招聘管理专案3

创造人力资本优势招聘管理专案一、招聘的目的、定义和意义

目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。

定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）

意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。二、招聘工作的基础

招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。

人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。

岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。三、招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是： 制定招聘计划 确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.1985岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序四、招聘的理念招聘理念：

是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。五、招聘的影响因素外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好

可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划（TAP）来分析HRM的外部环境（p.53）

招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选择可能招聘者--应聘者互动应聘者对招聘者的影响招聘者对应聘者的影响招聘结果吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位企业文文化、、形象象和招招聘互互相影影响良好的的企业业文化化与形形象，，必然然有利利于企企业招招聘到到比之之其他他企业业更多多更好好的人人才；；而企业业良好好形象象的树树立和和保持持，也也要注注意在在招聘聘过程程中的的问题题：1、将将公关关工作作和企企业招招聘活活动结结合起起来。。2、设设计引引人入入胜的的招聘聘宣传传材料料（低低成本本的广广告））。3、应应注意意对面面试、、接待待应聘聘者的的一线线人员员的培培训。。4、注注意对对招聘聘工作作的时时间、、地点点安排排。不不要使使整个个招聘聘过程程看起起来杂杂乱无无章。。六、招聘聘中出现现的新趋趋势在当今的的人力资资源管理理实践中中，招聘聘已发生生了一些些新的变变化，具具体表现现在：1、在人人力资源源管理由由战术层层次转向向战略层层次的背背景下，，招聘工工作也向向战略化化方向发发展。2、计算算机等新新兴工具具和技术术在招聘聘中越来来越普遍遍运用。。3、招聘聘工作日日益被看看作与其其他人力力资源管管理职能能活动密密切相关关的阶段段。因为为招聘的的人如何何，将直直接决定定培训和和开发工工作的状状况，也也直接影影响工作作绩效和和劳动关关系等。。4、招聘聘工作越越来越下下放到企企业各个个职能和和专业部部门。5、人力力资源部部门经理理的职责责，已经经一改过过去提供供从头到到尾的服服务，转转变为向向各个部部门提供供支持，，使他们们合理、、有效地地实施相相应的招招聘计划划。招聘可以以分为五五个相互互独立又又相互联联系的阶阶段：招聘计划划阶段招聘策略略发展阶阶段寻求候选选人阶段段候选人筛筛选阶段段检查评估估阶段七、招聘聘程序招聘计划划阶段招聘计划划指的是是把对工工作空缺缺的描述述变成一一系列目目标，并并把这些些目标和和相关的的求职者者的数量量和类型型具体化化的工作作。即，，一方面面要研究究招聘人人数，另另一方面面要确定定招聘类类型。1、确定定招聘的的投入———产出出率2、确定定招聘类类型招聘计划划在企业业的不同同管理层层次上，，需要完完成的任任务是不不同的。。确定招聘聘的投入入——产产出率这是将招招聘看成成是一个个投入———产出出的过程程。投入入即是全全部的被被招聘者者蓄水池池中的应应聘者的的数量，，而产出出则在招招聘结束束后的最最终雇佣佣人数。。估算投入入——产产出率比比较有效效的一个个工具是是招聘产产出金字字塔。招聘产出出金字塔塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者对企业的的高级管管理层：：招聘计划划工作包包括审核核和批准准就业计计划以及及岗位分分析、制制定招聘聘的总体体政策，，确定招招聘雇佣佣的标准准、设立立雇员的的起始薪薪资水平平。对企业的的部门经经理层：：主要的工工作是向向人力资资源部提提供本部部门空缺缺岗位的的数量和和类型的的信息，，部门经经理还需需要参加加对白领领人员的的面谈、、筛选工工作。人力资源源管理部部门：在招聘计计划中是是核心单单位。由由最高管管理层决决定的招招聘总政政策需要要由人力力资源管管理部门门来具体体执行。。招聘策略略阶段招聘策略略是招聘聘计划的的具体体体现，是是为实现现招聘计计划而采采取的具具体策略略。招聘策略略，包括括招聘地地点的选选择、招招聘渠道道或者方方法的选选择、招招聘时间间的确定定、招聘聘宣传战战略、招招聘推销销战略、、招聘的的评价和和招聘的的扫尾工工作安排排等等。。建立招聘聘蓄水池池的阶段段是吸引和和寻找候候选人的的过程。。这个阶阶段包括括两个方方面的内内容：开发候选选人资源源（建立立招聘蓄蓄水池））候选人资资源和招招聘渠道道不是马马上就能能够利用用的，在在正式开开始招聘聘的具体体工作之之前需要要进行重重要的开开发工作作。这一一开发工工作应该该以招聘聘计划中中对人力力资源需需求的预预测为基基础。及及时建立立起招聘聘蓄水池池，随时时吸引到到足够的的申请者者或者个个人简历历。这才才能做到到招聘的的及时性性和有效效性。资源利用用招聘开发发工作应应该是企企业人力力资源开开发与管管理的日日常工作作，而不不是在企企业出现现岗位空空缺时才才开始，，这样才才能保证证招聘资资源能够够被随时时利用。。招聘来源源和渠道道的认识识1、内部部来源和和渠道：：内部招聘聘对于企企业的管管理职们们是最重重要的来来源，如如在美国国，有90%的的管理岗岗位是由由内部招招聘来填填补的。。内部招招聘有几几个重要要的渠道道，包括括岗位公公告、岗岗位投标标、技能能清单法法、岗位位轮换和和雇员引引荐等等等。2、外部部来源和和渠道：：外部招聘聘是一种种交流形形式，借借此企业业可以在在潜在的的雇员、、客户和和其他外外界人士士中树立立形象。。外部招招聘的主主要渠道道有，走走进来、、广告、、就业机机构和校校园招聘聘。招聘过程程中应聘聘者的主主要来源源候选人筛筛选阶段段该阶段的的目的是是将明显显不合岗岗位要求求的申请请者排除除在招聘聘过程之之外。岗位说明明书是筛筛选的基基础。筛筛选要以以岗位说说明书上上要求的的知识、、技术和和能力来来判断候候选人的的资格。。在整个招招聘过程程中，筛筛选是极极为重要要的的阶阶段，也也是整个个招聘工工作能否否成功、、有效的的最后一一关。招聘工作作的检查查评估阶阶段这是招聘聘工作的的最后一一道工序序。评估估就是对对招聘过过程的每每个环节节进行跟跟踪，以以检查招招聘是否否在数量量、质量量以及效效率方面面达到了了标准。。判断招聘聘效果：：主要是是看空缺缺的岗位位是否得得到了填填补，雇雇佣率是是否符合合招聘计计划。衡量招聘聘的质量量：短期期内，主主要根据据求职人人员的数数量和实实际雇佣佣人数的的比例来来确定招招聘的质质量；长长期计划划，就要要根据接接受雇佣佣的人的的流失率率来判断断招聘的的质量。衡量效率率的重要要指标是是费用。。可以用用多种方方式对费费用进行行分析。。如较常常用的指指标是计计算每一一个人的的平均费费用。一、筛选选过程筛选工作作：在整个招招聘过程程中已经经越来越越居于核核心地位位了。在在完成了了申请表表的填写写，即建建立起了了被招聘聘者蓄水水池，之之后就是是针对招招聘工作作的需要要从蓄水水池中挑挑选最好好、最适适合的人人。筛选决策策涉及两两个方面面：一是要选选择预期期表现会会最佳的的申请者者；二是是要用最最低的成成本来完完成这种种决策。。筛选的手手段：包括面谈谈、测验验（心理理测验、、知识测测验、模模拟工作作测验等等）、评评估中心心、个人人信息、、背景检检验和笔笔迹学研研究。八、筛选选和录用用一）筛选的策策略类型型。根据不同同的情形形，企业业采用不不同的筛筛选策略略：多重重障碍跨跨越筛选选策略、、补偿筛筛选策略略、综合合筛选策策略等等等。二）筛选的标标准。雇主在进进行筛选选时都会会使用一一些特殊殊标准，，最常见见的标准准有完成成工作所所需要的的才能、、正式教教育文凭凭和工作作经历等等。三）筛选的信信度和效效度。四）筛选的一一般方法法，（主主要包括括简历审审查、面面谈和测测试为主主）二、录用用过程筛选过程程是从建建立起来来的被招招聘者蓄蓄水池中中，通过过不同的的方法挑挑选合格格的求职职者，录用就是最终终决定雇雇佣的应应聘者，，及分配配给他们们岗位的的过程。。因此，录用过程程是招聘过过程的一一个总结结，是给给招聘工工作划上上的一个个阶段性性句号，，是企业业人力资资源形成成和配置置过程的的一个重重要部分分。录用之后后，还要要对招聘聘来的新新雇员进进行适应应性培训训。九、招聘聘面谈面谈：是一种在在特定的的场景下下，经过过精心设设计，通通过主考考官与应应试者双双方面对对面（当然现现在出现现了计算算机和网网络的““面谈””方式））地观察、、交谈等等双向沟沟通方式式，了解解应聘者者素质、、特征、、能力状状况及求求职动机机等的人人员甄选选方法。。1、面谈谈的种类类根据面谈谈的结构构：结构性面面谈和非非结构性性面谈；；根据面谈谈的内容容：压力式面面谈根据面谈谈的目的的：情景化面面谈、岗岗位追溯溯面谈、、行为式面谈和和心理面面谈根据面谈谈进行的的方式：：一对一面面谈、小小组面谈谈、顺序序面谈、、全体一次次面谈、、计算机机化的以以及个人人化的面谈谈2、面谈谈的设计计面谈方案案的设计计：面谈者者应该根根据申请请表上的的内在次次序，设设计面谈谈的过程程、提纲纲和问题题。面谈问题题的设计计：要有利于于缓和气气氛、调调动情绪绪，使被被面谈者者尽可能能地充分分表现自自己；在在提问时时不要故故意地进进行问题题回答引引导或解解释。面谈环境境的设计计：面谈环境境应该有有助于消消除招聘聘者和应应聘者之之间因地地们不同同而存在在的隔阂阂。在安安排座位位时，应应该淡化化双方的的地位差差异。以结构式式面谈的的设计为为例结构式的的情景面面谈是最最能够有有效地预预测未来来工作绩绩效的面面谈。其其具体的的设计和和进行步步骤是：：第一步，，岗位分分析。以以列举岗岗位责任任、所需需知识、、技能、、能力和和其他资资格的形形式写作作岗位分分析；第二步，，评价岗岗位责任任信息。。根据完完成任务务的重要要性对每每一个责责任进行行排队，，并对完完成每一一个责任任所需要要的时间间进行排排队，通通过这样样的工作作识别出出哪些是是该岗位位的主要要责任。。第三步，，设计面面谈问题题。面谈谈问题必必须在岗岗位责任任的清单单的基础础上提出出，而且且应该保保证针对对那些主主要的责责任来提提出问题题。第四步，开开发标杆(Benchmarking)答案。。第五步，指指定面谈小小组。在面谈中可可能问到的的问题工作经历方方面问题请描述一下下您现在从从事的工作作？您是怎样度度过一天平平凡的工作作的？讲一下您在在工作中遇遇到的问题题？您认为现在在或从前的的工作中的的基本成绩绩是什么？？与工作经历历无关的问问题您是怎样看看待所申请请的这份工工作的？您认为自己己的哪一方方面最使你你有资格做做这项工作作？如果您被雇雇佣，在哪哪些方面能能立即发挥挥作用？您受的教育育和培训对对这项工作作在哪些方方面有帮助助？弱点您目前的工工作哪些方方面做得最最好？您在哪些方方面需要止止司的帮助助和指导？？您的主管领领导在哪些些方面称赞赞过您？动力您为什么么选择这这一份工工作？您的长期期职业生生涯目标标是什么么？您想怎样样实现这这一目标标？对您以前前做过的的工作，，您最喜喜欢什么么？最不不喜欢什什么？从现在起起五年内内，您希希望自己己干到哪哪一岗位位？稳定性您离开目目前工作作岗位的的原因是是什么？？为什么现现在要找找工作？？您最初的的职业生生涯目标标是什么么？灵活性请讲述一一下在工工作中遇遇到的棘棘手问题题？您当时是是怎样解解决这些些问题的的？当你一个个人解决决不了问问题时，，您去找找谁商量量？到目前为为止，您您一生中中的最大大失望是是什么？？与他人一一起工作作您在哪些些部门工工作过？？您在部门门中的作作用是什什么？等等3、面谈谈过程中中的注意意事项在制定面面谈计划划之前，，应该研研究应聘聘者申请请表和他他们的简简历，将将不清楚楚的地方方，和申申请者的的优点和和缺点标标出来。。设计比较较规范的的面谈表表。这能能够帮助助面谈者者记录有有关应聘聘者的重重要信息息。注意在做做是否雇雇佣的决决策时，，不要太太过被应应聘者的的第一印印象所影影响；不不要优待待那些与与您相似似的人；；不要受受“光环环效应””的影响响。在结束面面谈之前前，一定定要留一一些时间间给应聘聘者。对对所有的的面谈，，在结束束时都应应该尽量量用一种种积极的的语气。。注意及时时检查面面谈记录录和相关关材料。。十、招聘聘测试测试：为了从个个人处获获得关于于特殊兴兴趣、特特征、知知识、能能力或者者行为的的信息而而设计的的一种客客观的和和标准化化的测量量方法。。一般说来来，筛选选测试对对那些蓝蓝领工人人和文职职人员更更适合，，而对于于管理和和人事工工作方面面的岗位位适用性性就差一一些。你的企业业是否需需要招聘聘测试？？1、贵企企业是否否太过依依赖于那那些主观观的招聘聘方法，，例如人人员面谈谈、核实实推荐材材料和简简历审查查等？2、被贵贵企业雇雇佣的许许多应聘聘者，在在进入企企业之后后往往都都不能很很好地完完成工作作？3、针对对企业中中每一个个岗位空空缺，是是否都有有很多的的应聘者者？4、贵企企业是否否有要求求，要快快速而准准确地评评估大批批的应聘聘者？5、贵企企业是否否想招聘聘高技能能、高生生产率和和忠实可可靠的人人才资源源上具有有竞争力力？只要对以以上任何何一个问问题回答答了YES，都都有必要要进行招招聘测试试。（摘摘自PersonnelTesting,AManager’’sGuide）1、招聘聘测试的的种类按照测试试的设计计划分（即通过过测试如如何进行行和实施施来划分分测试类类型）：：速度和和力度测测试、力力度测试试、个体体和群体体测试、、笔纸测测试和操操作测试试。按照测试试的内容容划分（即根据据测试所所要衡量量的内内容）：：能力测测试、智智力测试试、一般般认识能能力和特特殊认识识能力的的测试、、身体运运动能力力测试、、个性和和兴趣测测试、工工作体验验测试。。什么是有有效测试试方法？？有效的招招聘测试试方法成本有效效收益>成成本对财务绩绩效有正正面影响响消减雇佣佣成本可行性合适的阅阅读水平平各种执行行方式以计算机机测评的的可行性性守法和公公平没有负面面作用降低盲目目雇佣不具有侵侵犯性正确有效效测试与工工作相关关分数能够够反映绩绩效与其他方方法相比比，有较较高的分分类正确确性2、常用用的几种种测试方方法智力测试试：尽管管对什么么是智力力还没有有定论，，但这种种测试是是对人所所具有的的整体能能力的总总和，是是对学习习能力的的测试。。能力测试试：与绩绩效测试试和能力力倾向测测试不同同。个性测试试：主要要用于判判断候选选人的个