2pmp考前培训归纳总结与补充知识汇总讲师

PMP考 归纳总关于书本上一些知识点的考会考输入输出中的某一些的细节，一般考包含比较多一些，具注意Q-Sort考问题出WBS还是SOWWBS注意识别变相考核EAC间接成本由管理，一般属于管理储备360计划、设计一般由外部的第专业来做项目合同管理员=项目管理员=ProjectAdministrator职业道德题中遇到的问题的处理方式是-辞职-利益的题常考，注意识别质量保证针对的是整体，质量控制针对的是质量保证成本B、缺陷成本C、质量控制成本D、审计成本这样很轻松就能选出答案为A。归纳确定绩效目标，为提供基础，是标杆对照确定偏差、缺陷或风险的基本潜在原因的是因果直方图：直观的表示问题的最普遍原因散点图：针对的是两个变量的简记：网络有依赖，横道讲进展，里程碑报告接1、你是专业的项目经理，管理是你的职2、必须以专业的方法做项目，即遵循PMBOK的要3、强调事业环境因素和组织过程资4、强调历史信息，强调经验教训总结，强调记5、问题重在预防，而非解6、必须有明确的目标，必须有正式的计划，才7、利害关系者很重要，尽早识别全部并让其参8、项目经理必须被任命，PM是管理工作的责任9、项目是系统工程，PM是整合者，三重约束牢记在10、项目管理以结果为导向，项目成功是PM最终责11、变更影响项目成功，PM应影响变更发生，管理变12、整合通过沟通实现，PM要花75%-90%时间用于沟13、PM应提供不重要的信息要14、工作必须被详细描述，责任必须明15、任何情况下，质量都要达到客户满16、削减费用的前提是削减项17、PM必须遵守职业道德（个人、公司、社会、道德、法律18、PM必须主动，PM是神奇、伟大的，可以拯救世20、防止范围潜变，杜绝质量21、项目必须收22、公正、公平、公开，、诚实地面对现23、双赢理24、决策要遵守四大价值观：责任、尊重、公平绩效报告的主要内容进展报告——项目已完成的工预测——对未来项目的状况和进展做出PMP考试中容易出错的知识型、型、型，详细可以参看蓝皮书第179页。职业道德中关于收取的知识点，特别是公司规定与当地风时风险态度，避险与的问题 AONNONPDMADM+75%+15%精确估算(-5%-+10%)和粗略估算（-50%-+100%）的区间。需要认真分析职业道德中的一定要先让对方知道你无意得知了，并为他们保守，纯粹的保守不可项目以外的问题只能寻找外部或的帮助，无权直接注意持续改进的理解，与KAIZEN范围变更控制系统与配置管理系统的理解（包括定义了解工作系统的定义注意典型与型预测方法及其他们的要素1、最好的解决的方式是面对/解决问题；4、暂时搁置问题，并没有解决问题的是撤退8、全体当事人一定程度的满意的是妥 回避只是暂时的解决问题的措施，是短期行为，持续效果；面/解决问题是彻底解决问题，持续效果最1、有效组织的4个关键因素：权限、职责、可靠性、责2、纠正措施需要应急计划和权变措施5、项目成功的定义，是客户满意（从角度讲，即干系人满意目标（从客观角度讲，即项目达成目标8、出现预分派的原因可能是：竞标过程中承诺分派特定进行项9、的起因主要有硬起因和软起因两大类。其中硬起因是指工会当地风险责任人及其<1>风险管理责任风险管理不是项目经理和项目管理团队独立承担<2>项目风险管理最终责任管理层对风险管理负最终责任，即PMI管理层承担责任的理念；<3>风险首要承担<4>项目风险承担<5>技术风险规划与应对责任些规划与应对须经过PM批准；<6>风险类别责任<7>风险识别责任<8>风险应对责任<9>项目状态会议上的最重要议题是风险管理<10>非关键风险也可能成为关键风险，需要经常审核风险项目期中是不断进行的，并受到和外部环境的影响。组织结构。基于这一点，在平衡中设计一个决策/平过程远比坚持铁项目平衡分析的过程分为四步1、理解的潜在原因2、全面检查项目的3、项目环境和状态4、列出活动的替代合同类型的选中固定总价合同FFP风险最小，成本补偿类中的CPIF风险最小。4、需不需要增加、聘请以及寻求其他外部支持。一般需要因此买方希望卖方立即开始工作，使用T&M(工料类)工作范围在开始时无法准确定义，使用CR（成本补偿类买方需要从外部引入新的员工，使用T&M(工料类时间管理补充3、网络路线、活动都可以有总时差，而自由时差只有活动才有，6、如果只说时差，那就是总总价加激励成本合同FPIF：由于该类合同的激励费用是用成本来衡成本>绩效>时成本加激励费用合同CPIF：此类合同虽然成本是可以补偿的，但成本加费用合同CPAF：此类合同成本呢可以还给承包商，所以间>成印刷的文字，详细描述优先于总述，内在的含义优先于一般定义。合同管理责任包括1、项目经理对合同需求负责2、工程师对项目规范负责3、合同部门对采购文件负当合同中存在时，解决的顺序是进度计划＞＞合同条款＞包含工作说明的其他文件＞规处理合同的优先顺序特殊条款＞合同＞协议＞意向书＞备忘关于项目章程的考项目章程内容如下 项目目的或批准项目的原因版可测量的项目目标和相关的成功标版项目的总体要求；版概括性的项目描述；版项目的主要风险（类似第三版是主要制约因素和假设条件 签总体；签项目要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结； 委派的项目经理及其职责和职 项目目标和项目经理及其职责和职权记录在项目章程中 由谁l谁能对项目章程修改，严格答案是参见项目章程中发起人或其他目经理应该使用什么文件来验证：A、状态更新B、风险登记册C、项目章程D、干系人登记册解析：C考点项目章程的内容里面的可测量的项目目标和相关的成功标准沟通中的注意事项与技使信息的发送者放有耐心，压住怒有开放：使别人乐于与你交正面的态度：制造良好的环境，消除彼此之间的立足于解决问题：不采取对抗的做法，立足于双模糊的环境：对付“她说，他说”情节剧模式，争取解决问影响项目选择的管理问题：市场份额、财务收益、公众看法在选择项目（模型）组织是最关键的灵活性flexibility，易用性easeofuse，成本cost项目选择类数学模型：线形、非线非数学模型：圣牛、经营需要、意见、比较利益模效益/成本比率（Benefit-CostRatio，BCR）=收益/成本元钱带来几元钱的回报，收益指payback，而非利润Period净现值分析（NetPresentalue，NPV（A）时间价值，增强了投资经济性的评价期望现值EPV（expectedpresentvalue收益率IRR：是现金流的目前价值等于其原始投资时得到的贴现率，即NPV=0时所使用的利率。用来表明使用的效率。资本回报既受到利润的影响，也要考虑利率（资本成本当项目至少收回了项目中投入的资本（而非现金成本后，才能为股东增值提早确认销售，能提高项目的经济利润（经济增加值它们通常超出项目经理的控制能力之外圣牛模型TheSacredCow：的选可行性研项（projectcharter。项目章程中包含最初拟定的假设和制约因素，需理解（项目章程不止在项目整体启动时要用到，而且要在每个变更控制完整的定义走正规的流程，要经过变更控制过程/系统，或提交变更控制→追踪变更的实施情在某些特殊的紧急情况下，变更可自动确认，无需经过（2000版内容所有的变更都最后都应该有评价变更管理的权限只有CCB才批准项目经理可以分析变更的情况提出意见。项目收尾（结束项目或阶段正式验收文件项目团队要通过这种文件的形式，使客户接受可交付成果项目收尾时，并不需要把所有的项目记录移交给业主交项目提交的最终产品、服务与成果行政收尾（又称管理收尾）主要指收集项目记录分析经验教只有当项目的管理收政收尾完成后，项目才算结束项目管理方法使用标准项目管理方法系，最大的益处在于得到客户的认可（MBO项目经理的角整合沟通团决策氛围缔造配置管理系通常配置系统一般是自动化信息系统的（一套软件动（一套文档制度区分范围管理计划与范围说明范围说明书：说明本项目的范围是what范围说明看哪个文件能明确客户所要求的工作是否超出范围（项目边界——范围说明书项目计划的第一步是定义范围，先于进度/成本/质量/风险有时题目会把范围定义翻译为“范围界定工作分解结分解要进行到什么程度——（A）足够进行进度和成本估算（作包水平 WBS是由一个个被分解了的可交付成果所组成的，WBS分解的是为了实现这些可交付成果所需；注“可交付成果并不只包括项目的产品也就是 分解的是项目范围，而非产品范围，要区别项目范围和产品范（PMBOK第103不论原计划就有的还是新增加的可交付成果，都要用进行分解WBS是组织和定义项目总范围（totalscope）（记住这句原文WBS不一定是图形的方式WBS词汇表中说明了WBS各组成部分的详细内容，包括工作包与控制帐户都可以在WBS词汇表中说明。对于每个WBS组WBS没有说明任务之间的逻辑关 所以不能直接由模板得到网络图详细定义见概念的关键点控制账目设置在工作分解结构（WBS在WBS（controlaccount，工作包的规划基础）→规划包（planningpackage，已知工作内容，分“分解”WBS第二步：确定WBS的结构与编排第三步：将WBS上层分解到下层的组成部分第五步：核实工作分解的程度是否必要组织分解结构范围核实强调“正式验收”这，其完整定义是：取得害干系人对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过检更准确地说应该是范围“变更”控制项目范围控制关心的是：对造成项目范围变更的因素施加影析影响并控制这些变更造成的。当可能发生变更时，评估变更所造成的影响的顺序是给，办多少事（项目投资变化?项目范围变更PMI是不做额外的工作，不做花哨的工作，因此要防止产品范围与项目范注意区分“产品范围“项目范围这两个概念，原文参见附录的词汇表需要完成的工作——以项目管理计划是否完成的为衡量活动逻辑关没有说明提前量和滞后量，则默认为0。（ADM只使用一种依赖关系，即FS结果——开并非实际上的计划活动（无工作内容，所以持续时间为0。系；可斟酌处理的依赖关系；外部依赖关系活动持续时间估算与活动所需资源估三种活动类人力投入量levelofeffortLOE：不能产出最终产品的辅助性分力型投入DiscreteEffort,DE：是一种分立的、明显的与某分摊型投入ApportionedEffort,AE：分配在项目工作上的进度压缩的前提：不改变项目范围，满足进度约束条件日期或其他进度目标）对单个活动而言，浮动时间和总浮动时间是同一个概念自由浮动时间=紧误了PERT（计划评审技术） 适用于对活动期限的基本估算经验不足（比如没有历数据，第一次做这类项目 PERT计算公式均值(mean（P：最悲观时间；O：最乐观时间，M：最有可能时间标准差(standarddeviation):(P-（正负1σ的概率是68.3%；该项目在正负2σ的概率是95.5%；该项目在正负3σ的概率是PERT/CPM/GERT的比PERT和CPM都是进度网络分析方法，都基于网络进度图。GERT允许有非序列活动，如回路、条件分支等在GERT的网络图中存在“概率节点比如：A活动之后有30%的可能是B活动，有70%的可能是C活动。也就是说，对GERT的网络图而言，其逻辑关系本身就存在着概率分布。这是GERT与PERT最大的区别，PERT网络图的逻辑关系是100%确PERT对网络逻辑和活动所需时间估算进行概率估算，而是在网络逻辑确定的情况下，对活动所需时间进行概率估算资源平衡(Resource考试有时把资源平衡翻译成“资源均等，记文resource资源平衡的目的（在不超出指（B）资源平衡的主要方罚将资源从非关键活动重新分配到关键活动中（最重要的一种利用资源日历，加班等提高资源生产率一般情况下，资源平衡会延长工期（2004版书中原话“资源）关键链法CCMCriticalChain接驳缓冲feedingbuffer：放置在非关键链与关键合点，资源缓三种进度表的特条形图（横道图能够表现活动之间的逻辑关系（FF，FS等。里程碑进度表在项目早期的作用是沟通项目里程碑（体里程碑进度表进度偏差为负，则一定表示进度PMP考试常见疑难知识点答 一个外部事件Anexternal产品范围 定义的一个过失或者疏项目范围(Projectscope) 一个有增加值(Value-addingchange)的变更应对风险的紧急计划或回避计划(contingencyplanorworkaroundplan)2、50-50，是干什么用的用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕1%都记作完成，超50%记作3、控制图的作用，七点规则控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制4、沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别沉没成本和直接\间接没直接关系，是完全不同的两种分类方法。直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术工资；间接成本:5、PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全6、趋势图与趋势分析、挣值趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制8、合同收尾和项目整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。从项目生命期角度，两者没有必然的先9、控制帐如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照10、偏差分析与趋势趋势分析，是统计不同时期表现，估计发展趋势比个人计划今天吃10个，结果吃了12个；偏差分析，表明多吃了2个如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数比如只看今天吃了12个是不能分析趋势11、子网划一个小网络图，然后再大的网络图中反复小网络图，小网络12、配置管（一套文档制度一般配置管理系统包括变更控制系统13、项目工作说明书和项目范围说明书有什么区完工估算BA假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行，一般当项目进行以前的偏差并不典型，剩余部分需要重AC+BAC-AC+（BAC-AC+(BAC-假设SPI与CPIETC设C指，SPICPI“比率”来体现，用于说明特定时期或长期趋势的绩负的成本偏差一般都是不可弥补的，已完成项目的成本超支不可通过后续未完成项目的成本节约来弥常用的挣值测量技术50/50法则：当项目开始时将其计划完成工作的费用入账，工作最终完成时再将剩余的50%入25/75法则：当项目开始时将其计划完成工作的费用入帐，工作最终完成时再将剩余的75%入最终完成时再将100%入账，这是最保守的。使用固定公式法的主要目的在于确定完工比例，计算挣值F务有自己明确的挣值，那么起支持性作E就可F在每个测量阶段，每个LOE任务都被赋予了相应的计划价值，一旦该测量阶段结束，这个计划价值就被直接计入LOE任务的挣值中。LOE不会产生进度偏差，但是会导致错误的成本EPV投资回报（ROI：属于一般管理的成本估算技预币值（EPV预币值又称为风险值、风险期望值，回收期（PP收期是一个时间期限，达到这个期限点，累计收（IRR是该项目的平均率，用百分比表示，收益率越高，表明项目（BCROC（机会成本因为选择一个项目而必须放弃另一个项目，另个项目可以带来的利润就是这个被选择项目的机会成本成本类型分为；（无论项目是否进行都会产生的成本SV>0,SPI>1,CV>0,CPI>1表示进度提前，成本结余；SV=0,SPI=1,CV>0,CPI>1示符合进度计划，成本结余；SV<0,SPI<1,CV>0,CPI>1表示进度，成本结余；SV>0,SPI>1,CV=0,CPI=1表示进度提前，符合计划；SV=0,SPI=1,CV=0,CPI=1表示符合进度计划，符合计划；SV<0,SPI<1,CV=0,CPI=1表示进度，符合计划；SV>0,SPI>1,CV<0,CPI<1表示进度提前，成本超支；SV=0,SPI=1,CV<1,CPI<1表示符合进度计划，成本超支；SV<0,SPI<1,CV<1,CPI<1表示进度，成本超支；戴明：在休哈特的基础上，注意到质量并不是由的能力PDCA14点管理哲学；田口玄一：提倡应用统计技术进行质量管理，通过“损失函数精确度和准确质量成本分类；评价成本（测试、破坏性测试导致的损查；用于实施质量控制的图解工具（石川质量七工具般在正负3&的位置控制图要素：控制上限和下限、均值（允许偏差的均值、规范；流程图：用于规划质量和实施质量控制的工具质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进目标化管三个步骤：1建立切实可行的目标2阶段性衡量3实施纠正项目与计划动 组织文化、结构和流 或行业标 基础设 工作系 市场条 7干系人风险承受 政治氛 9组织已有的沟10商业数据 项目管理信息系RBS：按照资源类别对项目进行分解两大类项目过项目过程由团队实施，包括项目管理过程和产品导向过启动过程组：获得、正式开始、项目阶执行过程组：完成工作、实现1决定你怎样准备做计划 2制定项目范围说明书 3决定项目组成 4制定WBS和WBS词 5制定活动 确定关键路 10制定进度 11制定12确定质量标准、流程和衡量标13明确角色和职 14明确沟通需 15风险识别定性和定分析、风险应对计 16反复进17决定采购内 18决定采购文 19完成管理计划各方执行和控制方法20制定过程优化21完成最终的项目管理计划和绩效衡量标 22获得正式批23举办项目整合管项目选择方法自由时FLOAT=LF-EF=LS-或划FLOAT或SLACK=0，情况紧FLOAT或LACK>0，有空闲时合同的类型FFP： （CPIF；时间与材料合同 合同）具备与成本偿还合同与固定总价买方风险类型（从高到低CPPC(成本加成本百分比)->CPFF（成本如何区分组织过程资产和事业环境因素凡是带“系统”的，均为事业环境因素（如工作系统、目管理信息系统等；凡是带“程序”的一般为组织过程资产（如财）PMP考 补充知识汇1、有效组织的4个关键因素：权限、职责、可靠性、责2、纠正措施应急计划和权变提高价格8、出现预分派的原因可能是：竞标过程中承诺分派特定进行项9、的起因主要有硬起因和软起因两大类。其中硬起因是指解决的方1、最好的解决的方式是面对/解决问题2、的解决的方式（最的）是强迫（因为PMI职业道；4、暂时搁置问题，并没有解决问题的是撤退5、考的最多的是缓解8、全体当事人一定程度的满意的是妥9、全体同意的并达成一致的是FP 是T&M是CR是T&MY理论则相反，认为人是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意任等传统的管理比较偏向X理论，现代管理越来越偏