公司战略管理课件

STRATEGICMANAGEMENT:

CAPSTONECONCEPTSANDPRACTICE

公司战略管理

WeiWei(Ph.D.)&BeiqingYao(Ph.D.)

HSBCSchoolofBusinessPekingUniversity

STRATEGICMANAGEMENT:

CAPSTO1战略评价的意义和性质当企业的外部及内部环境发生变化时，制定和实施的再好的战略也会过时。战略管理决策会对企业产生显著的和持久性的影响。错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚，而且极难予以扭转。因此，对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略制定者的一项重要工作。战略评价包括三项基本活动：（1）考察企业战略的内在基础；（2）将预期结果与实际结果进行比较；（3）采取纠正措施以保证行动与计划的一致。战略评价的意义和性质当企业的外部及内部环境发生变化时，制定和2战略评价的框架战略评价的框架3采取纠正措施度量企业绩效检查战略基础可以用建立修正的外部因素评价（EFE)矩阵和内部因素评价(IFE)矩阵来检查企业战略的基础。它还应对以下问题作出分析：1.竞争者曾对我们的战略作出了何种反应？2.竞争者的战略曾发生了哪些变化？3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？4.竞争者为何正在进行某些战略调整？5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？7.主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？检查战略基础采取纠正措施度量企业绩效检查战略基础可以用建立修正的外部因素4采取纠正措施度量企业绩效检查战略基础将预期结果与实际结果进行比较；研究实际进程对计划的偏离；评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。战略评价基于定量的和定性的两种标准：其中适用于定量比较的一些关键性财务指标有：(1)投资收益率;(2)股本收益率；(3)盈利率；(4)市场份额；(5)负债对权益比率；(6)每股收益；(8)资产增长率。可用于战略评价的6个定性的问题有：(1)战略是否与企业内部情况相一致？(2)战略是否与外部环境相一致？(3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？(5)战略实施的时间表是否恰当？(6)战略是否可行?度量企业绩效采取纠正措施度量企业绩效检查战略基础将预期结果与实际结果进行5采取纠正措施度量企业绩效检查战略基础作为战略评价的最后一项行动，采取纠正措施要求通过变革使企业为了未来而重新进行更有竞争力的定位。一些可能需要进行的变革包括：(1)调整组织结构。(2)对某一或多个关键人员进行调换。(3)售出企业分部。(4)修改企业任务陈述。(5)建立或修改目标。(6)制定新政策。(7)发行股票以筹集资金。(8)增加销售人员。(9)重新配置资源。(10)采取新的绩效激励措施。纠正性措施能够使企业更好的发挥内部优势，更好的利用外部机会，更好的回避、减少或缓和外部威胁以及更好的弥补内部弱点。采取纠正措施采取纠正措施度量企业绩效检查战略基础作为战略评价的最后一项行6战略评价的四条标准一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察组合趋势。一致

协调

可行优越

战略评价的标准一个好的经营战略必须做到即不过度耗费可医用资源，也不造成无法解决的派生问题。理查德·鲁梅特战略评价的四条标准一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。7有效评价系统的特征有效的战略评价必须满足几项基本的要求：(1)战略评价活动必须做到经济。(2)战略评价活动应当有意义。(3)战略评价活动应能够提供及时的信息。(4)战略评价应能够真实的反映企业的经营状况。有效评价系统的特征有效的战略评价必须满足几项基本的要求：8权变计划权变计划（contingencyplans）可以被定义为在特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。一些为企业所广为采用的权变计划如下：1.如商业情报显示主要竞争者正在从特定市场退出，本公司将如何做？2.如果本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失。3.如果对本公司新产品的需求超过原来计划，应采取何种措施以满足这一更大的需求？4.如果某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，公司将采取何种行动？5.如果某种新技术使本公司的某种新产品比预计的要提前过时，公司应采取何种行动？权变计划权变计划（contingencyplans）可以被9权变计划权变计划（contingencyplans）的三种益处：（1）迅速对变化作出反应。（2）防止在危机中陷于慌乱。（3）通过似管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。制定有效权变计划的7个步骤：1.确认可能使现行战略实效的有利的和不利的事件。2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。3.评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处或害处。4.制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经纪上的可行性。5.评价各权变计划对事件的作用，这样可以定量地确定各权变计划的潜在价值。6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。7.对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。权变计划权变计划（contingencyplans）的三种10平衡计分卡平衡计分卡11平衡计分卡平衡计分卡(TheBalancedScoreCard）是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidNorton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡平衡计分卡(TheBalancedScoreC12传统财务评价指标的弊端第一，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；

第二．单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，因而，具行片面性；第三，财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。为什么要使用平衡计分卡传统财务评价指标的弊端为什么要使用平衡计分卡13平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：克服财务评估方法的短期行为使整个组织行动一致，服务于战略目标能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养实现组织长远发展通过实施BSC，提高组织整体管理水平平衡计分卡的优点平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：14

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于企业战略，它把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。主要从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩。

平衡计分卡的基本内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于企业战略，它把企业15平衡计分卡中客户方面:管理者们确认了企业将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。平衡计分卡中的内部经营过程方面:为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BS重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。平衡计分卡的基本内容平衡计分卡中客户方面:平衡计分卡的基本内容16平衡计分卡中的学习和成长方面:确认了企业为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、企业的信息系统等方面的衡量。企业在上述土方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为公司带来利益。因此，BS的财务方面列示了公司的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。平衡计分卡的基本内容平衡计分卡中的学习和成长方面:平衡计分卡的基本内容17平衡计分卡的指标驱动关系平衡计分卡的指标驱动关系18公司战略管理课件19公司战略管理课件20公司战略管理课件21InternationalStrategyInternationalStrategy22SomecasesofinternationalexpansionsTheintroductionofMcDonald’sinChina:Culturevalue:Fastfood–fashionLocation?

Minicooper’sexpansionintoUSmarket.What’sreallytheproductadvantage?Somecasesofinternationalex23Somecasesofinternationalexpansions

Motorola’smobileproductionandsales:Localmarket?Productlifecycle?Somecasesofinternationalex24Disney’sinternationalexpansion

IsitwiseforDisneytoextenditsparkstoEurope?

IsDisneyParisverysuccessful?Disney’sinternationalexpansi25OpportunitiesandoutcomesofinternationalstrategyOpportunitiesandoutcomesof26InternationalstrategyInternationalstrategyAstrategythroughwhichthefirmsellsitsgoodsorservicesoutsideitsdomesticmarketReasonstohavinganinternationalstrategyInternationalmarketsyieldpotentialnewopportunitiesNewmarketexpansionextendsproductlifecycleNeededresourcescanbesecuredGreaterpotentialproductdemandInternationalstrategyInternat27InternationalstrategybenefitsIncreasemarketshareDomesticmarketmaylackthesizetosupportefficientscalemanufacturingfacilitiesEconomiesofscaleorlearningAchieveeconomiesofscaleinmanufacturingaswellasmarketing,R&DordistributionCanspreadcostsoveralargersalesbaseCanincreaseprofitperunit

CompetitiveadvantagethroughlocationLowcostmarketsprovidingaccessto:Rawmaterials,Lowercostlabor,andKeycustomersInternationalstrategybenefit28Internationalstrategybenefits:ReturnoninvestmentInternationalstrategybenefit29ForeignDirectInvestmentinEmergingMarketCountries,1970-1998(NetInflows)020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000197019751980198519901995MillionsofU.S.DollarsMiddleEast&AfricaSouthAsiaLatinAmerica&CaribbeanEastAsia&PacificForeignDirectInvestmentinE30DeterminantsofnationaladvantageDeterminantsofnationaladvan31DeterminantsofnationaladvantageFactorsofproduction:theinputsBasicfactorsincludenaturalandlaborresourcesAdvancedfactorsincludedigitalcommunicationsystems,educatedworkforce,andcapitalmarketsystemDemandconditions:characterizedbythenatureandsizeofbuyers’needsinthehomemarketfortheindustry’sgoodsorservicesRelatedandsupportingindustries:supportingservices,facilities,suppliersFirmstrategy,structureandrivalryDeterminantsofnationaladvan32公司战略管理课件33Internationalcorporate-levelstrategiesMultidomesticstrategyStrategyandoperatingdecisionsaredecentralizedAssumesmarketsdifferbycountryorregionsGlobalStrategy:ProductsarestandardizedacrossnationalmarketsCentralizeddecisionmakingRequiresresourcesharingandcoordinationacrossborders(hardtomanage)TransnationalStrategy:

SeekstoachievebothglobalefficiencyandlocalresponsivenessInternationalcorporate-level34TypeofEntryCharacteristicsExportingHighcost,lowcontrolLicensingLowcost,lowrisk,littlecontrol,lowreturnsStrategicalliancesSharedcosts,sharedresources,sharedrisks,problemsofintegrationAcquisitionQuickaccesstonewmarket,highcost,complexnegotiations,problemsofmergingwithdomesticoperationsNewwhollyownedsubsidiaryComplex,oftencostly,timeconsuming,highrisk,maximumcontrol,potentialabove-averagereturnsChoiceofinternationalentrymodeTypeofEntryCharacteristicsEx35Thefirmhasnoforeignmanufacturingexpertiseandrequiresinvestmentonlyindistribution.ExportWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmhasnoforeignmanufa36Thefirmneedstofacilitatetheproductimprovementsnecessarytoenterforeignmarkets.LicensingWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmneedstofacilitatet37Thefirmneedstoreduceitsriskthroughthesharingofcosts.Thefirmneedstoconnectwithanexperiencedpartneralreadyinthetargetedmarket.StrategicAllianceWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmneedstoreduceitsr38Thefirmneedsquickexpansion,butisinlackofnecessarylocalmarketknowledgeandexperience.AcquisitionWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmneedsquickexpansion39Thefirm’sintellectualpropertyrightsinanemergingeconomyarenotwellprotected,thenumberoffirmsintheindustryisgrowingfast,andtheneedforglobalintegrationishigh.Wholly-ownedSubsidiaryWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirm’sintellectualproper40ComplexityofmanagingmultinationalfirmsExpansionintoglobaloperationsindifferentgeographiclocationsormarkets:MakesimplementinginternationalstrategyincreasinglycomplexCanproducegreateruncertaintyandriskMayresultinthefirmbecomingunmanageableMaycausethecostofmanagingthefirmtoexceedthebenefitsofexpansionExposesthefirmtopossibleinstabilityofsomenationalgovernmentsComplexityofmanagingmultina41RiskandlimitstointernationalexpansionPoliticalriskEconomicriskManagementProblemsCostofcoordinationacrossdiversegeographicalbusinessunitsInstitutionalandculturalbarriersUnderstandingstrategicintentofcompetitorsTheoverallcomplexityofcompetitionRiskandlimitstointernation42TheChoiceBetweenMergers/AcquisitionsandJointVentures:TheCasesofJapaneseInvestorsintheUnitedStates(Hennart&Reddy)TargetAssetsIndustryAffiliationInvestorExperienceMerger/AcquisitionJointVentureIndustryConcentrationIndustryGrowthRateTheChoiceBetweenMergers/Acq43

STRATEGICMANAGEMENT:

CAPSTONECONCEPTSANDPRACTICE

公司战略管理

WeiWei(Ph.D.)&BeiqingYao(Ph.D.)

HSBCSchoolofBusinessPekingUniversity

STRATEGICMANAGEMENT:

CAPSTO44战略评价的意义和性质当企业的外部及内部环境发生变化时，制定和实施的再好的战略也会过时。战略管理决策会对企业产生显著的和持久性的影响。错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚，而且极难予以扭转。因此，对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略制定者的一项重要工作。战略评价包括三项基本活动：（1）考察企业战略的内在基础；（2）将预期结果与实际结果进行比较；（3）采取纠正措施以保证行动与计划的一致。战略评价的意义和性质当企业的外部及内部环境发生变化时，制定和45战略评价的框架战略评价的框架46采取纠正措施度量企业绩效检查战略基础可以用建立修正的外部因素评价（EFE)矩阵和内部因素评价(IFE)矩阵来检查企业战略的基础。它还应对以下问题作出分析：1.竞争者曾对我们的战略作出了何种反应？2.竞争者的战略曾发生了哪些变化？3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？4.竞争者为何正在进行某些战略调整？5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？7.主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？检查战略基础采取纠正措施度量企业绩效检查战略基础可以用建立修正的外部因素47采取纠正措施度量企业绩效检查战略基础将预期结果与实际结果进行比较；研究实际进程对计划的偏离；评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。战略评价基于定量的和定性的两种标准：其中适用于定量比较的一些关键性财务指标有：(1)投资收益率;(2)股本收益率；(3)盈利率；(4)市场份额；(5)负债对权益比率；(6)每股收益；(8)资产增长率。可用于战略评价的6个定性的问题有：(1)战略是否与企业内部情况相一致？(2)战略是否与外部环境相一致？(3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？(5)战略实施的时间表是否恰当？(6)战略是否可行?度量企业绩效采取纠正措施度量企业绩效检查战略基础将预期结果与实际结果进行48采取纠正措施度量企业绩效检查战略基础作为战略评价的最后一项行动，采取纠正措施要求通过变革使企业为了未来而重新进行更有竞争力的定位。一些可能需要进行的变革包括：(1)调整组织结构。(2)对某一或多个关键人员进行调换。(3)售出企业分部。(4)修改企业任务陈述。(5)建立或修改目标。(6)制定新政策。(7)发行股票以筹集资金。(8)增加销售人员。(9)重新配置资源。(10)采取新的绩效激励措施。纠正性措施能够使企业更好的发挥内部优势，更好的利用外部机会，更好的回避、减少或缓和外部威胁以及更好的弥补内部弱点。采取纠正措施采取纠正措施度量企业绩效检查战略基础作为战略评价的最后一项行49战略评价的四条标准一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察组合趋势。一致

协调

可行优越

战略评价的标准一个好的经营战略必须做到即不过度耗费可医用资源，也不造成无法解决的派生问题。理查德·鲁梅特战略评价的四条标准一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。50有效评价系统的特征有效的战略评价必须满足几项基本的要求：(1)战略评价活动必须做到经济。(2)战略评价活动应当有意义。(3)战略评价活动应能够提供及时的信息。(4)战略评价应能够真实的反映企业的经营状况。有效评价系统的特征有效的战略评价必须满足几项基本的要求：51权变计划权变计划（contingencyplans）可以被定义为在特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。一些为企业所广为采用的权变计划如下：1.如商业情报显示主要竞争者正在从特定市场退出，本公司将如何做？2.如果本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失。3.如果对本公司新产品的需求超过原来计划，应采取何种措施以满足这一更大的需求？4.如果某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，公司将采取何种行动？5.如果某种新技术使本公司的某种新产品比预计的要提前过时，公司应采取何种行动？权变计划权变计划（contingencyplans）可以被52权变计划权变计划（contingencyplans）的三种益处：（1）迅速对变化作出反应。（2）防止在危机中陷于慌乱。（3）通过似管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。制定有效权变计划的7个步骤：1.确认可能使现行战略实效的有利的和不利的事件。2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。3.评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处或害处。4.制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经纪上的可行性。5.评价各权变计划对事件的作用，这样可以定量地确定各权变计划的潜在价值。6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。7.对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。权变计划权变计划（contingencyplans）的三种53平衡计分卡平衡计分卡54平衡计分卡平衡计分卡(TheBalancedScoreCard）是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidNorton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡平衡计分卡(TheBalancedScoreC55传统财务评价指标的弊端第一，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；

第二．单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，因而，具行片面性；第三，财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。为什么要使用平衡计分卡传统财务评价指标的弊端为什么要使用平衡计分卡56平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：克服财务评估方法的短期行为使整个组织行动一致，服务于战略目标能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养实现组织长远发展通过实施BSC，提高组织整体管理水平平衡计分卡的优点平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：57

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于企业战略，它把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。主要从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩。

平衡计分卡的基本内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于企业战略，它把企业58平衡计分卡中客户方面:管理者们确认了企业将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。平衡计分卡中的内部经营过程方面:为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BS重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。平衡计分卡的基本内容平衡计分卡中客户方面:平衡计分卡的基本内容59平衡计分卡中的学习和成长方面:确认了企业为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、企业的信息系统等方面的衡量。企业在上述土方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为公司带来利益。因此，BS的财务方面列示了公司的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。平衡计分卡的基本内容平衡计分卡中的学习和成长方面:平衡计分卡的基本内容60平衡计分卡的指标驱动关系平衡计分卡的指标驱动关系61公司战略管理课件62公司战略管理课件63公司战略管理课件64InternationalStrategyInternationalStrategy65SomecasesofinternationalexpansionsTheintroductionofMcDonald’sinChina:Culturevalue:Fastfood–fashionLocation?

Minicooper’sexpansionintoUSmarket.What’sreallytheproductadvantage?Somecasesofinternationalex66Somecasesofinternationalexpansions

Motorola’smobileproductionandsales:Localmarket?Productlifecycle?Somecasesofinternationalex67Disney’sinternationalexpansion

IsitwiseforDisneytoextenditsparkstoEurope?

IsDisneyParisverysuccessful?Disney’sinternationalexpansi68OpportunitiesandoutcomesofinternationalstrategyOpportunitiesandoutcomesof69InternationalstrategyInternationalstrategyAstrategythroughwhichthefirmsellsitsgoodsorservicesoutsideitsdomesticmarketReasonstohavinganinternationalstrategyInternationalmarketsyieldpotentialnewopportunitiesNewmarketexpansionextendsproductlifecycleNeededresourcescanbesecuredGreaterpotentialproductdemandInternationalstrategyInternat70InternationalstrategybenefitsIncreasemarketshareDomesticmarketmaylackthesizetosupportefficientscalemanufacturingfacilitiesEconomiesofscaleorlearningAchieveeconomiesofscaleinmanufacturingaswellasmarketing,R&DordistributionCanspreadcostsoveralargersalesbaseCanincreaseprofitperunit

CompetitiveadvantagethroughlocationLowcostmarketsprovidingaccessto:Rawmaterials,Lowercostlabor,andKeycustomersInternationalstrategybenefit71Internationalstrategybenefits:ReturnoninvestmentInternationalstrategybenefit72ForeignDirectInvestmentinEmergingMarketCountries,1970-1998(NetInflows)020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000197019751980198519901995MillionsofU.S.DollarsMiddleEast&AfricaSouthAsiaLatinAmerica&CaribbeanEastAsia&PacificForeignDirectInvestmentinE73DeterminantsofnationaladvantageDeterminantsofnationaladvan74DeterminantsofnationaladvantageFactorsofproduction:theinputsBasicfactorsincludenaturalandlaborresourcesAdvancedfactorsincludedigitalcommunicationsystems,educatedworkforce,andcapitalmarketsystemDemandconditions:characterizedbythenatureandsizeofbuyers’needsinthehomemarketfortheindustry’sgoodsorservicesRelatedandsupportingindustries:supportingservices,facilities,suppliersFirmstrategy,structureandrivalryDeterminantsofnationaladvan75公司战略管理课件76Internationalcorporate-levelstrategiesMultidomesticstrategyStrategyandoperatingdecisionsaredecentralizedAssumesmarketsdifferbycountryorregionsGlobalStrategy:ProductsarestandardizedacrossnationalmarketsCentralizeddecisionmakingRequiresresourcesharingandcoordinationacrossborders(hardtomanage)TransnationalStrategy:

SeekstoachievebothglobalefficiencyandlocalresponsivenessInternationalcorporate-level77TypeofEntryCharacteristicsExportingHighcost,lowcontrolLicensingLowcost,lowrisk,littlecontrol,lowreturnsStrategicalliancesSharedcosts,sharedresources,sharedrisks,problemsofintegrationAcquisitionQuickaccesstonewmarket,highcost,complexnegotiations,problemsofmergingwithdomesticoperationsNewwhollyownedsubsidiaryComplex,oftencostly,timeconsuming,highrisk,maximumcontrol,potentialabove-averagereturnsChoiceofinternationalentrymodeTypeofEntryCharacteristicsEx78Thefirmhasnoforeignmanufacturingexpertiseandrequiresinvestmentonlyindistribution.ExportWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmhasnoforeignmanufa79Thefirmneedstofacilitatetheproductimpro