家获此殊荣的的家电企业。。中国唯一入选选全球“最受受尊重企业””被收入哈佛教教学案例的中中国企业。下一页走进管理24名牌战略——多元化战略——国际化战略多元化战略的的成功典型单一产品——电冰箱制冷产品——冰柜、空调白色家电——制冷、洗衣机机、微波炉、、热水器等全部家电——白色家电、黑黑色家电进军知识产业业海尔战略发展展三阶段走进管理25海尔多元化特特点以质量带管理理、以服务促促销售稳扎稳打、步步步为营，根根据相关性进进入新行业不打无把握之之仗进入方式多样样化基础是不断提提高的管理和和品牌能力。。国际市场战略略——先难后易走进管理261991年春，珠海巨巨人新技术公公司诞生时，，史玉柱宣布布：“巨人要成为中中国的IBM，东方的巨人人”。然而，仅仅仅6年之久，即1996年底，巨人集集团的资金链链断裂，巨人人集团陷入停停产倒闭的困困境。巨人集团的兴兴衰与史玉柱柱走进管理27史玉柱传奇史玉柱和他的的巨人集团是是迄今为止惟惟一经历了大大起———大落———又大起这样一一个完整过程程的著名企业业和企业家。。史玉柱集“最著名的成功功者”、“最著名的失败败者”、“最著名的东山山再起者”三者于一身，，是中国企业业起死回生的的活的标本，，这样典型的的案例即使在在世界经济的的历史长河中中也不多见，，成为一切创创业者、成功功者、失败者者、研究者、、学习者、关关心者、历史史记录者们探探索的对象，，成为一笔宝宝贵的社会财财富。走进管理28两上“败笔”从辉煌走向低低谷耗资12亿元巨人大厦厦的开发是一一个个人狂热热的典型之作作，单凭巨人人集团的实力力，根本无法法承接这项浩浩大的工程，，而且更令人人瞠目结舌的的是，大厦从从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟竟未申请过一一分钱银行贷贷款，全凭自自有资金和卖卖楼花的钱支支撑。进入生物工程程领域是史玉玉柱的第二败败笔。整个生生物工程出现现全面亏损，，债权债务相相抵净亏5000万元。29巨人的失败原原因一是决策失误误，摊子铺得得太大；二管理不善，，缺乏科学决策策体系和权力力约束机制三是缺乏资本本运作的的经验，，不能有有效地利利用财务务杠杆管理不善善，经营营失控。。走进管理理一成一败败两个案案例说明明了企业业的成败败在于科科学的管管理，在在于正确确的战略略。战略略决策关关系到企企业发展展方向，，是企业业成败的的关键。。1、忽视外外部市场场经济环环境出现现的转折折性变化化，“逆逆势而为为”导致致决策失失误。。。2、对行业业发展方方向判断断失误。。3、个人经经验的局局限性导导致决策策失误。。评论论1、决策类类型按问题在在组织中中的地位位战略决策策（组织织与环境境）与战战术决策策（内部部力量））按问题重重复程度度：程序化决决策与非非程序化化决策（（啤酒游游戏）按后果发发生的可可能性大大小确定型决决策、风风险性决决策、非非确定型型决策2、决策的的基本程程序识别问题确定目标拟定方案选择方案执行决策策反馈信息息监督步骤细节案例1、识别问题出现某些问题（可能是正面也可能是负面）必须作出决策工厂经理发现员工流失率提高了5%2、提出备选方案明显或创造性的方案，一般来说，决策越重要方案应越多提高工资、增加福利或改变招聘标准3、评估方案每个选择方案的可行性、满意程度和结果提高福利不现实，提高工资或改变招聘条件符合要求4、选择最佳方案考虑所有环境因素，选择最合适的方案改变招聘条件需要很长时间，应当提高工资5、实施选择的方案在组织系统内实施选择的方案需要取得公司总部的批准，人力资源部需要新的工资结构6、事后跟踪和评价在未来一个时间，经理应当跟踪方案实施结果6个月后，工厂经理发现员工流失率恢复到以前水平3、决策的的准则古典决策策模式假假设：决策者掌掌握决策策环境和和可能选选择的全全部信息息决策者可可以有效效消除不不确定性性，获得得确定的的决策环环境决策者能能够有逻逻辑和理理性地评评估决策策环境的的各个方方面西蒙认为为应当用用“令人满意意准则”代替“最优化准准则”，因为绝绝对理性性即最优优化是做做不到的的。有限理性性信息不完完备满意完全理性性与有限限理性的的区别完全理性有限理性提出问题确定一个重要的、相关的组织问题确定一个反映管理者利益和背景的问题确定决策标准

确定所有的标准

确定有限的一套标准给标准分配权重

评价所有标准建立一个简单的评价模型并对标准排序制定方案

创造性地制定广泛的各种方案

制定有限的一系列相似方案

分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案依据决策标准一次一个的评价方案选择方案最大化决策满意决策实施方案所有组织成员接受此方案会影响决策的接受和执行评价客观评价决策成果评价者参杂个人利益4、决策能能力的提提高克服心理理障碍优柔寡断断、急于于求成、、骄、躁躁学会处理理错误的的决策：：防止“承诺升级级”承诺升级级(Escalationofcommitment)：决策者者进一步步增加对对先期行行动的资资源投入入，以试试图证明明起初的的决策是是正确的的。正确的做做法：承承认——检查——调整——改正把握时机机：审时时度势正确处理理信息不轻信、、相信而而不迷信信专家和和数据、、不求全全责备、、兼听则则明、动动态时效效观念5、定性决决策方法法定性决策策方法，，是一种种直接利利用决策策者本人人或有关关专家的的智慧来来进行决决策的方方法。“经验判断断法”，决策者者根据已已有的历历史资料料和现实实资料，，依靠个个人经验验和综合合分析能能力，对对决策对对象的未未来发展展变化趋趋势做出出判断。。具体形式式德尔菲法法头脑风暴暴法集合意见见法名义群体体法1.德尔菲法法(DalphiMethod)：兰德公司司40年代代末末（1）确确定定问问题题，，发发放放问问卷卷（（15人以以上上的的专专家家（2）独独立立、、匿匿名名完完成成问问卷卷（3）编编辑辑问问卷卷结结果果（4）汇汇总总归归纳纳后后的的结结果果反反馈馈给给成成员员（5）重重新新提提出出方方案案（（激激发发新新方方案案或或改改变变旧旧观观点点））（6）重重复复前前几几步步，，直直到到意意见见基基本本一一致致。。德尔尔菲菲法法目目的的是是使使多多数数专专家家的的意意见见趋趋向向集集中中，，同同时时让让做做出出极极端端答答案案的的专专家家负负责责说说明明自自己己的的意意见见。。缺点点：：受受专专家家组组的的主主观观制制约约，，依依靠靠直直观观判判断断，，缺缺乏乏严严格格的的论论证证。。2.头脑脑风风暴暴法法（BrainStorming）：：奥斯斯本本1939年开动动脑脑筋筋、、互互相相启启发发、、集集思思广广义义四原原则则：：勿勿评评优优劣劣；；大大胆胆创创新新；；畅畅所所欲欲言言；；集集思思广广益益5-12人；；60-120分钟钟；；主主持持人人提提出出问问题题，，参参加加人人充充分分发发表表意意见见；；创创造造平平等等庄庄重重的的气气氛氛，，不不许许对对别别人人设设想想进进行行讨讨论论，，不不许许私私下下交交换换看看法法。。头脑脑风风暴暴法法强强调调集集体体思思维维，，适适用用于于明明确确简简单单的的问问题题，，该该方方法法鉴鉴别别与与评评价价意意见见的的工工作作量量大大。。3.集合合意意见见法法:将有有关关人人员员集集中中在在一一起起讨讨论论，，每每人人提提出出自自己己的的意意见见，，由由决决策策者者集集中中，，并并根根据据每每个个人人的的身身份份、、工工作作性性质质、、发发表表意意见见权权威威大大小小等等因因素素，，对对各各种种意意见见进进行行分分析析整整理理，，最最后后汇汇总总成成一一个个集集体体意意见见作作为为结结果果。。缺点点：：容容易易受受权权威威影影响响4.名义义群群体体法法：：在制制定定决决策策过过程程中中限限制制讨讨论论，，故故称称“名义义群群体体”。（1）集合合在在一一起起独独立立写写下下看看法法（2）交上上来来表表述述自自己己的的看看法法并并记记录录在在黑黑板板上上（3）开始讨讨论，，弄清清每个个想法法，并并评价价。（4）每个成成员对对所有有想法法排队队，综综合排排序最最高者者为最最终方方案。。6、定量量决策策方法法定量决决策方方法，，是运运用数数学的的决策策方法法，其其核心心是把把同决决策有有关的的变量量与变变量、、变量量与目目标之之间的的关系系，用用数学学关系系表示示，即即建立立数学学模型型。确定型型决策策、不不确定定型决决策、、风险险型决决策1.确定型型决策策：量本利利分析析法（（保本本分析析或盈盈亏平平衡分分析法法）：：通过分分析产产品成成本（（费用用）、、产量量（销销售量量）和和销售售利润润三个个变量量之间间的关关系，，掌握握盈亏亏变化化的临临界点点（保保本点点），，掌握握盈亏亏变化化的规规律，，指导导企业业选择择能够够以最最小的的生产产成本本生产产最多多产品品并可可以是是企业业获得得最大大利润润的经经营方方案。。。盈亏平平衡时时：收收入=成本=固定成成本+变动成成本X*P=F+C=F+X*Cv推出X0=F/P-Cv（保本本产量量）F为固定定成本本；P为销售售单价价；Cv为单位位变动动成本本；X0为盈亏亏平衡衡时的的产量量。S0=F/1-Cv/P（保本本销售售额））S0为盈亏亏平衡衡时的的销售售额，，其他他同上上式。。盈利区区亏损区区Y成本（（销售售收入入）X产量（（销量量）销售收收入线线BC总成本本线固定费费用盈亏平平衡点点ED固定成成本线线可变成成本线线X0例：某某企业业计划划明年年生产产某种种产品品，售售价为为1000元，销销售量量为48000台，固固定费费用3200万元，，变动动费用用2400万元，，求盈亏平平衡点点产量量？解：2.风险型型决策策决策树树法•构成（（三点点两枝枝）：决策点点：代代表最最后的的方案案选择择自然状状态结结点：：代代表表方案案将会会遇到到的不不同状状态结果点点：代代表每每一种种状态态所得得到的的结果果方案枝枝：由由决策策点引引出的的线段段，连连接决决策点点和状状态点点，每每一线线段代代表一一个方方案。。状态（概概率）枝枝：由状状态点引引出的线线段，连连接状态态点和结结果点。。每一线线段代表表一种状状态。•步骤：（1）绘图；；（2）计算期期望值；；（3）剪枝决决策最大期望望收益准准则：设益损值值表为（（aij)m×n,aij为第i个方案在在第j个状态下下的益损损值，各各状态发发生的概概率为p，则为第第i个方案的的收益值值为：选最大的的期望收收益值，，作为首首选方案案单级决策策首先画出出决策树树（见图图），并并把原始始数据标标在上面面。决策策树是由由左→右右即由粗粗→细逐逐步画出出的。画画出决策策树后，，再由右右→左，，计算各各策略节节点的期期望效益益值，并并标在相相应的策策略节点点上。最最后根据据最大期期望效益益值准则则，对决决策节点点上的各各个方案案进行比比较、选选择，并并把决策策结果标标在图上上。图中中益损值值的单位位为万元元。决策d1d2d3销路好销路一般般销路差销路好销路好销路一般般销路一般般销路差销路差P（S1）=0.3P（S1）=0.3P