招聘与选拔工作

招聘与选拔

赵曙明博士中国南京大学商学院院长、教授、博导

美国南加州大学兼职教授

1人力资源管理工作的职能之一

人员招聘

招聘的概述人力资源规划岗位分析招聘程序筛选与录用招聘面谈招聘测试2I：招聘概述一、 招聘的目的、定义和意义二、 招聘工作的基础三、 招聘的过程和步骤四、 招聘的理念五、 招聘的影响因素六、 招聘中出现的新趋势3一、招聘的目的、定义和意义

目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。

定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）

意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。4二、招聘工作的基础

招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。

人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。

岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。5三、招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是： 制定招聘计划 确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。6组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.19857岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序8四、招聘的理念招聘理念：

是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。9五、招聘的影响因素外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好10可以利用外外部环境扫扫描法（EES）和和趋势分析析计划（TAP）来来分析HRM的外部部环境（p.53））11招聘是否成成功，取决决于招聘者者和应聘者者的需求是是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的的选择可能能招聘者--应聘者互互动应聘者对招招聘者的影影响招聘者对应应聘者的影影响招聘结果吻合：提供供岗位不吻合：不不提供岗位位吻合：接受受岗位不吻合：不不接受岗位位12企业文化、、形象和招招聘互相影影响良好的企业业文化与形形象，必然然有利于企企业招聘到到比之其他他企业更多多更好的人人才；而企业良好好形象的树树立和保持持，也要注注意在招聘聘过程中的的问题：1、将公关关工作和企企业招聘活活动结合起起来。2、设计引引人入胜的的招聘宣传传材料（低低成本的广广告）。3、应注意意对面试、、接待应聘聘者的一线线人员的培培训。4、注意对对招聘工作作的时间、、地点安排排。不要使使整个招聘聘过程看起起来杂乱无无章。13六、招聘中中出现的新新趋势在当今的人人力资源管管理实践中中，招聘已已发生了一一些新的变变化，具体体表现在：：1、在人力力资源管理理由战术层层次转向战战略层次的的背景下，，招聘工作作也向战略略化方向发发展。2、计算机机等新兴工工具和技术术在招聘中中越来越普普遍运用。。3、招聘工工作日益被被看作与其其他人力资资源管理职职能活动密密切相关的的阶段。因因为招聘的的人如何，，将直接决决定培训和和开发工作作的状况，，也直接影影响工作绩绩效和劳动动关系等。。4、招聘工工作越来越越下放到企企业各个职职能和专业业部门。5、人力资资源部门经经理的职责责，已经一一改过去提提供从头到到尾的服务务，转变为为向各个部部门提供支支持，使他他们合理、、有效地实实施相应的的招聘计划划。14一、人力力资源规规划的定定义及目目的二、人力力资源规规划的影影响因素素三、人力力资源规规划的步步骤四、企业业人力资资源的需需求预测测及方法法五、企业业人力资资源的供供给预测测及方法法六、企业业人力资资源的供供求均衡衡预测II：人人力资源源规划15一、人力力资源规规划的定定义及目目的目的：企业无论论大小，，都需要要决定雇雇佣多少少人、这这些人应应该具备备什么样样的技能能、他们们应该在在什么时时候被聘聘佣。这这是招聘聘活动的的基础，，可以更更有效地地利用人人力资源源，让员员工发挥挥更大的的作用。。定义：是在企业业战略发发展计划划的基础础上，从从数量和和质量上上确定企企业的人人力资源源需要，，将这种种需要与与现有的的人力资资源进行行比较，，从而决决定需要要招聘的的员工的的数目和和种类的的过程。。16二、人力力资源规规划的影影响因素素企业战略略企业人力力资源战战略一般经济济环境政府管理理劳动力市市场和人人才市场场17企业战略略决策、、人力资资源战略略决策和和人力资资源规划划之间的的密切关关系：企业进行行这样的的商业活活动，在在市场过过程、技技术投资资、组织织设计方方面应该该作出什什么变化化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？18三、人力力资源规规划的步步骤人力资源源规划，，目的是是针对适适当的岗岗位在适适当的时时间获得得适当的的雇员的的数量和和类型。。其三个个步骤分分别为：：预测人力力资源需需求分析现有有人力资资源供给给设计并评评价平衡衡人力资资源供给给和需求求的各种种方案19人力资源源规划过过程需求分析析供给分析析企业的条条件市场计划划财政计划划经营计划划技术计划划预测需求求数量经历能力年龄/性性别内部供给给外部供给给清单分析析雇员流失失分析晋升降降职职调换岗位位开开除退休终终止止合同预测内部部可能的的供给预测外部部供给数量经历能力年龄/性性别数量经历能力年龄/性性别比较供需平衡衡20四、企业业人力资资源的需需求预测测及方法法通过预测测，将企企业对人人力资源源的需求求转变成成具体的的数量和和质量上上的要求求。人力资源源需求预预测的方方法人力资源源需求预预测的评评价21人力资源源需求预预测的方方法预测人力力资源需需求的技技术大致致有三种种：1）由企企业最高高层来预预测整个个企业的的总体需需求（自自下而下下）2）由基基层的经经理对各各自部门门的需求求进行预预测，然然后加总总（自下下而上））3）前两两种方法法的综合合。22在企业人人力资源源的预测测中的相相当多的的技术和和方法。。例如：：数量预测测技术：：1、时时间序列列分析法法。通过过对过去去的人力力资源配配备水平平进行考考察，经经过回归归分析来来预测；；2、经经济指标标法。通通过预测测未来的的生产率率或销售售额，来来计算未未来整个个企业的的人力资资源需求求；3、、趋势分分析法；；4、比比率分析析法；5、散点点坐标分分析法；；6、雇雇员和计计算机预预测法等等质量预测测技术：：其运用用得更广广，主要要有管理理者判断断法和雇雇员预测测法。人力资源源需求预预测的具具体方法法23在许多对对人力资资源需求求的预测测进行评评价的研研究中，，人们关关注的焦焦点是预预测的准确性。但令人人遗憾的的是，这这些研究究结果都都不尽如如人意。。人力资源源预测应应该与企企业所面面临的环环境、企企业发展展战略等等相适应应。否则则就会成成为空中中楼阁。。人力资源源预测的的假设前前提是稳稳定性。。现在市市场的不不确定性性和动荡荡性特征征，使得得用各种种方法预预测的人人力需求求准确性性降低。。因此急急切要求求，企业业应具有有采取适适应性预预测方法法的迅速速反应能能力。客户和产产品质量量因素，，在人力力资源需需求预测测中越来来越重要要。人力资源源需求预预测的评评价24四、企业业人力资资源的供供给预测测及方法法企业人力力资源的的供给分分析集中中在下列列问题上上：企业业当前有有多少人人？这些些人有什什么资格格和兴趣趣？在未未来，有有多少人人仍可留留在企业业服务？？企业人力力资源供供给有两两个来源源：内部部资源（（企业内内部人））和外部部资源（（劳动力力和人才才市场等等）。供给预测测：首先对企企业当前前内部人人力资源源进行技技能清单单分析；；其次在当当前基础础上对未未来内部部人力资资源的供供给进行行预测（（计算雇雇员流失失率）；；第三，结结合外界界人力资资源的市市场供给给情况，，做出企企业人力力资源供供给的总总体预测测。25人力资源源供给预预测的方方法（一一）技能清单单法是对每一一个雇员员的技能能、能力力、潜力力、资格格、教育育水平、、智力和和培训进进行登记记的一种种方法。。托马斯斯.帕顿顿建议在在技能清清单中列列出七个个方面的的信息（（Patten,1971）：个人资料料：主要要包括性性别、年年龄和其其他个人人资料技能：：经历、、教育和和培训的的情况特殊资格格：获奖奖情况及及取得的的成就工资和工工作历史史：现在在和过去去的工资资及从事事过的工工作个人在企企业内的的情况：：在企业业内的地地位等个人能力力：相关关测试的的成绩及及健康资资料其他特殊殊的个人人爱好26人力资源源供给预预测的方方法（二二）计算机化化的信息息系统实际上是是将技能能清单系系统的手手工操作作，计算算机化的的过程。。根据阿阿尔旨雷雷德.沃沃克尔的的意见，，一个计计算机化化的人力力资源技技能清单单至少要要包含9个方面面的信息息（1981））：工作经历历编码：：一张描描述工作作经历、、头衔的的明细表表产品知识识：员工工对企业业产品或或服务的的熟悉程程度产业经历历：即一一个人在在职业生生涯中先先后在哪哪些产业业工作过过正式教育育：员工工接受教教育的学学校名称称、专业业领域、、获得的的学位培训课程程：员工工在企业业内外接接受的培培训外语技能能岗位转换换的限制制：员工工愿意接接受的岗岗位范围围职业生涯涯兴趣绩效考评评记录27技能清单单包括的的项目28六、企业业人力资资源的供供求均衡衡预测在人力资资源的需需求和供供给的预预测都完完成之后后，就需需要进行行一系列列的人力力资源的的供求均均衡预测测，并根根据预测测采取相相应的措措施和方方法。下图将给给出对人人力资源源供求预预测的三三种结果果，即：：需求与供供给吻合合；雇员人数数短缺乏乏；雇员人数数过剩。。29需求分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划30III：：岗位分分析一、岗位位分析的的相关概概念、定定义及目目的二、岗位位分析的的意义和和作用三、岗位位分析的的步骤和和方法四、岗位位描述和和说明书书31一、岗位位分析的的相关概概念、定定义及目目的岗位分析析为企业业员工提提供了一一个工作作行为的的“标杆杆”岗位分析析不仅可可以使企企业清楚楚招聘的的雇员具具体需要要完成什什么任务务，对雇雇员而言言可以用用白纸黑黑字明确确职责。。“岗位””是人力力资源管管理中的的一个关关键性概概念。对岗位的的定义包包括三个个方面的的内容：：岗位的内内容：责责任、任任务、行行为、功功能和义义务；岗位的资资格：技技能、能能力、经经历和教教育；岗位的报报酬和奖奖励：工工资、晋晋升和内内在满足足。岗位与““工作””“岗位位”和““职业””的区别别。32二、岗位位分析的的意义和和作用岗位分析析可以促促使企业业岗位的的用语标标准化岗位分析析不仅是是招聘和和录用的的基础工工具，而而且通过过其所收收集的信信息对人人力资源源管理的的许多环环节都十十分有用用。岗位分析析在招聘聘过程中中主要作作用，在在于确定定招聘标标准，使使得招聘聘工作能能够做到到有的放放矢。岗位分析析，对确确定每一一种岗位位的价值值和给每每一种岗岗位相应应的报酬酬都是很很重要的的。岗位分析析，是确确保工作作绩效鉴鉴定是否否真正与与岗位相相关连。。岗位分析析，还有有利于有有的放矢矢地安排排培训工工作33岗位分析析在人力力资源管管理中的的用处岗位分析析岗位描述述与岗位位说明书书岗位用途途人力资源源管理用用途岗位设计计用途组织设计计组织变动动计划就业计划划招聘筛选录用雇佣关系系劳动关系系薪资绩效评估估岗位设计计方法和和设备改改进34三、岗位位分析的的步骤和和方法岗位分析析要求收收集的信信息岗位分析析的步骤骤岗位分析析的方法法35岗位分析析要求收收集的信信息岗位分析析应负责责收集以以下信息息：1、工作作活动。。2、行为为。3、完成成工作所所需要的的机器、、工具、、设备和和助手等等4、操作作标准和和工作绩绩效的考考察5、岗位位环境。。6、人文文要求。。3637步骤一：：确定信信息的用用处，以以及收集集资料的的方法。。步骤二：：对已有有的相关关资料进进行收集集、积累累和分析析。步骤三：：选择将将要被分分析的岗岗位中有有代表性性的进行行分析。。步骤四：：对选定定的岗位位进行实实际分析析。步骤五：：针对第第四步完完成的岗岗位分析析，对该该岗位的的任职者者和有关关人员（（如直接接管理上上司）进进行访问问进行修修正。步骤六：：进行岗岗位描述述的最后后说明。。岗位分析析的步骤骤38岗位分析析方法有有两种基基本类型型：一种种是以考考察工作作为中心心的岗位位分析；；一种是是以考察察雇员为为中心的的岗位分分析。以考察工工作为中中心的岗岗位分析析方法：：有功能岗岗位分析析、管理理岗位描描述问卷卷、工作作面谈法法、方法法分析和和任务清清单法。。以考察工工作为中中心的岗岗位分析析方法：：有岗位分分析问卷卷、生理理素质分分析、关关键事件件技术、、扩展关关键事件件技术和和指导定定向岗位位分析。。岗位分析析的方法法39功能职能能分析：：侧重于于对岗位位本身的的一系列列有关特特征的分分析和研研究。管理岗位位描述问问卷：侧侧重于对对岗位本本身的一一系列有有关特征征进行分分析和研研究。工作面谈谈法。侧侧重于对对岗位本本身有关关的一系系列特征征进行行分析和和研究。。方法分析析。又被被称为动动作分析析。其侧侧重于对对岗位本本身的一一系列有有关特征征进行分分析和研研究。任务清单单法。以考察工工作为中中心的岗岗位分析析40以考察雇雇员为中中心的岗岗位分析析岗位分析析问卷：：目的是是获取关关于人员员本身的的一系列列有关特特征的岗岗位信息息，以此此作为研研究分析析的起点点。生理素质质分析：：侧重于于对雇员员自身生生理特征征的分析析。主要要目的，，是对某某一岗位位的任职职者本身身具有的的完成一一项工作作所必须须的特殊殊能力（（身体素素质能力力进行分分析）。。关键事件件技术。。特点是是侧重于于对人员员本身的的一系列列特征进进行分析析和研究究。目的的是用于于对工作作行为准准则的研研究。扩展关键键事件技技术。是是在关键键事件技技术的基基础上发发展出来来的一种种比较高高级的岗岗位分析析方法。。它通过过任职者者本人对对其所担担任的岗岗位的各各个职能能按照一一定的要要求进行行描述。。指导定向向岗位分分析。侧侧重于对对岗位本本身的一一系列有有关特征征进行分分析和研研究。目目的是对对某一岗岗位的任任职者的的工作行行为进行行发现和和研究，，然后在在此基础础上进行行岗位分分析的有有关工作作。41访问调调查。。（分别别对每每一个个雇员员进行行的访访问调调查；；对从从事相相同工工作的的雇员员群体体进行行群体体访问问调查查；对对了解解被分分析的的岗位位的一一个或或几个个主管管进行行访问问调查查。））日记法法。（让在在该岗岗位工工作的的人对对其完完成的的活动动进行行记录录的方方法））。观察法法/活活动抽抽样法法。（岗位位分析析者观观察一一个或或几个个正从从事该该项工工作的的人，，从而而记录录并收收集下下资料料。））运用各种各样样的机械和设设备。（在岗位分析析中使用的机机械和设备包包括秒表、计计数器、录像像机、计算机机等等）岗位分析的工工具42一旦岗位分析析资料收集完完成并获得认认可，这些资资料就被总结结成为具有一一定标准格式式的岗位描述述。典型的岗位描述应该包括三个个部分的内容容：1、辨别岗位位。通过岗位位的名称、任任职者的数量量、编号、位位置等辨别出出该岗位。2、定义岗位位。这部分是是对该岗位目目的的反映。。说明为什么么该岗位会存存在，怎么才才算圆满地完完成该岗位的的工作，以及及该岗位如何何与其他岗位位相配合，如如何与企业的的整体目标配配合。3、描述岗位位。该岗位的的任职者主要要责任是什么么，完成什么么特殊的的工工作。该岗位位在多大程度度上需要接受受监督或管理理，在多大程程度上能够自自己作主等。。四、岗位描述述和岗位说明明书43岗位说明书：：总结完成一项项工作对这一一岗位的承担担所需要的人人文特征。在在招聘过程中中，岗位说明明书能帮助人人力资源部门门做出决定：：即对特定的的岗位，应招招聘什么类型型的人；应挑挑选什么样的的人。岗位说明书包包括成功地完完成某一岗位位的工作所需需要的培训、、教育、经历历等方面的要要求。岗位说明书决决定采用什样样的的筛选工工具的基础。。岗位说明书通通常还包括生生理要求、智智力要求、工工作条件以及及其他决定该该岗位工作成成功与否的人人文特征。44完善岗位描述述的四种方法法：1、观察。即即使是一个好好的观察者可可能也不理解解自己正在观观察的事物，，因为有时事事物中包含着着许多眼睛看看不见的东西西。2、询问操作作者。请工作作人员描述一一下他们所从从事的工作。。这种方法对对你所观察到到的事情有真真实感。当然然您必须对此此项工作有足足够的了解，，才能理解所所听到的描述述，才能提出出恰当的问题题。3、询问主管管人或部门领领导。4、让大家都都参与。一个个完整工作描描述的最佳方方式就是让整整个部门都参参与进来。45岗位描述表工作名称：直接领导人：： 部门门：履行的职责：：使用的设备：：使用的技能：：领导的责任：：对设备的责任任：对财务的责任任：工作的其他方方面：特殊工作条件件：操作水平：工作分析人：： 日期期：46岗位说明的构构成大多数岗位说说明包括以下下几个方面：：学历：这这项工作需要有有大学文凭吗吗？或者是高高等教育？或或者是专业技技术教育？技能：例如，候选人人必须能熟练练操作计算机机吗？或者在在机械、制图图、统计及技技术性工作方方面有一技之之长吗？工作经历：以前是否做过过类似的工作作，工作时间间有多长？个性特征：候选人在交流流和人际关系系方面有必要要的技能吗？？47招聘可以分为为五个相互独独立又相互联联系的阶段：：招聘计划阶段段招聘策略发展展阶段寻求候选人阶阶段候选人筛选阶阶段检查评估阶段段IV：招聘程程序48招聘计划阶段段招聘计划指的的是把对工作作空缺的描述述变成一系列列目标，并把把这些目标和和相关的求职职者的数量和和类型具体化化的工作。即即，一方面要要研究招聘人人数，另一方方面要确定招招聘类型。1、确定招聘聘的投入———产出率2、确定招聘聘类型招聘计划在企企业的不同管管理层次上，，需要完成的的任务是不同同的。49确定招聘的投投入——产出出率这是将招聘看看成是一个投投入——产出出的过程。投投入即是全部部的被招聘者者蓄水池中的的应聘者的数数量，而产出出则在招聘结结束后的最终终雇佣人数。。估算投入———产出率比较较有效的一个个工具是招聘聘产出金字塔塔。50招聘产出金字字塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者51对企业的高级级管理层：招聘计划工作作包括审核和和批准就业计计划以及岗位位分析、制定定招聘的总体体政策，确定定招聘雇佣的的标准、设立立雇员的起始始薪资水平。。对企业的部门门经理层：主要的工作是是向人力资源源部提供本部部门空缺岗位位的数量和类类型的信息，，部门经理还还需要参加对对白领人员的的面谈、筛选选工作。人力资源管理理部门：在招聘计划中中是核心单位位。由最高管管理层决定的的招聘总政策策需要由人力力资源管理部部门来具体执执行。52招聘策略阶段段招聘策略是招招聘计划的具具体体现，是是为实现招聘聘计划而采取取的具体策略略。招聘策略，包包括招聘地点点的选择、招招聘渠道或者者方法的选择择、招聘时间间的确定、招招聘宣传战略略、招聘推销销战略、招聘聘的评价和招招聘的扫尾工工作安排等等等。53建立招聘蓄水水池的阶段是吸引和寻找找候选人的过过程。这个阶阶段包括两个个方面的内容容：开发候选人资资源（建立招招聘蓄水池））候选人资源和和招聘渠道不不是马上就能能够利用的，，在正式开始始招聘的具体体工作之前需需要进行重要要的开发工作作。这一开发发工作应该以以招聘计划中中对人力资源源需求的预测测为基础。及及时建立起招招聘蓄水池，，随时吸引到到足够的申请请者或者个人人简历。这才才能做到招聘聘的及时性和和有效性。资源利用招聘开发工作作应该是企业业人力资源开开发与管理的的日常工作，，而不是在企企业出现岗位位空缺时才开开始，这样才才能保证招聘聘资源能够被被随时利用。。54招聘来源和渠渠道的认识1、内部来源源和渠道：内部招聘对于于企业的管理理职们是最重重要的来源，，如在美国，，有90%的的管理岗位是是由内部招聘聘来填补的。。内部招聘有有几个重要的的渠道，包括括岗位公告、、岗位投标、、技能清单法法、岗位轮换换和雇员引荐荐等等。2、外部来源源和渠道：外部招聘是一一种交流形式式，借此企业业可以在潜在在的雇员、客客户和其他外外界人士中树树立形象。外外部招聘的主主要渠道有，，走进来、广广告、就业机机构和校园招招聘。55招聘过程中应应聘者的主要要来源56候选人筛选阶阶段该阶段的目的的是将明显不不合岗位要求求的申请者排排除在招聘过过程之外。岗位说明书是是筛选的基础础。筛选要以以岗位说明书书上要求的知知识、技术和和能力来判断断候选人的资资格。在整个招聘过过程中，筛选选是极为重要要的的阶段，，也是整个招招聘工作能否否成功、有效效的最后一关关。57招聘工作的检检查评估阶段段这是招聘工作作的最后一道道工序。评估估就是对招聘聘过程的每个个环节进行跟跟踪，以检查查招聘是否在在数量、质量量以及效率方方面达到了标标准。判断招聘效果果：主要是看看空缺的岗位位是否得到了了填补，雇佣佣率是否符合合招聘计划。。衡量招聘的质质量：短期内内，主要根据据求职人员的的数量和实际际雇佣人数的的比例来确定定招聘的质量量；长期计划划，就要根据据接受雇佣的的人的流失率率来判断招聘聘的质量。衡量效率的重重要指标是费费用。可以用用多种方式对对费用进行分分析。如较常常用的指标是是计算每一个个人的平均费费用。58一、筛选过程程筛选工作：在整个招聘过过程中已经越越来越居于核核心地位了。。在完成了申申请表的填写写，即建立起起了被招聘者者蓄水池，之之后就是针对对招聘工作的的需要从蓄水水池中挑选最最好、最适合合的人。筛选决策涉及及两个方面：：一是要选择预预期表现会最最佳的申请者者；二是要用用最低的成本本来完成这种种决策。筛选的手段：：包括面谈、测测验（心理测测验、知识测测验、模拟工工作测验等））、评估中心心、个人信息息、背景检验验和笔迹学研研究。V：筛选和录录用59一）筛选的策略类类型。根据不同的情情形，企业采采用不同的筛筛选策略：多多重障碍跨越越筛选策略、、补偿筛选策策略、综合筛筛选策略等等等。二）筛选的标准。。雇主在进行筛筛选时都会使使用一些特殊殊标准，最常常见的标准有有完成工作所所需要的才能能、正式教育育文凭和工作作经历等。三）筛选的信度和和效度。四）筛选的一般方方法，（主要要包括简历审审查、面谈和和测试为主））60二、录用过程程筛选过程是从从建立起来的的被招聘者蓄蓄水池中，通通过不同的方方法挑选合格格的求职者，，录用就是最终决定定雇佣的应聘聘者，及分配配给他们岗位位的过程。因此，录用过程是招聘过程的的一个总结，，是给招聘工工作划上的一一个阶段性句句号，是企业业人力资源形形成和配置过过程的一个重重要部分。录用之后，还还要对招聘来来的新雇员进进行适应性培培训。61录用通知书先生/女士：：在上周五与您您的会面是很很愉快的。我我们现在很高高兴地通知您您，我们企业业向您提供岗岗位位。接受该岗位的的工作意味着着您应该完成成下列的工作作职责，，并对负负责。您的的基本工资将将是每月元元。我们很希望您您能够接受该该岗位的工作作。我们会为为您提供较好好的发展机会会、良好的工工作环境和优优厚的报酬。。我们很希望您您能在月月日日之前答答复我们。如如果您还有什什么疑问，请请尽快与XXX联系。他他的联系电话话是XXX-XXX。期期望尽快得到到您的答复。。人力资源部经经理xxx62辞谢通知书尊敬的先先生生/女士：十分感谢您对对我们企业的的岗岗位位的兴趣。您您对我们企业业的支持，我我们不胜感激激。您在应出出该岗位时的的良好表现，，我们印象很很深。但由于于我们名额有有限，这次只只能割爱。我我们已经将您您的有关资料料存案，并会会保留半年，，如果有了新新的空缺，我我们会优先考考虑您。感谢您能理解解我们的决定定。祝您早日日寻找到理想想的岗位。对您热诚应聘聘我们的企业业，再次表示示感谢！人力资源部经经理63VI：招聘面面谈面谈：是一种在特定定的场景下，，经过精心设设计，通过主主考官与应试试者双方面对对面（当然现在出出现了计算机机和网络的““面谈”方式式）地观察、交谈谈等双向沟通通方式，了解解应聘者素质质、特征、能能力状况及求求职动机等的的人员甄选方方法。64一、面谈的种种类根据面谈的结结构：结构性面谈和和非结构性面面谈；根据面谈的内内容：压力式面谈根据面谈的目目的：情景化面谈、、岗位追溯面面谈、行为式式面谈和心理理面谈根据面谈进行行的方式：一对一面谈、、小组面谈、、顺序面谈、、全体一次面面谈、计算机机化的以及个个人化的面谈谈65二、面谈的设设计面谈方案的设设计：面谈者应该该根据申请表表上的内在次次序，设计面面谈的过程、、提纲和问题题。面谈问题的设设计：要有利于缓和和气氛、调动动情绪，使被被面谈者尽可可能地充分表表现自己；在在提问时不要要故意地进行行问题回答引引导或解释。。面谈环境的设设计：面谈环境应该该有助于消除除招聘者和应应聘者之间因因地们不同而而存在的隔阂阂。在安排座座位时，应该该淡化双方的的地位差异。。66以结构式面谈谈的设计为例例结构式的情景景面谈是最能能够有效地预预测未来工作作绩效的面谈谈。其具体的的设计和进行行步骤是：第一步，岗位位分析。以列列举岗位责任任、所需知识识、技能、能能力和其他资资格的形式写写作岗位分析析；第二步，评价价岗位责任信信息。根据完完成任务的重重要性对每一一个责任进行行排队，并对对完成每一个个责任所需要要的时间进行行排队，通过过这样的工作作识别出哪些些是该岗位的的主要责任。。第三步，设计计面谈问题。。面谈问题必必须在岗位责责任的清单的的基础上提出出，而且应该该保证针对那那些主要的责责任来提出问问题。第四步，开发发标杆(Benchmarking)答案。第五步，指定定面谈小组。。67在面谈中可能能问到的问题题工作经历方面面问题请描述一下您您现在从事的的工作？您是怎样度过过一天平凡的的工作的？讲一下您在工工作中遇到的的问题？您认为现在或或从前的工作作中的基本成成绩是什么？？与工作经历无无关的问题您是怎样看待待所申请的这这份工作的？？您认为自己的的哪一方面最最使你有资格格做这项工作作？如果您被雇佣佣，在哪些方方面能立即发发挥作用？您受的教育和和培训对这项项工作在哪些些方面有帮助助？弱点您目前的工作作哪些方面做做得最好？您在哪些方面面需要止司的的帮助和指导导？您的主管领导导在哪些方面面称赞过您？？68动力您为什么选择择这一份工作作？您的长期职业业生涯目标是是什么？您想怎样实现现这一目标？？对您以前做过过的工作，您您最喜欢什么么？最不喜欢欢什么？从现在起五年年内，您希望望自己干到哪哪一岗位？稳定性您离开目前工工作岗位的原原因是什么？？为什么现在要要找工作？您最初的职业业生涯目标是是什么？灵活性请讲述一下在在工作中遇到到的棘手问题题？您当时是怎样样解决这些问问题的？当你一个人解解决不了问题题时，您去找找谁商量？到目前为止，，您一生中的的最大失望是是什么？与他人一起工工作您在哪些部门门工作过？您在部门中的的作用是什么么？等69三、面谈过程程中的注意事事项在制定面谈计计划之前，应应该研究应聘聘者申请表和和他们的简历历，将不清楚楚的地方，和和申请者的优优点和缺点标标出来。设计比较规范范的面谈表。。这能够帮助助面谈者记录录有关应聘者者的重要信息息。注意在做是否否雇佣的决策策时，不要太太过被应聘者者的第一印象象所影响；不不要优待那些些与您相似的的人；不要受受“光环效应应”的影响。。在结束面谈之之前，一定要要留一些时间间给应聘者。。对所有的面面谈，在结束束时都应该尽尽量用一种积积极的语气。。注意及时检查查面谈记录和和相关材料。。70面谈总结表应聘者者日日期期申申请请岗位位谈谈话话人工作要要素（根据据岗位位说明明书的的要求求）：：应聘者者背景景责任和和义务务所需技技能文化程程度（包括括专业业、学学习成成绩））工作经经历职职业业发展展目标标个人素素质（包括括外貌貌、动动力、、应变变能力力、稳稳定性性、领领导能能力、、创造造性等等）机敏程程度精力状状况交流技技巧自信程程度评语应聘者者的优优势和和局限限应聘者者是否否被雇雇佣[]是：：培训训建议议[]否否理由：：71VII：招招聘测测试测试：：为了从从个人人处获获得关关于特特殊兴兴趣、、特征征、知知识、、能力力或者者行为为的信信息而而设计计的一一种客客观的的和标标准化化的测测量方方法。。一般说说来，，筛选选测试试对那那些蓝蓝领工工人和和文职职人员员更适适合，，而对对于管管理和和人事事工作作方面面的岗岗位适适用性性就差差一些些。72你的企企业是是否需需要招招聘测测试？？1、贵贵企业业是否否太过过依赖赖于那那些主主观的的招聘聘方法法，例例如人人员面面谈、、核实实推荐荐材料料和简简历审审查等等？2、被被贵企企业雇雇佣的的许多多应聘聘者，，在进进入企企业之之后往往往都都不能能很好好地完完成工工作？？3、针针对企企业中中每一一个岗