行业资料-电子电信→XX电子有限公司效率改善基本知识

效率改善基本知识什么是浪费？不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。绝对最少增加产品价值所绝对必须的物料、设备、人力、场地和时间等要素勉强等待不均適量0点能力什么是3M勉强---Muri超出能力的限界，一直处在重负担的状态等待---Muda虽然有能力，但一直从事能力以下的工作不均---Mura在工作能力的限界上下来回波动工厂常见的八大浪费制造不良品的浪费-A制造过多/过早的浪费-A停滞（等待）的浪费-A过分加工的浪费-A搬运的浪费-A库存的浪费-A动作的浪费管理的浪费-A制造不良品的浪费由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。制造过多/过早的浪费制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变长、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。停滞（等待）的浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为停滞（等待）的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。过分加工的浪费主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。搬运的浪费从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。库存的浪费按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。动作的浪费后面详细说明管理的浪费管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生动作浪费的12种类型两手空闲的浪费1、2一只手空闲的浪费1动作中途停顿的浪费1拿的动作中途变换的浪费1动作之间配合不好的浪费1不懂作业技巧的浪费1动作幅度太大的浪费1动作角度太大的浪费1伸背、踮脚动作的浪费1弯腰动作的浪费1步行的浪费1重复动作的浪费1传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，也就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。走最短的距离、用最少的时间，花最少的力气，做最多的事=经济动作四要素=1.

动作数最少2.动作距离最短3.同时进行动作4.动作舒适经济动作原则下限位置手往下伸时手掌落到臀部时手所处的高度为下限（不弯腰作业状态）人体动作范围基准上限位置手抬高时与手臂与肩膀同高的位置为上限位置人体动作范围基准手在横向位置的最适范围*最适合作业区域指用小臂画半圆的范围（不与身体中心线交叉）*适合作业区域指臂画半圆的范围应该用更加靠近最适作业区域下的标准作业，来设定作业布局图人体动作范围基准三角形原理：物料（工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形周长越小越效率越高）。追求动作流畅、舒适性人体动作范围基准小零件产品流向将转身、回头的浪费控制在最少的限度内产品零件箱练习寻找浪费现场案例1现场案例2现场案例3大家用心观察，案例中存在哪些浪费现象？AKM效率改善推进组织架构推进小组成员职责分工AKM首期效率改善课题一览表课题名称调查/分析工具发现问题着眼点问题记录方法分析/改善思路精细化车间布局优化实物流调查表平面布局图生产现场8大浪费检查表拍照/录像问题点改善记录表ECRS四原则动作优化原则冲床产能利用率提升设备运行记录表设备效率报表换模作业分析表快速换模并行首检经济动作原则待装配在制品低减实物流调查表平面布局图并行装配线ECRS四原则叠板作业动作浪费改善问题点改善记录表经济动作原则动作优化原则冲裁→（叠层、装配）生产看板管理生产进度管理信息流调查表同步化生产拉动看板管理实施同期计划改善课题推进总体思路ECRS原则符号

名称

内容

E取消(Eliminate)

在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问,而无满意答复者皆非必要,即予取消。

C合并(Combine)

对于无法取消而又必要者,看是否能合并,以达到省时简化的目的。

R重组合(Rearrange)

经过取消、合并后,可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复,使作业更加有序。

S简单化(Simplify)

经过取消、合并、重排后的必要工作,就可考虑能否采用最简单的方法及设备,以节省人力、时间及费用。

5W1H法5W1H问题

改善方向

1.Why

目的是什么?

去除不必要及目的不明确的工作

2.Where

在什么地方执行?

有无其它更合适的位置和布局

3.When

什么时候做此事?

有无其它更合适的时间与顺序

4.Who

由谁来做?

有无其它更合适的人

5.What

做什么?

可否简化作业内容

6.How

如何做?

有无其它更好的方法

不是追究责任归属，而是彻底解决问题，不再发生！5W1H法5W1H问题

改善方向

1.Why

目的是什么?

取消(Eliminate)2.Where

在什么地方执行?

3.When

什么时候做此事?

合并(Combine)重组合(Rearrange)4.Who

由谁来做?

5.What

做什么?

6.How

如何做?

简单化(Simplify)拉动式生产看板（叠层）生产型号生产数量生产顺序预计开始预计结束作业台使用辅料4323B120PNL28:30210:301#、2#、3#保护膜4343C300PNL210:30217:001#、2#、3#保护膜4343C300PNL214:00217:004/5/6/7/8保护膜。。。。。。。。。。。。每2小时看板更新1次2005年11月01日16:00123生产顺序看板（冲裁）机台生产辅料生产数量生产顺序预计开始预计结束叠层需求时间104323B保护膜120PNL201:30204:30208:30114343C保护膜300PNL120:00205:00210:30124343C保护膜300PNL208:30216:00214:0013141516每2小时更新1次2005年11月01日16:30123节拍同步生产线内的每个工序都可达到在节拍内同时开始作业、同时结束作业30M30M30M30M30M30M303030303030ABC10节拍同步30M节拍60M产出2批产品节拍不同步30M节拍80M产出2批产品1010混粉压型烧结暂放磨背面暂放全检质量，包装，仓库四楼三楼二楼一楼铣圆头暂放磨斜面倒角精益生产实施前：实物流简单示意图：