推荐书表格大连医科大学附属第一医院科技创新奖

推荐书表格大连医科大学附属第一医院科技创新奖推荐书表格大连医科大学附属第一医院科技创新奖推荐书表格大连医科大学附属第一医院科技创新奖推荐书表格大连医科大学附属第一医院科技创新奖编制仅供参考审核批准生效日期地址：电话：传真:邮编:附件3中国医院协会医院科技创新奖推荐书（2010年度）一、项目基本情况科技成果登记号：序号：编号：中文探索公立医院垂直管理新模式，建立和完善医院管理长效机制的研究英文Explorenewmodelofverticalmanagementofpublichospitals,establishandperfectthemechanismoflong-termhospitalmanagement.主要完成人吕德成、徐英辉、赵钢、胡广荣、黄贞杰、孙克信、杨延宗、姚满玉、袁自江、赵作伟、姜喆、李淑霞主要完成单位大连医科大学附属第一医院项目名称可否公布可√否密级及保密期限主题词垂直管理；长效管理；绩效考核任务来源√具体计划、基金名称及编号第一完成人所在单位负责人签名：公章年月日公章年月日推荐单位负责人签名：公章年月日中国医院协会制二、项目简介项目所属科学技术领域、主要内容、特点及应用推广情况：立项背景：如何在现有医疗体制、医疗投入不变的情况下，有效利用现有医疗资源，缓解患者“看病难”问题；如何有效建立和完善医院管理的长效机制，巩固医疗改革成果，确保医疗质量和医疗安全，是目前医疗卫生改革面临的重大问题。我院积极探索医院管理新模式，努力寻求医院管理新思路，向管理要效益，实现效益最大化，走出了一条有特色、行之有效的医院长效管理之路。初步实践：我院首创“垂直管理”全新的医院管理新模式，各部统一标准、统一规范、统一监督考核体系；建立和完善科学、规范、实用的长效管理机制，绩效管理常态化，制定千分制质量考核标准；基本知识、基本技能培训考核、病历质量管理、医疗安全管理均实行常态化管理；将医疗文化有效融入医院文化建设中。本课题旨在通过对垂直管理、绩效管理、长效管理在我院建立、实施及成效的研究，寻求一种有效的医院管理新模式。“医院垂直管理”是一种新型的医院管理模式，它以具有技术、人才、管理、服务优势及良好社会基础的医院为中心，不同地点的多个医院分部共同参与，由一个独立法人，一套机关，一套后勤，各科室按隶属关系管理的统一集合体。在具体实施过程中集合人才、物力、财力、技术、信息、品牌等资源，统一制定发展规划，调整学科和人才结构，达到资源共享、人才共享、学科优化设置的目的。我院首创千分制绩效考核体系，将医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务、医院绩效等内容细化为具体的考核项目，并根据临床科室、医技科室、机关、后勤部门不同的特点，分别制定了具体的《千分制绩效考核标准》，定期检查、点评、反馈、整改。并根据医院发展需要及标准运行情况，及时完善考核标准，将量化考核融入到医院常态管理中，建立长效管理机制，客观公正反映科室及医院的综合绩效水平。应用推广情况：一、全国首创医院垂直管理新模式，在三年的实践中取得了明显成效，经验证是可行、有效的新型医院管理模式。二、首创千分制绩效考核体系，绩效管理常态化，制度化，专职化，数字化，考核内容丰富、形式多样，效果显著。三、长效管理机制促进了管理的规范化、科学化，提高了管理效率、促进了服务态度改善服务质量提高，保障了医疗质量和医疗安全。（不超过1000个汉字）三、项目详细内容立项背景随着医疗卫生改革的不断深入与发展，各大医院不断管理创新，积极推行先进的管理技术与管理方法。如何在现有医疗体制、医疗投入不变的情况下，有效利用现有医疗资源，缓解患者“看病难”问题；如何有效建立和完善医院管理的长效机制，巩固医疗改革成果，确保医疗质量和医疗安全，是目前医疗卫生改革面临的重大问题。大连医科大学附属第一医院是一所集医疗、教学、科研于一体的综合性现代化三级甲等医院，开放床位2000余张，目前我院长期处于满床或加床状态，门急诊量、住院量已达到饱和，在原有一、二部的基础上，于2007年在距离一部三十多公里之外的经济技术开发区成立三部。在地域分散条件下，选择何种管理模式更加有效，将对医院的自身发展起到决定性作用。B大连医科大学附属第一医院二部C大连医科大学附属第一医院三B大连医科大学附属第一医院二部C大连医科大学附属第一医院三部A大连医科大学附属第一医院一部我院不断探索医院生存与发展的新思路，不断探索医院管理的新理念，向管理要效益，首创“垂直管理”全新的医院管理新模式，各部统一标准、统一规范、统一监督考核体系；建立和完善科学、规范、实用的长效管理机制，制定常态千分制质量考核标准；基本知识、基本技能培训考核、病历质量管理均实行常态化管理；将医疗文化有效融入医院文化建设中。本课题旨在通过对垂直管理、绩效考核、长效管理在我院建立、实施及成效的研究，探寻一种有效的医院管理新模式。几年来，我院在垂直管理、绩效考核、长效管理方面积累了宝贵的经验，医院各项医疗指标呈现良性态势，提高了医疗技术水平，扩大了医院规模，改善了就医环境，实现了国有资产的大幅增值，获得了社会效益和经济效益的双丰收。（不超过800个汉字）详细科学技术内容医院垂直管理常态机制的构建与实施第一阶段第一阶段制定战略制定战略建立垂建立垂直管理模式第二阶段第二阶段转化战略统一管理统一规统一管理统一规范统一监督考核标准 临床科室后勤机关院领导临床科室后勤机关院领导科室主任总负责，各分部设置负责人。一套后勤按分工管理科室主任总负责，各分部设置负责人。一套后勤按分工管理一套机关第第三阶段检验和调整战略检验和调整战略绩效考核绩效考核专家组季度大检查质量管理办公室定期内审职能部门不定期督查考核与反馈“医院垂直管理”是一种新型的医院管理模式，它以具有技术、人才、管理、服务优势及良好社会基础的医院为中心，不同地点的多个医院分部共同参与，由一个独立法人，一套机关，一套后勤，各科室按隶属关系管理的统一集合体。在具体实施过程中集合人才、物力、财力、技术、信息、品牌等资源，统一制定发展规划，调整学科和人才结构，达到资源共享、人才共享、学科优化设置的目的。如何实施医院垂直常态管理：1、制定统一管理制度。为了体现垂直管理的统一调控性，医院在岗位职责、技术操作标准、规章制度、服务理念等方面制定严格而统一的管理制度。2、统一医保政策。积极与医保中心沟通，保证各分部统一医保政策，因床位紧张而无法住院的市内患者可以到开发区三部就诊，住在三部的疑难病例可以转诊入总部就诊。3、明确总部与各分部的隶属关系。人事任命统一，根据需要设置人员编制，总部对各分部具有绝对管理权，从上而下，层层把关，环环控制。机关各部门于分部设置办事人员或负责人，服从统一领导，科室人员实行轮岗制，工作集中安排，针对不同的垂直管理部门提供不同的个性化应用解决方案。临床科室采取统一领导、分级管理模式。即在总部设置科室主任，各分部临床科室设置科室副主任。便于科室的管理，保证总部与分部医疗水平保持在同一个水准。4、集中调配资源。对设备采购、药品进行统一计划、部署；实行人才、技术、设备等医疗资源的共享。5、实现医院内部信息实时共享与沟通。加强信息化网络建设，实现电话、计算机联网，保证信息畅通。克服各分部地理位置相对较分散，交通不便的不足，在健全的信息网络情况下，数据服务器集中在总部，终端在远程的各分部，在各分部就可以实现数据的有效利用，保证数据传递的实时性和自动性，集中控制管理实时方便。6、制定常态千分制质量考核标准，实行统一的督导检查标准，逐级进行定期及不定期的检查、考核。医院垂直常态管理的优势：1、最大限度简化管理步骤，减少中间环节，制度落实到位，政令通畅，有助于提高执行力。2、有效节约和整合医疗卫生资源，实现人、财、物优化配置，降低医院运营成本，大幅度提高资源利用效率。实现医疗资源和病人资源的合理流动和充分利用，实现技术和品牌优势与区位和网络优势的互补。3、岗位优化配置，工作量饱和度提升显著。人员优化配置，在保持现行机构组织不变和总体人员编制不增加的情况下，减少人力成本。大连医科大学附属第一医院在编职工2047人，行政管理人员占编制7%，较国家规定三甲医院行政管理人员占编制的8%-10%节省1%人力。4、缓节总部门诊、急诊就诊及住院床位的压力。5、为当地居民及周边地区居民看病带来极大的方便，很好地解决了金州、普兰店、庄河等地患者看病难的问题，切实地让周边患者享受到了先进的医疗服务。既获得了品牌影响力，还获得源不断的病源。二、绩效考核量化管理常态化的探索医院管理年以来，我院将医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务、医院绩效等内容细化为具体的考核项目，并根据临床科室、医技科室、机关、后勤部门不同的特点，分别制定了具体的《千分制绩效考核标准》。并根据医院发展需要及标准运行情况，及时完善考核标准，将量化考核融入到医院常态管理中，建立长效管理机制，既客观公正反映出科室及医院的综合绩效水平，又保证了医疗质量和医疗安全，提高了医院的整体管理水平。绩效考核标准的构建：千分制绩效考核标准是以管理年要求为框架、以医院和科室实际情况为参考所制定的操作性强的量化考核指标。依据卫生部2005年《医院管理评价指南（试行）的通知》和辽宁省卫生厅三甲医院复核评价标准，将上述考核标准细化为具体考核内容融入到我院绩效考核标准中并进行量化考核，依照卫生部2006年至2009年下发的相关文件精神和卫生部医院管理年及医疗质量万里行专家组先后三次来院检查指导工作提出的意见与建议，结合医院中心工作和阶段性重点工作每年对绩效考核标准进行补充、修改和完善，使医院管理进入常态化。强化二级管理促进医院科室内涵建设：医院管理总体思路：确定一个中心：即以病人为中心；两条主线：即医疗质量、医疗安全；三个重点：即管理、服务、费用；四项要求：依法行医、行风建设、规范服务、持续改进。院长作为质量管理第一责任人，班子成员各负其责，多次召开会议，研究和确定绩效考核实施办法；指导绩效考核标准修订、实施，推进绩效考核工作的进程；定期召开医疗质量、医疗安全会议、行政办公会议研究医疗工作，重点解决医疗质量、医疗安全问题；定期进行行政查房，设院长接待日，对发现的问题进行分析，查找原因，有整改措施，有总结，有记录。同时组织各层次、多题目管理培训讲座，不断提高科室、部门质量管理水平。各职能部门部长作为部门管理第一责任人，职责明确，制度健全，部门有长远工作规划和年度工作计划，定期与不定期对相关科室进行指导检查，对发现的问题及时沟通、协调、整改，在院、科之间起到上下互动桥梁纽带作用。科主任作为科室质量管理第一责任人，全面负责科室质量管理工作，科室成立核心组，质控组，与医院签订院、科责任状，增强员工质量管理意识，各负其责抓好科室管理工作，提升科室管理的能力，促进科室发展。科室建立绩效考核制度，定期召开医疗安全工作会议对发现的问题进行分析，研究，制定整改措施达到持续改进的目的。各职能部门、科室认真组织学习贯彻落实绩效考核标准，通过绩效考核不断提升院、科二级管理水平。绩效考核实施：绩效考核标准1000分绩效考核标准1000分医技科室科室临床科室机关部室后勤部门医技科室科室临床科室机关部室后勤部门手手术科室非手术科室考核项目分类考核项目分类行风建设（100分）科室管理（400分）业务工作质量（500分）行风建设（100分）科室管理（400分）医疗质量（500分）行风建设（100分）科室管理（400分）行风建设（100分）科室管理（400分）业务工作质量（500分）行风建设（100分）科室管理（400分）医疗质量（500分）行风建设（100分）科室管理（400分）医疗质量（500分）绩效考核量化管理体系的内容绩效管理做到“五有”：有管理体系、有管理机构、有管理制度、有管理评审、有岗位责任制和责任追究制。我院2007年成立医院管理督查指导委员会，院长、书记为主任委员，医院成立质量管理办公室负责具体工作，下设管理组、临床组、护理组、药事组、院感组、物价组、行风组。绩效计划制定医院、科室、个人目标具体考核内容绩效计划制定医院、科室、个人目标具体考核内容绩效激励科室评优干部考核薪酬福利培训发展绩效计划1绩效激励4绩效绩效激励4绩效激励4绩效考核2绩效评估3 绩效评估绩效评估科室绩效评估千分制赋分，年度汇总绩效考核专家组季度大检查质量管理办公室定期内审职能部门不定期督查考核与反馈绩效考核量化管理体系的实施1、开展综合大检查，充分发挥专家作用，使检查专业化。每季度进行一次绩效考核标准千分制综合大检查，每次检查均有80余名专家组成，检查内容包括管理、临床、护理、药事（抗菌素合理使用）、院感、行风、物价七个方面，对检查中发现的问题认真进行分析，查找问题的原因，提出整改意见。主管院长召开科主任会议通报检查结果，总结成绩促进发展，找出问题，明确整改方向，不断提高管理水平。2、积极开展内审工作，使内审专职化。质量管理办公室按照绩效考核标准年初制定内审计划，包括内审时间、科室、审核人员、分工、审核内容及要求，内审充分体现公正、公平、透明。内审覆盖全院各科室、部门，上半年、下半年每个科室、部门各检查一次，对重要岗位，重点部门、关键环节重点检查。对检查中发现的问题及时向科主任、护士长反馈同时下达纠正预防措施处理单，对内审回执认真核对，科内提出的整改措施进行跟踪验证，每次内审结果以书面的形式向院长、书记及主管领导汇报，使院领导及时掌握医院动态，有关问题向行政办公会报告以便及时沟通、协调、解决，相关问题与职能部门沟通、协调、解决，对违纪、违规有关问题向奖金委员会报告给以相应的警示和处罚，绩效考核结果按院绩效考核千分制赋分，使我院质量管理做到常抓不懈，促进医院管理不断发展。3、职能部门不定期督查，全面落实绩效考核工作。绩效考核部门有：医务部、门诊部、院感办、护理部、药剂科、医保部、经管部、组织人事部、物价部、设备部、后勤管理部、计算机室、保卫部、院办、纪检审计部、财务部等16个部门，对相关科室部门进行月、季度、半年、年度督查，每次督查结果以书面形式向质管办通报与千分质挂钩。年底评分汇总，作为科室评优和年终效益奖的依据。考核结果与科室评先进挂钩，900分以上有资格评优；与科主任评先进挂钩；与科室的发展（科室设备投入、人才培养等）挂钩。千分制绩效考核使我院不再为评选先进科室而刻意准备。三、病历质量管理常态化的建立与实践强化环节管理决定终末质量的理念，病历质量是环节医疗质量的重要部分，病历管理贯穿于医疗管理全过程。在总结近几年医疗纠纷发生的原因和特点的基础上，将管理重点转移到加强运行病历、疑难及死亡病历、急诊病历的质量管理，加强容易引起医疗纠纷疾病的病历管理，加强经常发生医疗纠纷科室及相关医生的病历管理。不定期到临床抽查，注重病历内涵质量，发现问题及时反馈，并对发现的问题实行跟踪管理，定期督导检查整改情况，通过反复督查—反馈—整改，直到从根本上解决问题。从2006年6月份起医务部每月举办一期病历展，每期一个专题，于一、二、三部分设展点为期一周，对较好及较差的病历一并予以展出，院长在院周会上用多媒体形式进行点评，既展览优秀病历，又将引起医疗纠纷等问题病历进行展览，深度剖析病历书写的重要性，奖优罚劣，成效显著。2008年举办了“老专家教授病历展”、“在职科主任病历展”，旨在激励全院医师学习他们的优良传统，使他们严谨求实的治学精神、精益求精的科学态度得以传承。为了全面展示我院青年医师在病历书写方面所取得的成绩，举办“青年医师病案质量大赛”。2009年举办了“医疗纠纷病历展”，展出部分我院近年来因为病历书写问题造成的医疗纠纷案例，对常引起医疗纠纷的病历问题进行归纳总结，起到了很好的警示作用。加强对新入科医师（本院、研究生、进修医师）的岗前培训，组织《病历书写规范》培训。要求每人入科前上交一份病历，医务部将对病历的格式及书写质量进行认真的点评，对病历书写不合格的医师进行重点培训，书写合格方可上岗。自行研发了病案质量评分系统，将病案的质量管理纳入计算机管理，实现了病案管理的数字化、信息化、科学化，保证了管理的系统性及有效性。基本知识、基本技能培训考核常态化管理的建立与实践医疗安全管理常态化的建立与实践由于医疗体制、舆论导向等诸多因素的影响，加之患者的维权意识逐渐增强，医患关系日趋紧张。为了营造和谐医患关系，医务部制定了“早发现、早介入、早解决”的“三早”方针，针对医疗纠纷出现的新特点，深入临床科室，通过召开医疗恳谈会等形式，查找医疗隐患，对有医疗纠纷倾向的病例及时向医务部汇报，及早组织全院多科室会诊，将隐患消灭于萌芽之中。将医疗文化融入医院文化建设中的探索将医疗质量管理工作融入到每年一次持续三个月的文化节活动中，在文化节的趣味活动中强化质量意识、强化基本知识、基本技能。医院文化建设是医院建设的重要组成部分，一年一度的“我爱我院”文化节，充分彰显出附属一院这个集体强大的向心力和凝聚力，真正体现了“服务、创意、做什么都要好”医院理念。文化节期间举行青年医师技能擂台赛，护理技能演示赛，医护人员病历书写大赛，年轻医护人员踊跃参与，使枯燥的医疗护理培训趣味化，寓教于乐，医护人员既学到了知识，又感受到医院文化带来的快乐和成就感。医院年轻人“比、学、赶、帮”已蔚然成风，使医疗文化真正融入到医院文化之中，升华了医院文化内涵。3、实施效果:一、通过多年的实践和不断的完善，垂直管理工作日趋成熟，已形成一套对我院实现可控再控和加速“一体化”管理模式。实行垂直管理模式，即权力的集中监控、资源的集中配置，信息的集中共享，使医院内部资源得到了充分挖掘，服务效率和服务品质得到了快速提升，同时管理的运营成本节约明显。二、开展绩效考核促进医疗核心制度的落实，科室管理水平明显提高，符合率90%以上；各科室、部门规章制度健全，做到了处处有章可循，事事有着落。临床方面抗菌药物临床应用占在院病历33%，用药更加规范；分级管理符合率占94%，手术预防用药符合率占87%，使用抗菌药物有记录90%以上。项目2006年2007年2008年2009年增长率%(2009年全院与2006年比较）一二部一二部三部总计一二部三部总计一二部三部总计开放床位(张)155115484331981154843319811548428197627.4↑床位利用率(%)96.7898.3667.21100.968.4793.81102.590.6599.933.25↑平均住院(天)13.0512.8612.3212.5411.6112.3811.5811.0111.461.59天↓出院病人数(人次)41767428757013498884546191055456649694127386243249.48↑手术例数(例)3251533283447237755362445284415283903960084504738.54↑门急诊就诊病人(万人次)118.31124.323.57147.9127.228.97156.1131.430.33161.736.70↑大连医科大学附属第一医院2006年---2009年总体医疗指标三、通过垂直管理及绩效考核长效管理的实施，近几年医疗指标逐年攀升，2007年三部成立之后,全院床位数增加27.40%，出院病人数2009年较2006年增加49.48%,手术例数增加38.54%,门急诊就诊病人数增加36.70%。床位利用率较2006年增加3.25%,平均住院日降低1.59天，医院呈现出强盛的发展势头，赢得社会的广泛赞誉，医院的综合竞争实力稳步提升。四、医疗质量稳步提高，我院以优秀的成绩顺利通过多次省级、国家级的大型检查。2006年2月21日，卫生部组织专家组来我院进行了“医院管理年”及“三甲”复核评价工作检查；2007年9月11日-12日卫生部组织专家组来我院进行了“医院管理年督导检查”。2009年3月12日、7月21日及10月17日我院先后接受省卫生厅“医疗百日安全检查”、卫生部“百姓示范医院患者安全目标”及“医疗质量万里行”检查，获得卫生部“医疗质量万里行”辽宁省第一名。五、通过多渠道全方位的病历质量管理体系的建立，我院病历质量有了显著提高，为提高我院基础医疗质量打下扎实的基础。2009年我院以辽宁省病历质量评比第一名的成绩代表辽宁省参加卫生部医疗质量万里行系列评比活动之全国三级综合医疗质量病历评比，并获得二等奖的好成绩。六、近几年，由于医院规模扩大，就诊人数不断增加，但总的投诉数量却没有增加，并有下降趋势，由2006年全年百余例降低10%左右，有效投诉更是下降了近1/3，到法院起诉的案件降低了1/2以上。由于不懈努力使我院成为省直医院中近三年唯一无纠纷上访至省及省级以上卫生行政部门的单位，受到省卫生厅的充分肯定。4、结论：一、全国首创医院垂直管理新模式，在三年的实践中取得了明显成效，经验证是可行、有效的新型医院管理模式，是医院管理发展的趋势。二、首创千分制绩效考核体系，标准化管理，考核内容丰富、形式多样。考核标准客观公正反映出科室及医院的综合绩效水平，确保了管理常态化及标准化，提高了医院的整体管理水平。三、长效管理机制是一种长期、持续、有效、可行的质量全程监管机制，促进了管理的规范化、科学化，提高了管理效率、促进了服务态度改善服务质量提高，保障了医疗质量和医疗安全。在具体实践中，我院结合自身实际情况，以垂直管理为契机，以绩效管理长效管理为手段，实现了医院的可持续发展。在逐步试点改革中，我院将继续不断总结经验，强化管理，实现整体战略目标，推进周边地区医疗卫生事业发展，实现三个分部共同发展。一、全国首创医院垂直管理新模式，在三年的实践中取得了明显成效，经验证是可行、有效的新型医院管理模式。二、首创千分制绩效考核体系，标准化管理，考核内容丰富、形式多样。考核标准客观公正反映出科室及医院的综合绩效水平，确保了管理常态化及标准化，提高了医院的整体管理水平。三、长效管理机制是一种长期、持续、有效、可行的质量全程监管机制。促进了管理的规范化、科学化，提高了管理效率、促进了服务态度改善服务质量提高，保障了医疗质量和医疗安全。一、重直管理与集团式管理的综合比较目前大部分医院管理模式是建立“医院集团”，采取分散的单独管理模式，即医院集团内部各医院有自己独立的管理机构，对各医院内部的事务进行独立管理。这种管理模式存在一定的缺陷，它不能充分发挥医院集团的整体优势，医院整体资源不能得到充分的利用。分散管理不能实现其规模优势，管理分工化和内部资源优化整合无法得到有机的统一，抗干扰能力差。其管理机制和运行模式明显暴露出职责不清、效率不高、调度不灵等问题。垂直管理模式明显优于集团式管理，垂直管理是医院发展的趋势，而资源聚合与集中控制是统一战略发展的必要保证。二、长效管理机制与传统的医院监督管理模式的比较传统的医院监督管理模式是检查式、运动式、评比式，具有重视结果控制、忽略环节控制，重视面上结果、忽略内涵质量的弊端。传统的医院管理运行模式是经验型管理，惯性运行；应付检查评比，被动整改提高；创先进单位，阶段性、目的性的提高。具有管理随意性大、只注重短期效果的弊端。由于缺乏系统的全程的质量监控，只注重结果，忽视过程中的质量反馈和