战略性绩效管理培训教材

第六讲战略性绩效管理第九章基于目标管理的绩效考核第十章基于KPI的绩效考核第十一章基于BSC的绩效考核第十章基于KPI的绩效考核

KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用学习目标1、了解KPI的核心思想和内容2、掌握KPI指标的设计方法3、掌握KPI指标的分解方法KPI的基本概念关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）：是由组织战略经过层层分解而产生的一系列量化指标，用来衡量组织战略执行效果。KPI就是工作的“多、快、好、省”，是工作效率和效果的体现。KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率KPI考核的特点量化：“如果你不能度量他，你就不能管理它”简化：“20/80法则”稳定性变动性KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入KPI是业务管控的仪表盘中国企业需要大力推进KPI体系建立KPI指标大多来自哪些部门？KPI体系建立需要具有相当的管理基础什么时间建立KPI体系？第十章基于KPI的绩效考核KPI概述

KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用制定KPI的方法——关键成功因素分析法关键成功因素2关键成功因素1关键成功要素4关键成功因素3绩效要素1绩效要素2KPI指标YKPI指标XKPI维度识别关键成功因素（CSF）CSF分解细化为关键绩效要素基于CSF或绩效要素，制定公司KPI指标并筛选取舍公司KPI分解到部门、岗位KPI定义KPI并形成指标词典选择KPI指标组合，明确KPI绩效标准，纳入绩效考核战略目标1、识别关键成功因素CSF关键成功因素CSF的定义：在企业经营中，存在着多个变量影响组织目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的，是决定组织运作的关键变量，这就是关键成功因素。关键成功因素是对组织运作起决定作用的某些要素的定性描述。组织层面的关键成功因素一般为5-8个之间关键成功因素可以回答下列问题：做好哪几个方面的事，我们就成功了？要实现组织目标，哪些方面是不可或缺的？要实现组织目标，我们必须在哪些方面表现出色？要实现组织目标，我们需要做什么？利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一数二关键成成功因因素举举例客户满意快速响应利润增长优秀团队优良品质卓越经营利润与与成长长技术创创新精益生生产组织建建设客户服服务市场领领先数一数数二利润资产管管理新产品品开发发核心技技术的的地位位国产化化质量控控制成本控控制交货市场份份额销售网网络开开拓响应速速度服务质质量主动服服务良好工工作氛氛围员工开开发2、CSF分解为为关键键绩效效要素素鱼骨图图运用用品牌建建设识别关关键绩绩效要要素，，通常常需要要思考考几个个问题题：该关键键成功功因素素包括括哪几几个方方面的的内容容？如如何保保证在在这个个CSF上获得得成功功？达达成CSF的关键键措施施和手手段是是什么么？达达成CSF的标准准是什什么？？常见的的关键键绩效要要素与技术相关的关键成功因素技术研究能力改进产品工艺和制造过程的能力产品革新能力在既定技术上的专有技能快速推出新产品与制造相关的关键成功因素低成本生产效率固定资产很高的利用率销地产生产布局能供获得足够的熟练劳动力劳动生产率提高质量水平高常见的的关键键绩效要要素与营销相关的关键成功因素强大的批发分销商/特约经销商网络熟练运用电子商务送货速度快礼貌的客户服务产品线和可供选择的产品很宽推销技巧有吸引力的款式或包装客户保修和保险精准的广告市场领领先精益生生产3、确定定关键键绩效效指标标质量控控制成本本交货货市场份份额销售网网络开开拓准时交交货率率来料合合格率率直通率率单位产产品成成本降降低率率目标市市场占占有率率销售增增长率率销售计计划完完成率率贷款回回收率率专卖店店数量量公司KPI的筛选选取舍舍该指标是否具有重要性重要性是指对公司总体总体目标的影响程度需要注意，在不同的发展阶段，同一指标的重要性可能不同该指标是否具有可操作性即指标须有明确的定义和计算方法，易于获取数据该指标是否具有可控性指标是相关责任人控制范围内的，而不是该责任人不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标该指标是否具有关联性指标之间是有机统一的，互相之间没有重大冲突形成公司级KPI关键成功因素关键绩效要素公司级关键绩效指标客户服务响应速度客户问题及时答复率服务站的数量服务质量客户满意度返修率利润与成长利润销售利润率净资产利润率资产管理资产负债率存货周转率组织建设良好的工作环境员工满意度核心员工流失率人才开发员工培训时间任职资格达标率建立公司级KPI词典，形形成ＫＰＰＩ指标标库CSF关键绩效要素公司级KPI指标定义计算公式考核周期精益生产质量控制物料检测合格率直通率制造成本单位产品成本及时交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率海外市场拓展海外市场销售额品牌影响力品牌美誉度销售网络开拓销售额专卖店数量技术创新新产品开发产品开发计划完成率产品开发周期国产化零部件国产化率核心技术储备自主专利数KPI要进行定定义，形形成指标标词典治病的ＣＣＳＦ分分解控制烟酒酒减肥积极治疗疗良好生活活习惯治四高定时吃药药早睡晚上不要要吃饱饭后散步步进行户外外运动减少饮酒酒少吃油腻腻食品晚上不喝喝浓茶减少吸烟烟合理安排排工作治病的KPI控制烟酒酒减肥积极治疗疗生活习惯惯治四高没有定时时吃药的的次数体重减至至130斤以下每天按时时12点之前睡睡觉晚上只吃吃水果次次数饭后散步步30分钟每周进行行户外运运动的时时间饮酒的量量每周吃油油腻食品品的次数数晚上喝茶茶的次数数抽烟的根根数白天安排排工作不不合理的的次数晚上不吃吃饱的次次数尿酸、血血糖指标标心脏功能能指标第十章基基于于KPI的绩效考考核KPI概述KPI的制定KPI的的分解KPI的扩展运运用A部门B部门C部门E部门产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标C部门的KPIKPI分解：企企业到部部门、岗岗位X岗位Y岗位Z岗位a)指标b)指标c)指标d)指标e)指标Y岗位的KPIC部门的KPIKPI指标分解解方法直接落实实法数量分解解法因素分解解法指标生产部HR采购部销售部销售收入△单位产品成本△员工满意度△指标一部二部三部四部销售收入销售费用KPI举例交货及时时率采购及时时生产及时时发货配送送及时二级因素素计划排产产合理产品质量量好设备状况况好工艺稳定定工人操作作到位一级因素素责任人采购经理理制造部经经理储运部经经理KPI成套及时时率生产计划划达成率率物流配送送及时率率责任人KPI质量合格格率设备完好好率工艺变更更次数计划主管管车间主任任设备主管管工艺主管管HR/车间主任任计划变更更次数熟练工人人比例培训时间间KPI举例降低生产成本影响因素或对策举措指标责任人配合产品技术部开展老产品改造工时或产量定额全面、合理车间合理定岗定编机物料消耗、低值易耗品等费用控制加强设备管理，控制设备维修成本生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善老产品改进个数车间主任车间主任工时定额准确率定员符合率生产部消耗目标降低达成率车间主任/各班组长设备维修成本达成率车间主任/设备维修班长物流规划通过及时性车间主任设备完好率车间主任/班组长工艺检查符合率加强质量管理，降低内部质量损失班组质量损失成本车间主任/班组长物流改善计划完成率车间主任/设备维修班长KPI举例第十章基基于于KPI的绩效考考核KPI概述KPI的制定KPI的的分解KPI的扩展运运用KPI的来源公司战略略部门职责责、流程程岗位职责责、流程程企业KPI部门KPI员工KPIKPI分解KPI分解组织KPI指标库KPIsKPIp部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率客户服务指标投诉处理及时率、客户回方率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率KPI指标（示示例）第十一章章基基于BSC的绩效考考核平衡计分分卡概述述战略地图图的构建建平衡计分分卡的构构建学习目标标1、了解平平衡计分分卡的起起源、发发展和运运用情况况2、了解战战略地图图的构建建方法3、了解平平衡计分分卡的构构建方法法平衡计分分卡的起起源罗伯特··卡普兰兰（BalancedScoreCard，BSC）戴维·诺顿平衡计分分卡的演演变平衡计分分卡的运运用《哈佛商业业评论》（1922）在庆祝祝创刊75年（1997）之际，，隆重评评选推出出了“过去75年来最具具影响力力的十大大管理理理念”，，平衡计分分卡名列列第二。。调查表明明：在世界500强中有80%的企业在在应用BSC。《财富》杂志公布布的世界界前1000位公司中中，有70%的公司采采用了平平衡计分分卡系统统。全球许多多公共部部门也已已开始导导入平衡衡计分卡卡系统。。中共中央央组织部部平衡计计分卡项项目（2006）平衡计分分卡的一一个核心心理念：：平衡长期短期财务非财务内部外部结果驱动学习成长如何建设核心能力？内部运营如何赢得竞争优势？客户层面如何获取客户满意？财务如何实现组织价值？平衡计分分卡的两两个核心心工具平衡计分分卡是一一个全面面的战略略执行工工具，它它帮助组组织从四四个因果果驱动的的维度来来描述战略略，并将组织织战略转化化为目标标、指标标和具体体行动，从而驱驱动组织织绩效的的实现。。平衡第十一章章基基于BSC的绩效考考核平衡计分分卡概述述战略地图图的构建建平衡计分分卡的构构建从四个维维度描述述战略目目标，以以及目标标之间驱驱动关系系财务客户内部流程学习成长员工技能生产周期缩短质量可靠准时供货客户满意度利润增长根基树干树叶果实战略图由由若干个个战略目目标组成成，箭头头表示目目标之间间的支撑撑和驱动动关系财务层面面增加长期期股东收收益生产力提提高战略略利润增长长战略优化成本本结构加强资产产利用拓展盈利利机会提高顾客客价值降低现金金支出减少次品品率管理现有有资产生生产能力力寻找新利利润来源源：新产产品、新新客户、、新市场场提高现有有客户的的盈利性性客户层面面：客户户关注什什么？价格质量时间服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征征客户关系系形象成本最低低产品领先先全面客户户解决方案案针对不同同的价值值主张，，客户层层面目标标也不同同内部流程程层面创新流程程运营管理理流程客户管理理流程法规与社社会流程程1.从供应商商获得原原材料2.将原材料料转变为为产品或或服务3.向客户分分销产品品或服务务生产和交交付产品品/服务的流流程1.选择目标标客户2.获得目标标客户3.保留目标标客户4.增长客户户业务提高客户户价值的的流程1.识别新产产品和服服务的机机会2.管理研发发组合3.设计和开开发新产产品和服服务4.将产品和和服务推推向市场场创造新产产品/服务的流流程1.环境业绩绩2.安全和健健康业绩绩3.员工雇用用4.社区投资资改善社区区和环境境的流程程学习与成成长层面面：三种种无形资资产人力资本本信息资本本组织资本本知识技能执行战略所需的知识、技能和才干等有用性（战略能力）信息系统数据库技术基础设施支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施有用性（战略信息）文化领导力协调一致团队工作执行战略所需的动员和持续变革的组织能力有用性（变革议程）小结：通通用的战战略地图图价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本知识/技能/价值信息系统/数据库网络和技术基础设施文化/领导力协调一致/团队工作长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）产品/服务特征客户关系形象运营管理流程生产和交付产品/服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会公司战略地图图示例提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张数量第十一章章基基于BSC的绩效考考核平衡计分分卡概述述战略地图图的构建建平衡衡计计分分卡卡的的构构建建平衡计分卡卡的格式层面目标指标目标值行动方案资源计划财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程强化新业务品种开发新产品收入占比2007年–15%2008年–50%2009年–60%产品开发投资计划研发工程师培养学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库平衡计分卡卡组成成部分的定定义战略地图：：用直观的方方法呈现组组织战略的的工具战略目标：：对战略的具具体组成部部分的定性性陈述指标：跟踪和监控控战略目标标完成情况况的标尺目标值：：某一个指标标的期望值值水平行动方案：：为完成某项项战略目标标，或提高高某指标的的目标值所所制定的关关键行动计计划资源计划：：为了保证目目标、战略略举措的实实现，我们们需要投入入哪些关键键性公司资资源平衡计分卡卡各维维度常见指指标示例例财务类指标客户类指标内部运营类指标学习与成长指标3-45-85-103-6销售收入增长率投资报酬率销售利润率人均利润资产周转率资产负债率每股收益市盈率……市场占有率老客户续约率新客户开发数大客户销售占比客户满意度品牌知名度客户投诉率新客户增加比例……及时交货率合同履约率订单履行周期供应链响应时间研发周期采购周期采购物流合格率售后维修费用率产品开发数量产品合格率退换货率备件库存周转率……员工满意度平均培训时间培训费用关键员工流失率员工轮岗实施率任职资格达标率人才培养完成率合理化建议数员工出勤率……制定完成目目标和指标标的行动方方案并配置置资源战略目标、、指标、行行动方案三三者形成跟跟踪企业绩绩效相辅相相成的统一一体行动方案是为数不多和对目标有重大意义的项目，其设立和筛筛选要把握握公司经营营的薄弱环环节和紧迫迫工作，抓抓住最能突突破的关键键点行动方案可以由单独独的部门完完成，也可可以跨部门门完成，但但必须有负责人行动方案在在计分卡上上仅仅体现现为一个项项目名称，，但负责人人应该制定定详细的计划划，包括进度（始点点、结点）），内容（（里程碑）），资源和和预算配备备战略目标:提高产品产产量指标:设备产能提提高率行动方案:新增一条生生产线战略目标:提高产品质质量指标:产品合格率率行动方案:6Sigma项目图1图2行动方案名称

K4企业品牌形象策划与推广所支撑的公司战略要素名称C4树立特色鲜明的品牌形象项目负责人乔森项目牵头部门行政部项目参与部门各部门、事业部、