新产品开发人员研发绩效考核管理培训

11为什么是研发绩效管理？逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法研发文化很平等……研发人员的特点.....22目录2.研发素质模型及技术任职资格4.基于价值链的研发KPI指标设计5.研发绩效的目标管理6.研发团队/个人的绩效辅导7.研发绩效的评价与反馈管理8.研发绩效结果的应用及奖金分配3.研发中高层领导的述职管理1.研发人员考核与激励概述.....33研发绩效管理常见的6大问题太关注产品开发的结果“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准，也没有认真执行”轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏为考核而考核，流于形式过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？.....44小讨论绩效考核能不能让年底收获更多的“庄稼”？绩效管理是否解决公平的问题？.....55绩效管理VS绩效考核根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断激励并辅导员工注重整个管理流程 结果指标和能力指标同样重要部门经理参与整个过程一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程绩效管理绩效考核Vs......66绩效管理在研发管理体系中的位置.....77研发人力资源管理大厦.....88研发绩效管理的独特性（1-2）研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据基于产品战略产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标基于开发组织为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构.....99研发绩效管理的独特性（2-2）基于技术任职资格的管理体系产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求，并建立与之对应的技术任职资格管理体系基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理.....1010研发绩效管理的原则（1-2）结果导向原则PBC（个人绩效承诺）的达成情况阶段性原则按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品客观性原则注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话.....1111研发绩效管理理的原则（2-2）全方位考核原原则考核信息要逐逐步实现全方方位收集，考考核结果要充充分考虑到相相关人员的评评价（直接主主管、相关主主管、员工自自评、周边部部门相关意见见调查）绩效关联原则则团队、主管、、员工是不可可分割的利益益共同体，团团队的整体绩绩效影响团队队成员的绩效效.....1212绩效管理的PDCA循环制定绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价绩效诊断与辅导新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承诺（PBC）例会，周报月报非正式沟通例会和沟通纪要，报告及项目文档自评，民主评议和双向沟通找出差距与不足，制定改进计划.....1313他山之石：IBM的绩效管理循循环.....1414目录2.研发素质模型型及技术任职职资格4.基于价值链的的研发KPI指标设计5.研发绩效的目目标管理6.研发团队/个人的绩效辅辅导1.研发人员考核核与激励概述述7.研发绩效的评评价与反馈管管理8.研发绩效结果果的应用及奖奖金分配3.研发中高层领领导的述职管管理.....1515研发人员的素素质要求社会角色、价值观自我形象品质动机技能知识.....161618种素质的定义义成就导向主动性归纳思维服务精神培养人才坚韧性灵活性影响能力学习能力演绎思维诚实正直人际理解能力力组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神每一种素质均均有可衡量的的行为表现（（一般可分五五级）.....1717举例：结构化化面试试题（（研发类）考核要点问题求职动机为什么会选择就业而不是继续深造如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？主动性描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。坚韧性请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？.....1818举例：结构化化面试试题（（营销类）考核要点问题个人展示请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡……请用一分钟展示你最擅长的才艺。求职动机为什么要选择做销售？如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。成就导向请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？为什么？坚韧性请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？关系建立你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么时候介入较为合适？什么时候不合适？如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识的？还有联系吗？人际理解如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？.....1919如何培养研发发人员的这些些素质业绩评估－－－员工只会作作你监控和考考核的，不会会作你期望的的关键事件考核核－－抓典型型，红黑事件件案例的总结和和学习－－失失败是成功之之母公司知识库的的整理－－讨论：（不））允许犯什么么类型的错误误？业务流程导向向－－绩效导导向&营造良好的氛氛围.....2020研发人员晋升升通道与技术术任职资格.....2121任职资格认证证的申请绩效和工作态态度有关吗？？.....2222目录4.基于价值链的的研发KPI指标设计5.研发绩效的目目标管理6.研发团队/个人的绩效辅辅导1.案例分析7.研发绩效的评评价与反馈管管理8.研发绩效结果果的应用及奖奖金分配3.研发中高层领领导的述职管管理2.研发素质模型型及技术任职职资格.....2323研发高层领导导述职管理的的误区缺乏应有的严严肃性和规范范性“诉苦会”，，“故事会””每个人做得很很好，但公司司不行谁来评估述职职的结果？如如何操作？.....2424述职管理的原原则以责任结果为为导向，关注注最终目标的的达成坚持实事求是是的原则，注注重具体实例例，强调以数数据和事实讲讲话坚持考评结合合原则，考绩绩效、评任职职，面向未来来绩效的提高高小胜在智，大大胜在德！.....2525某公司中高层层的KPI指标某公司研发高高层的KPI指标分析新产品销售额的比重老产品毛利额的提高研发人均利润的增加和人均成本的降低内部能力提升BOM准确率平均千行代码缺陷数PM的培养SE的培养因研发造成的不可回收的售后维护费用.....2626研发高层述职职的内容1、不足/成绩2、市场数据及及竞争对手比比较3、KPI完成情况4、核心竞争力力提升的策略略与措施5、客户/内内部客户满意意度6、组织学习习与成长7、预算与KPI承诺8、意见反馈.....2727管理者任职资资格行为标准准任职资格标准准是任职者取取得高绩效的的关键行为的的提炼，它指指引任职者高高效率去获取取成功，因此此管理者任职职资格标准是是评价管理者者任职状况的的基准。主要分为下列列五个单元，，我们把这五五个单元作为为管理者任职职的KPA（KeyProcessArea）：任务管理团队建设流程执行资源有效利用用职业素养与工工作态度.....2828综合评定等级级综评等级A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定义达到挑战目标；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出目标完成度大于/等于90％；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较好目标完成度大于/等于70％；管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般目标完成度小于70％；管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差.....2929关键内容回顾顾述职管理的误误区述职管理的原原则述职管理的模模型管理任职资格格标准和具体体操作流程.....30304.基于价值链的的研发KPI指标设计5.研发绩效的目目标管理6.研发团队/个人的绩效辅辅导1.案例分析7.研发绩效的评评价与反馈管管理8.研发绩效结果果的应用及奖奖金分配3.研发中高层领领导的述职管管理目录2.研发素质模型型及技术任职职资格.....3131本单元学习目目标掌握如何从端端到端来设计计研发KPI体系KPI指标设计的方方法和实践KPI指标的量化管管理如何形成公司司的KPI指标库.....3232KPI制定过程中的的误区基于部门来设设定KPIKPI指标没有清晰晰的定义指标缺乏层次次感（分解不不到位）指标经常变化化，无法形成成KPI指标库指标缺乏度量量，无法形成成能力基线.....3333研发KPI制定的思路对研发目标及及价值观的正正确理解是基基础.....3434绩效目标设定定的方法BSC为了了取取得得财财务务上上的的成成功，，我我们们应应该该如如何何同同股东东周周旋旋？？目标测量值指标措施财务务方方面面为了了让让股股东东和和顾顾客客满满意意，，我们们应应该该在在哪哪些些业业务务流程程中中做做到到最最好好？？内部部业业务务流流程程运运作作目标测量值指标措施为了了实实现现公公司司前前景景，，我我们怎怎样样能能够够开开发发我我们们的的变革革和和增增长长潜潜力力？？组织织学学习习与与成成长长目标测量值指标措施为了了实实现现公公司司前前景景，，我我们应应该该如如何何应应对对我我们们的顾顾客客？？顾客客方方面面（（客客户户满满意意度度））目标测量值指标措施愿景景和和战战略略.....3535KPI分解解的的鱼鱼骨骨图图.....3636制定定KPI时考考虑虑的的因因素素I－－－创创新新－－－－新新产产品品的的销销售售额额等等T－－－速速度度－－－－项项目目计计划划完完成成率率、、物物料料及及时时到到货货率率、、及及时时发发货货率率等等Q－－－质质量量－－－－产产品品不不良良率率、、数数据据准准确确率率、、平平均均无无故故障障运运行行时时间间(MTBF)等C－－－成成本本－－－－物物料料成成本本降降低低率率等等S－－－服服务务－－－－客客户户满满意意度度、、发发货货投投诉诉率率等等.....3737指标标量量化化的的原原则则能量量化化的的则则尽尽量量量量化化不追追求求绝绝对对的的量量化化，，要要考考虑虑到到管管理理成成本本量化化目目标标的的设设定定要要结结合合实实际际，，不不盲盲目目将将结结果果直直接接转转化化为为数数据据.....3838研发发量量化化管管理理存存在在的的问问题题量化考核体体系的运作作需长期的的统计数据据作为支撑撑如果在目标标设定和分分解时考虑虑不当，将将直接影响响评价的质质量目标体系只只有约束机机制，没有有激励机制制指标太多，，没有重点点目标完成情情况直接量量化为考核核依据，使使考核灵活活性低，有有时达不到到激励的目目的.....3939公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织织结构.....4040公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织织结构.....4141矩阵式组织织结构.....4242讨论：产品品线和资源源线的KPI指标公司的产品品线和资源源线KPI指标.....4343KPI指标的标准准定义（1-2）目标：－－定义使使用该衡量量指标的目目的，即想想要通过该该衡量指标标达到改进进的事情定义－根据以下下几点来定定义需要用用该衡量指指标的领域域要衡量什么么？要衡量谁？？如何衡量？？该衡量指指标的公司司是什么？？信息的来源源于哪里？？期望－－概述通通过使用该该衡量指标标的期望结结果或该指指标的目标标.....4444KPI指标的标准准定义（2-2）职责－列出负责责以下工作作的人员名名单：收集数据分析数据制定措施建建议准备及进行行汇报例子－举一个如如何使用/应用该衡量量指标的例例子格式－描述收集集数据的格格式－数据及调调查结果的的汇报.....4545关键内容回回顾研发KPI指标制定的的思路产品线的KPI指标如何分分解资源线的KPI指标如何分分解KPI指标量化管管理的原则则.....4646目录4.基于价值链链的研发KPI指标设计5.研发绩效的的目标管理理6.研发团队/个人的绩效效辅导1.案例分析7.研发绩效的的评价与反反馈管理8.研发绩效结结果的应用用及奖金分分配3.研发中高层层领导的述述职管理2.研发素质模模型及技术术任职资格格.....4747本单元学习习目标学习如何制制定研发绩绩效目标，，形成PBC掌握产品战战略目标和和研发绩效效目标之间间的关系掌握绩效目目标制定过过程中如何何进行辅导导制定个人绩绩效目标中中常见的问问题分析.....4848绩效计划和和目标的迷迷茫当我们知道道目标时，，目标管理理是有效的的；不幸的的是我们很很少知道目目标。－－彼德·杜拉克.....4949不规范的做做法只有季度末末的评价，，很少有季季度初的制制定目标评价时凭借借主观上大大致的印象象员工对评价价结果不满满意时，主主管不能找找到合适或或充足的原原因与员工工进行沟通通不能对照目目标评述员员工做得好好，需要保保持之处，，以及需改改进之处…….....5050绩效目标的的来源职位应负责责任－职位位说明书部门总目标标、业务流流程最终目目标，该职职位对总目目标和流程程终点的贡贡献（关键键目标之一一）项目终极目目标，是对对项目总目目标的贡献献（关键目目标二）个人绩效目目标，是对对上级绩效效贡献、对对相关部门门绩效贡献献（个人的的发展要求求）.....5151绩效目标的的设定方法法PBC（PersonalBusinessCommitment）建立在职位位基础上的的个人绩效效承诺：赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）.....5252采用PBC方式的原因因PBC强调明白作作什么，如如何作，与与公司高层层管理目标标在整体思思路和衔接接上保持一一致PBC关注的三个个方面，个个人绩效、、对上级部部门贡献、、对相关部部门贡献，，强调管理理而不是考考核强调主管与与下属共同同参与而不不是单向命命令强调双向沟沟通而不是是一言堂.....5353PBC的要求员工和主管管共同讨论论，就对员员工的期望望，提出详详细的季度度工作绩效效目标PBC应该是具体体的、明确确的、可达达到的、可可测量的、、可以跟踪踪和管理的的（SMART原则）每项目标应应该有明确确的输入输输出，并制制定时间、、范围、成成本和质量量等作为评评价的参数数.....5454赢的承诺：：Win结果目标承承诺（Winning）（最迷茫茫的）：做做什么？做做到什么程程度？员工承诺的的本人在考考核期内所所要达到的的绩效结果果目标，以以支持部门门或者项目目组的总目目标的实现现在本季度有有哪些结果果输出：（（做正确的事事）通过要达成成的结果的的目标制定定，明确任任职者究竟竟该作什么么？做到什么程程度？如开开发工作所所要达到的的进度、质质量、成本本目标，及及比以前工工作的改进进.....5555执行承诺：：Execute执行措施目目标承诺（（Execute）：如何做做？为达成绩效效目标，员员工与主管管对完成目目标的方法法及执行措措施达成共共识，将执执行措施作作为考核的的重要部分分，以确保保结果目标标的达成对工作执行行过程的规规范：（正确地做做事）目的在于引引导员工用用正确的方方法把事情情作正确。。执行目标标一定是与与结果目标标相对应的的。如过程程措施、任任职行为规规范、技能能提升培训训等.....5656团队承诺：：Teamwork团队合作目目标承诺（（Teamwork）：配合谁谁，需要谁谁的支持？？为保证团队队整体绩效效的达成，，更加高效效的推进关关键措施的的执行和结结果目标的的达成，员员工须就交交流、参与与、理解和和相互支持持等方面进进行承诺指需要提供供或获得其其他同事、、部门以及及上级的支支持与合作作。团队目目标与结果果目标可能能没有明确确的对应关关系。如：：经验案例例的总结、、新员工的的指导、周周边问题的的快速响应应等.....5757演示：如何何制定PBC不合格的PBC合格的PBC赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度10％；2、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度问题5个；执行承诺E（Execute）1、准备一次对客户的调查分析1、计划在10天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺T（Teamwork）1、学习如何衡量客户满意度1、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；.....5858PBC的确定方式式工作例行化化的部门可可先由员工工拟制，提提交主管审审阅，双方方沟通后确确定工作内容变变化较大，，或工作目目标不太清清晰的部门门可先由主主管提供粗粗框架，员员工本人细细化，再经经双方沟通通确定.....5959如何制定PBC－七步成诗诗界定组织/项目的远景景和目标明确部门/项目阶段的的目标明晰自己的的职责和目目标制定具体的的个人绩效效承诺执行并根据据需要修正正和调整个个人绩效承承诺记录和收集集员工的关关键事件对照标准和和设定的目目标进行评评价并反馈馈.....6060绩效承诺目目标的跟踪踪与修改员工的直接接主管需对对员工的承承诺的完成成情况进行行跟踪和记记录每个月度末末，主管和和员工对承承诺的进展展情况进行行沟通，调调整员工期期望，做到到大家对考考评的结果果都心中有有数：对需要改进进的地方，，提出改进进建议由于工作变变动，经过过双方协商商，修改业业绩承诺计计划帮助员工制制定非常详详尽的、基基于时段的的个人改进进计划PIP（PersonalImprovementPlan）.....6161关键内容回回顾绩效模板的的来源PBC的构成绩效目标制制定时如何何进行辅导导.....6262目录4.基于价值链链的研发KPI指标设计5.研发绩效的的目标管理理6.研发团队/个人的绩效效辅导1.案例分析7.研发绩效的的评价与反反馈管理8.研发绩效结结果的应用用及奖金分分配3.研发中高层层领导的述述职管理2.研发素质模模型及技术术任职资格格.....6363本单元学习习目标研发团队的的构成及角角色的职责责研发团队/个人的绩效效辅导针对不同的的人如何进进行绩效辅辅导.....6464我们的团队队应该成为为……作为PL，应该把团团队建成这这样子：简单、透明明、公开、、公正避避免内耗激励、授权权、培养、、合作发发挥潜能.....6565绩效辅导贯贯穿绩效管管理的始终终通过辅导，，员工可以以（最重要要的）建立并强化化对目标达达成的愿望望和信心纠正与目标标的偏差，，保持正确确的方向有机会表达达需求、忧忧虑和愿望望通过辅导，，主管可以以了解和监控控项目实现现过程指正执行过过程中与目目标的偏差差清楚员工需需要的支援援和帮助.....6666研发管理的的团队PACPMTPDTTDTFT项目经理、、核心代表表、外围组组成员.....6767绩效辅导带带来的结果果赢得比赛（（完成任务务）形成成熟的的打法和风风格（工作作方法、职职业习惯、、货架化技技术）职业道德（（价值观、、高效的团团队文化））一大堆未来来的团队领领导（人的的培养）.....6868绩效辅导应应注意的问问题（1-2）辅导不是““教导”，，要以平等等的辅助者者的角色参参与，重点点在于协助助并引导员员工自己找找出偏差和和解决方法法绩效辅导应应该是人性性化的工作作，要识别别员工的特特点和类型型，所采用用的方法也也因人而异异制定绩效辅辅导计划，，针对不同同类型的员员工选择合合适的辅导导周期，不不宜过少或或者过于频频繁.....6969绩效辅导应应注意的问问题（2-2）要善于倾听听，只有员员工自己最最清楚自己己的问题绩效辅导要要侧重于分分析工作过过程，而不不是特别强强调结果问题出现时时不及时说说，而当考考评时秋后后算帐避免怕得罪罪人，只说说鼓励的话话而没有帮帮助员工找找出问题.....7070绩效辅导的的方式辅导的方式式一对一一对多多对多QCC的方式研究表明：：一个人对对周围人员员能充分了了解和沟通通的数量是是6个左右右，因此当当你的团队队较大时，，用QCC头脑风暴的的办法来运运做你的绩绩效辅导是是很重要的的辅导过程中中要注意的的问题绩效辅导不不仅仅是你你辅导别人人，更是在在完成任务务的过程中中，你和下下属、下属属和下属之之间完成优优点的复制制的过程，，这才是真真正的激励励和挖掘潜潜力.....7171研发人员绩绩效辅导的的几个关键键点人员培养的的“过五关关斩六将””第一关：入入职关－－－入职培训训和培养第二关：转转正关－－－转正答辩辩评价第三关：提提升关－－－骨干，功功能转型第四关：干干部关－－－角色转换换第五关：““老化”关关－－老员员工，防止止懈怠，提提升斗志第六将：离离职人员的的“培养””.....7272绩效辅导的的时机利用现有的的体系，一一定要在下下属还未出出现绩效问问题之前就就进行辅导导管理任职职资格认认证、评评议、改改进技术任职职资格认认证、评评议、改改进思想导师师制度培训体系系…………….....7373几点建议议多鼓励，，少责备备多关怀，，少说教教多尊重，，少强迫迫多期许，，少比较较多建议，，少命令令多倾听，，少唠叨叨多信守，，少敷衍衍多提醒，，少限制制.....7474关键内容容回顾研发团队队的构成成绩效辅导导中应注注意的问问题针对不同同的人如如何进行行绩效辅辅导.....7575目录4.基于价值值链的研研发KPI指标设计计5.研发绩效效的目标标管理6.研发团队队/个人的绩绩效辅导导1.案例分析析7.研发绩效效的评价价与反馈馈管理8.研发绩效效结果的的应用及及奖金分分配3.研发中高高层领导导的述职职管理2.研发素质质模型及及技术任任职资格格.....7676本单元学学习目标标研发绩效效考核的的模式研发绩效效评价的的原则和和方法研发绩效效沟通反反馈的常常见问题题如何处理理绩效沟沟通反馈馈中的冲冲突如何与研研发系统统的几类类特殊人人员进行行沟通.....7777项目团队队绩效考考核的原原则抓重点，，关键指指标用于于测评，，其他指指标用于于诊断分层设定定测评指指标和制制定考核核办法，，自上而而下逐层层实施指标测评评结果仅仅作为考考核的重重要依据据之一根据不同同阶段的的管理重重点对指指标进行行层次或或权重的的调整.....7878项目团队队考核的的方法团队考核核的重点点在于团团队目标标的设定定－团队队KPI核心的问问题在于于目标的的评定方方法结果性指指标过程性指指标团队绩效效考核与与个人绩绩效目标标的关系系团队绩效效目标＝＝主管绩绩效目标标.....7979如何做到到结果与与过程并并重？.....8080考评形式式－－挑挑战及对对策挑战：职职能部门门经理观观念的转转变人员的工工作分为为本部门门工作和和跨部门门的团队队工作，，没有派派出的概概念基于员工工的工作作和成绩绩作出评评价，而而不是基基于其在在本部门门工作时时间进行行考评职能部门门经理对对其成员员平时是是教练员员，考评评时是裁裁判员对策：让相关的的职能部部门经理理参与考考评方案案的确认认设计角色色转变等等培训课课程，对对相关人人员进行行培训由人力资资源部检检查执行行情况.....8181考核结果果的定义义和比例例等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好B实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。40%正常C实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误。45%需改进D实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。5%.....8282讨论：绩绩效评价价的结果果是否公公开不公开公开部分公开开…….....8383绩效评价价的流程程.....8484考核流程程的角色色1一般的考考核流程程考核责任任者：原则上是是员工所所在职能能部门的的直接主主管，对对员工考考核结果果的公正正、合理理性负责责绩效评价价者：项目组是是员工的的绩效评评价者，，根据员员工个人人绩效承承诺的达达成情况况，做出出客观的的评价并并提供客客观事实实依据。。绩效评评价者对对绩效评评价的公公正、公公平性和和事实依依据的真真实性负负责.....8585考核流程程的角色色2考核复核核者：直接主管管的上级级主管，，对考核核结果负负有监督督、指导导的责任任。考核核复核者者不得擅擅自更改改员工的的考核结结果。若若对考核核责任者者的评价价有疑义义，应同同考核责责任者沟沟通协调调解决例如：.....8686绩效评价价的误区区（1-2）光环化倾倾向：将将被考核核者某一一优点或或缺点扩扩大，以以偏概全全，一好好百好，，或一无无是处。。凭个人人印象考考核下属属。宽容化/严格化倾倾向：考考核中不不敢认真真负责，，怕承担担责任，，有意放放宽考核核标准。。或评价价过分严严格，使使员工工工作积极极性受到到严重打打击。中间化倾倾向：不不敢拉开开档次，，考核结结果集中中于中间间档次，，其原因因是对考考核工作作缺乏自自信，缺缺乏有关关的事实实依据。。好恶倾向向：依个个人的好好恶作为为考核依依据，自自己擅长长的方面面，考核核尺度严严；自已已不擅长长的方面面，考核核宽一些些，不能能做到实实事求是是。.....8787绩效评价价的误区区（2-2）逻辑推断断倾向：：由一个个考核指指标推断断另一个个考核指指标。如如认为工工作勤奋奋性与工工作绩效效之间有有逻辑关关系，当当前者表表现好时时，认为为后者也也必定好好。倒推化倾倾向：既既先为某某人确定定一个考考核档次次或考核核分数，，然后将将考核分分数倒推推分布于于各考核核项目。。轮流倾向向：为应应付制度度的有关关规定，，将较差差的档次次或好的的档次，，在本单单位内部部下属间间轮流分分配，今今年甲得得A，明年乙乙得A。近期行为为偏见：：实际际上每位位员工都都准确地地知道何何时对自自己的绩绩效进行行评价。。尽管员员工的某某些行为为可能不不是有意意识的，，但常常常在评价价之前的的几周内内，员工工的行为为会有所所改善。。对于评评价者来来说，最最近行为为的记忆忆要比遥遥远的过过去行为为更为清清晰。但但是，评评价者要要清楚，，考评贯贯穿一个个特定的的时期，，工作绩绩效应考考虑整个个时期的的工作成成绩。.....8888绩效反馈馈是研发发主管面面临的痛痛苦问题题不要把绩绩效沟通通仅仅看看作是反反馈评价价结果绩效沟通通是主管管和下属属共同探探讨提高高员工绩绩效的又又一个机机会，主主要目的的是双向向交流绩效沟通通既是对对前期工工作的回回顾，也也是对未未来工作作改进点点的探讨讨和目标标制定主管与下下属正式式的绩效效沟通至至少每个个季度一一次，对对员工该该季度的的绩效情情况进行行回顾和和展望.....8989研发绩效效沟通前前的准备备一个中心心对事不对对人：以以客观事事实为依依据，以以日常观观察为凭凭据两个基本本点注意非语语言信息息，关注注沟通过过程和目目标达成成四项基本本原则了解心态态，换位位思考预先通知知，选择择方式平衡听讲讲，追踪踪核对避免对抗抗，严防防冲突.....9090研发绩效效沟通时时的注意意事项重在日常常积累：：注意平平时的沟沟通反馈馈和改进进情况不迁就：：懂得说说不，要要坚定、、简明、、友好注意倾听听：同理理心事实说话话：多用用量化数数据说明明表达正面面动机：：正确分分析优缺缺点，正正面引导导和关心心运用期望望的力量量：明确确目标差差距，降降低期望望值对事不对对人：根根据性格格特点，，采用不不同的方方法区分问题题员工：：上层主主管选择择参与、、新老主主管共同同参与.....9191选择正确确的沟通通过程准备绩效效诊断箱箱和评价价材料思考如何何与员工工沟通与员工进进行沟通通员工对上上一季度度的工作作进行总总结（好好的、差差的）画龙点睛睛告知评价价结果并并共同确确认一起分析析原因（（绩效管管理诊断断箱）共同制定定下阶段段的PBC.....9292研发绩效效的诊断断主管通过过研发绩绩效诊断断箱找出出被考核核者绩效效中存在在的问题题，发现现绩效差差的征兆兆和原因因研发绩效的诊断箱知识技能态度外部障碍有作这方面工作的知识和经验吗？有正确的态度和自信心吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？.....9393绩效诊断断箱举例例.....9494讨论：如如何面对对员工的的质疑和和投诉？？可不可以以民告官官？.....9595绩效改进进考核面面谈的操操作一、准备阶段二、驾驭交流过程1、拟定面谈议程2、确定预期结果3、诊断绩效问题－－绩效诊断箱4、确定解决策略及方法1、如何营造交流氛围2、如何驾驭交流过程3、如何处理话题偏移4、如何激发对方投入5、如何避免对抗与冲突三、面谈结果的处理1、面谈结论的记录整理、填写考核表格2、考核结果偏差的修正3、就下阶段绩效计划的达成共识.....9696面谈结论论处理：：填写考考核表对面谈过过程中达达成共识识的结论论性意见见或经双双方确认认的关键键事件或或数据，，面谈结结束后，，应及时时予以记记录、整整理，填填写考核核表对员工上上一阶段段的绩效效表现，，主管若若在面谈谈过程中中发现自自己评价价有偏差差，应勇勇于及时时修正考考核成绩绩主管和员员工应明明确：双双方在面面谈过程程中对下下一阶段段绩效计计划/目标所达达成的共共识，会会后不能能随意更更改；如如确需更更改，须须及时通通知对方方.....9797几类特殊殊人员的的反馈和和沟通明星员工工问题员工工如何激活活休克鱼鱼.....9898如何看待待研发人人员的流流动部门内流流动产品线间间流动产品线、、资源线线间流动动部门间流流动研发沿产产品开发发流程向向下游流流动研发与市市场、售售后服务务部门间间的流动动主动流动动与被动动流动流动人员员的回流流问题.....9999讨论：如如何看待待末位淘淘汰从20%、70%、10%引引发的思思考“通用电电气（GE）的领导导者必须须懂得，，他们一一定要鼓鼓舞、激激励并奖奖赏最好好的20％，还要要给业绩绩良好的的70％打气加加油，让让他们提提高进步步。不仅仅如此，，GE的领导者者还必须须下定决决心，永永远以人人道的方方式，换换掉那最最后10％的人，，并且每每年都要要做。只只有如此此，真正正的经营营才会产产生，才才会兴盛盛。”－－杰克克·韦尔奇.....1001004.基于价值值链的研研发KPI指标设计计5.研发绩效效的目标标管理6.研发团队队/个人的绩绩效辅导导1.案例分析析7.研发绩效效的评价价与反馈馈管理8.研发绩效效结果的的应用及及奖金分分配3.研发中高高层领导导的述职职管理2.研发发素素质质模模型型及及技技术术任任职职资资格格目录录.....101101研发发绩绩效效考考核核结结果果应应用用存存在在的的问问题题由于于产产品品战战略略不不清清晰晰，，导导致致绩绩效效管管理理无无结结果果绩效效考考核核结结果果没没有有应应用用，，仅仅仅仅是是考考核核绩效效结结果果的的应应用用没没有有牵牵引引公公司司的的发发展展.....102102如何何对对研研发发人人员员进进行行激激励励激励励知知识识型型员员工工的的四四大大因因素素个人成长34%工作自主31%业务成就28%金钱财富7%资料料来来源源：：《哈佛佛商商业业评评论论》.....103103考核核结结果果与与薪薪资资福福利利相相结结合合企业业激激励励手手段段工资资、、职职位位福利利、、补补贴贴、、带薪薪休休假假现在在公共共过去去未来来奖金金、、工作作氛氛围围期权权、、股股票票、、分分红红、、培培训训、、出国国考考察察、、导导师师制制、、岗岗位位轮轮换换奖金金包包括括：：绩效效奖奖、、季季度度奖奖、、年年终终奖奖、、年年底底双双薪薪、、项项目目奖奖和和其其他他奖奖金金等等；；企业业激激励励表表现现形形式式.....104104激励励员员工工的的多多种种方方式式优秀思想导师奖专利奖培训奖励经典案例奖技术尖兵荣誉称号攻关奖伯乐奖精益求精奖优秀团队奖敬业奖5年/10年奉献奖!!例行化、不断树立榜样.....105105薪酬酬等等级级调调整整表表及及公公式式现有工资区个人绩效考核成绩组织调整系数CD0CP1BP2AP3BD0C0BP1AP2AD0C0B0AP1薪酬酬调调整整结结果果=现有有薪薪酬酬*Q*Pi：Q=公司司效效益益指指数数Pi=组织织调调薪薪系系数数其中中，，Pi是根根据据公公司司每每年年的的调调薪薪指指数数来来确确定定的的工资资调调整整的的幅幅度度，，其其关关系系是是P1＜P2＜P3。具具体体的的P值，，要要根根据据公公司司的的效效益益状状况况、、社社会会上上同同行行业业工工资资变变化化情情况况、、通通胀胀情情况况和和公公司司留留人人、、用用人人的的策策略略来来确确定定；；经验验值值：：P={[3%，5%，8%]，[5%，8%，12%]…………}.....106106研发发季季度度奖奖金金的的分分配配方方法法研发发体体系系季季度度奖奖金金分分配配的的方方法法：：按照照研研发发体体系系员员工工工工资资总总额额的的百百分分比比确确定定研研发发体体系系的的季季度度奖奖金金总总包包（（建建议议值值5-10%）按照照团团队队绩绩效效确确定定各各部部门门的的季季度度奖奖金金包包各部部门门员员工工在在本本部部门门季季度度奖奖金金包包内内，，按按照照个个人人季