管理学PDCA管理课件

PDCA管理培训讲师：PDCA管理培训讲师：课程目录前言PDCA四个环节P环节的四个步骤D环节的三个步骤C环节的两个步骤A环节的四个步骤课程目录前言一.前言PDCA

循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。一.前言PDCA循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代二.PDCA四个环节P-计划D-实施A-处理C-检查二.PDCA四个环节P-计划D-实施A-处理C-检查三.P环节的四个步骤选择重点了解现状设定目标制定计划P-计划DAC三.P环节的四个步骤选择重点了解现状设定目标制定计划P-计划第一步骤：了解现状人员机器材料方法(信息)环境（安全）检测产量

安全成本质量交期例：生产人员管理第一步骤：了解现状人员机器材料方法(信息)环境（安全）检测产人员管理人员管理重点出勤纪律管理员工辞职管理绩效管理新员工管理员工培训训练人员管理人员管理重点出勤纪律管理员工绩效管理新员工管理员工1.新员工管理憧憬：对新公司新环境新同事新收入充满期待。新员工面临的“五新”新公司新环境新同事新工作

新收入新员工的“五心”——心理活动陌生：对新环境新同事新领导新工作感到陌生。不安：对于是否能处理好人际关系而感到不安。害怕：对于是否有能力做好新的工作感到不安。分心：新环境中不熟悉，将会使其分心。1.新员工管理憧憬：对新公司新环境新同事新收入充满期待。新

新员工教育训练从友善的欢迎开始介绍同事及环境熟悉人：熟悉事：初步认识新工作说明政策与法规熟悉工作与工资岗位操作安全训练工资教育训练员工不只是人事部门的事!

新员工教育训练从友善的欢迎开始熟悉人：熟悉事：初步认识新工2.员工的培训与训练请看你们的车间是否有下列问题：1、迟到，不遵守工作纪律2、不遵守正确的操作方法3、产品质量经常出问题4、经常有做错的现象5、毁坏工具设备6、发生工伤7、通道和车间塞满了杂乱的东西8、员工对工作不感兴趣9、偷工减料10、计量器具使用不当11、浪费耗品……2.员工的培训与训练请看你们的车间是否有下列问题：1、迟到，员工培训与训练的方法

1、日日教2、随时教3、集中教4、单独教下属没学好，等于自己没教好！教导方法、调整心态员工培训与训练的方法

1、日日教下属没学好，等于自己没教好！3.人员出勤与纪律管理考勤有打卡了，出不出勤与现场管理没什么关系？关于迟到、早退、旷工关于加班关于请假3.人员出勤与纪律管理考勤有打卡了，出不出勤与现场管理没什4.员工绩效管理有效评估及时评估形式多样表扬是一种不要成本的奖励！批评是一种不伤实际利益的惩罚！随地评估现场检查评估中不能少了表扬和批评批评、表扬、警示、罚款指导改善与奖罚并重4.员工绩效管理有效评估及时评估形式多样表扬是一种不要5.熟练员工辞职管理预防正常化培养长期化技术手册化熟练员工对生产有着重要的促进作用，经常现场管理者会为熟练员工辞职而头痛。5.熟练员工辞职管理预防正常化培养长期化技术手册化现场机、物管理机、物管理物料管理设备管理工装治具管理现场机、物管理机、物管理物料管理设备管理工装

1.设备管理设备管理不当的后果：故障多发交期滞后费用增加质量下降阻碍物流安全无保障

1.设备管理设备管理不当的后果：故障多发交期滞后序保养项目保养内容保养频率责任人备注1清洁清理机器和四周的废渣、油污每天下班前操作员每天记录1次2润滑转动部位需加润滑油2次/天操作员上下午各1次3传动部位加润滑油1次/2天操作员4电器线路是否松动破损1次/周技师5紧固件紧固件松动1次/2天技师6传动部位皮带是否有松动、异常声音1次/天操作员7离合器离合功能每次/生产前操作员离合磨损及功能1次/周技师8定期保养对传动、电气、机械、部位全面检查1次/半年技师区分操作者与专业人员的责任。通过“五官”去感知。及时报告异常。

现场设备管理----设备维护点检序保养项目保养内容保养频率责任人备注1清洁清理机器和四周的废工艺设备辅助生产设备检测设备直接决定产品性能的设备校正。影响产品性能的保管设备校正。现场设备管理----设备精度管理工艺设备辅助生产设备检测设备直接决定产品性能的设备校正没有设备的安全操作规程部分有设备的安全操作规程没执行安全操作规程部分执行执行

设备操作安全操作规程是：根据设备使用、维护说明书与生产工艺要求制订的用来指导正确操作使用的规定。

设备操作安全操作规程内容：

1、设备技术性能和允许的极限数；

2、操作设备的步骤：操作前的准备、操作顺序、结束操作；

3、紧急情况的处理；

4、交接使用规定；

5、安全操作事项。现场设备管理----设备操作没有设备的安全操作规程部分有设备的安全操作规程没执行安全操作

物料管理：是有系统计划、协调与控制物料作业，以达到适时、适地、适量、适质及适价地供应企业各部门所需的物料，并使闲置的呆废料减少、资金周转灵活及降低产品成本。

物料管理范围：原料、零配件、间接材料、在制品、成品、废料。

2.物料管理物料管理：是有系统计划、协调与控制物料作业，

现场物料管理----仓库管理仓库管理的含义仓库：产品生产或流通过程因各种原因而使产品或物品暂时存放的场所。

仓库管理：对仓储物资的收、发、结存等活动的确有效控制。

管理对象：企业在生产中所需的直接物料、间接物料。

现场物料管理----仓库管理仓库管理的含义存储三清：材质、规格、数量二齐（码垛、库容）三一致（帐物卡一致）六号定位（库、区、架、层、订单、物料）五五摆放（行、方、串、堆、层）过目知数、先进先出防治磕碰划伤锈蚀存储三清：材质、规格、数量二齐（码垛、库容）三一致（帐物卡一

呆滞品处理废料：报废的物料，经过长期使用，基本没有价值的物料呆料：物料存量过多，耗用量极少，周转率极低的物料及时标识区分处理：定期整理

呆滞品处理废料：报废的物料，经过长期使用，基本没有价值的现场信息管理工艺技术文件操作规程文件安全事项通知公告现场记录上报资料

品质记录设备保养点检记录管理看板更新产量记录考勤记录工艺流程卡。。。。。。品质统计设备保养点检记录统计产量统计。。。。。。现场信息管理工艺技术文件现场记录上报资料品质记录品质统计下达执行----关注下达信息执行情况

----关注下达信息的完整性、版次现场记录----关注有无按要求在记录

----关注记录的真实性

----关注记录的有时性上报信息----关注真实性

----关注及时性

----关注正确性下达执行----关注下达信息执行情况

--现场环境管理安全整理素养清扫清洁6S整顿现场环境管理安全整理素养清扫清洁6S整顿目标结构公司层生产部品质进度材料在制品环境…车间班组利润品质交期成本安全第二步骤：选择重点—以目标为课题目标结构公司层生产部品质进度材料在制品环境…车间班组利润品质关键问题关键原因关键方法帕累托定律-20/80法则关键问题帕累托定律-20/80法则公司目标(关键绩效指标KPI)在基层的分解.现状(人机料物环)部门管理工作计划上级的指示或布置的任务公司目标(关键绩效指标KPI)在基层的分解.第三步骤：设定目标目标设定原则明确可量化可操作性可达到性时间限制一周内将班组成品一次交检合格率从89%提升到91%第三步骤：设定目标目标设定原则明确可量化可操作性可达到性时间第四步骤：制定计划项目5W2H对象什么（what）？作业者谁（Who）？目的为什么（Why）？场所何处（Where）？起止时间（何时）When？方法（如何）How？预算（多少钱）Howmuch？5W2H第四步骤：制定计划项目5W2H对象什么（what）？作业者谁分工、激励、创新HOW——怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪儿挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核…5W2H分工、激励、创新HOW——怎么挑？5W2H四.D环节的三个步骤D-实施PAC指挥实施任务分配教育训练四.D环节的三个步骤D-实施PAC指挥实施任务分配教育训练第一步骤：教育训练目标引导教育教育训练训练标准培训理念教导技能训练第一步骤：教育训练目标引导教育教育训练训练标准培训理念教导技第二步骤：任务分配均衡5W2H能力负荷分配任务适当授权第二步骤：任务分配均衡5W2H能力负荷分配任务适当授权

第三步骤：指挥实施指挥：现场指挥人员完成既定任务

第三步骤：指挥实施指挥：现场指挥人员完成既定任务五.C环节的两个步骤C-检查PAD过程检查过程控制五.C环节的两个步骤C-检查PAD过程检查过程控制第一步骤：过程检查检查与信任检查什么如何检查什么时候检查时机管理什么检查什么要什么成果检查什么布置什么检查什么规定什么检查什么频次方法工具检查目的对照目标或标准发现异常检查与是否信任无关第一步骤：过程检查检查与信任检查什么如何检查什么时候检查时机检查准备2.规划准备1.心理准备区分检查与信任3.检查作业准备检查2.1.3.现场过程正确，结果不一定正确。过程不正确，结果一定不正确。检查日常管理内容是否有异常用眼睛去观察,用工具去测量现场过程正确，结果不一定正确。检查日常管理内容是否有异常用眼过程检查-检查什么检查品质有无异常关注首检适时抽检善用核检表关注批量问题…检查进度有无异常关注瓶颈工序…型号、日期、产量是否与排程不相符过程检查-检查什么检查品质关注首检适时抽检善用核检表关注批量检查人员是否正常是否有生病现象…是否有违纪现象检查物料有无异常关注物料供应配套关注物料使用量关注在制品库量关注物料品质检查设备有无异常清洁点检保养检查人员是否有生病现象…是否有违纪现象检查物料有无异常关注物检查环境有无异常整顿整理清扫安全素养检查作业有无异常是否按标准作业是否有返工艺要求关注新员工…检查环境有无异常整顿整理清扫安全素养检查作业有无异常是否按标第二步骤：过程控制第一时间,寻找方法，采取紧急措施，指导督促作业人员改善与解决异常。非能力范围内，在第一时间报告上级。注意：报告上级要充分了解，并有自己的想法。第二步骤：过程控制第一时间,寻找方法，采取紧急措施，指导督促六.A环节的四个步骤A-处理PCD今后打算标准化寻找主因总结结果六.A环节的四个步骤A-处理PCD今后打算标准化寻找主因总结结果以数据与目标值(或基准值)来比较。应用统计分析，发现潜在问题及真实原因。见树又见林。第一步骤：总结结果结果以数据与目标值(或基准值)来比较。第一步骤：总结结果第二步骤：寻找主因-因果图分析法定义用来思考和显示已知结果以及潜在原因之间关系的图。用途：分析因果关系，表达因果关系，便于解决问题。程序：1．简明扼要规定结果。2．规定可能原因的主要类别。3．把结果画在右边方框，主要类别画在左边，做为结果框的输入。4．寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上并继续寻找下去（展开至少二层，多至三、四层）.5．从最高层次原因中选取和识别少量（3～5个）的看起来对结果有最大影响的原因，并对他们开展进一步的研究。

第二步骤：寻找主因-因果图分析法定义5MIE分析法人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；5MIE分析法人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程IE分析法1、以提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状态为目的。2、对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的集成系统，进行设计、改善和实施的一门学科，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。IE分析法1、以提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，

第3-4步骤：标准化与今后打算找出真因，制订新的改善对策，写入标准作业书成为日后正常作业应遵守的标准尚未解决的问题作为下一个循环关注事项每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高

第3-4步骤：标准化与今后打算找出真因，制订新的改善对策，持续改善的最佳利器APCDAPCD时间成果改善持续改善的最佳利器APAP时间成改善谢谢谢谢PDCA管理培训讲师：PDCA管理培训讲师：课程目录前言PDCA四个环节P环节的四个步骤D环节的三个步骤C环节的两个步骤A环节的四个步骤课程目录前言一.前言PDCA

循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。一.前言PDCA循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代二.PDCA四个环节P-计划D-实施A-处理C-检查二.PDCA四个环节P-计划D-实施A-处理C-检查三.P环节的四个步骤选择重点了解现状设定目标制定计划P-计划DAC三.P环节的四个步骤选择重点了解现状设定目标制定计划P-计划第一步骤：了解现状人员机器材料方法(信息)环境（安全）检测产量

安全成本质量交期例：生产人员管理第一步骤：了解现状人员机器材料方法(信息)环境（安全）检测产人员管理人员管理重点出勤纪律管理员工辞职管理绩效管理新员工管理员工培训训练人员管理人员管理重点出勤纪律管理员工绩效管理新员工管理员工1.新员工管理憧憬：对新公司新环境新同事新收入充满期待。新员工面临的“五新”新公司新环境新同事新工作

新收入新员工的“五心”——心理活动陌生：对新环境新同事新领导新工作感到陌生。不安：对于是否能处理好人际关系而感到不安。害怕：对于是否有能力做好新的工作感到不安。分心：新环境中不熟悉，将会使其分心。1.新员工管理憧憬：对新公司新环境新同事新收入充满期待。新

新员工教育训练从友善的欢迎开始介绍同事及环境熟悉人：熟悉事：初步认识新工作说明政策与法规熟悉工作与工资岗位操作安全训练工资教育训练员工不只是人事部门的事!

新员工教育训练从友善的欢迎开始熟悉人：熟悉事：初步认识新工2.员工的培训与训练请看你们的车间是否有下列问题：1、迟到，不遵守工作纪律2、不遵守正确的操作方法3、产品质量经常出问题4、经常有做错的现象5、毁坏工具设备6、发生工伤7、通道和车间塞满了杂乱的东西8、员工对工作不感兴趣9、偷工减料10、计量器具使用不当11、浪费耗品……2.员工的培训与训练请看你们的车间是否有下列问题：1、迟到，员工培训与训练的方法

1、日日教2、随时教3、集中教4、单独教下属没学好，等于自己没教好！教导方法、调整心态员工培训与训练的方法

1、日日教下属没学好，等于自己没教好！3.人员出勤与纪律管理考勤有打卡了，出不出勤与现场管理没什么关系？关于迟到、早退、旷工关于加班关于请假3.人员出勤与纪律管理考勤有打卡了，出不出勤与现场管理没什4.员工绩效管理有效评估及时评估形式多样表扬是一种不要成本的奖励！批评是一种不伤实际利益的惩罚！随地评估现场检查评估中不能少了表扬和批评批评、表扬、警示、罚款指导改善与奖罚并重4.员工绩效管理有效评估及时评估形式多样表扬是一种不要5.熟练员工辞职管理预防正常化培养长期化技术手册化熟练员工对生产有着重要的促进作用，经常现场管理者会为熟练员工辞职而头痛。5.熟练员工辞职管理预防正常化培养长期化技术手册化现场机、物管理机、物管理物料管理设备管理工装治具管理现场机、物管理机、物管理物料管理设备管理工装

1.设备管理设备管理不当的后果：故障多发交期滞后费用增加质量下降阻碍物流安全无保障

1.设备管理设备管理不当的后果：故障多发交期滞后序保养项目保养内容保养频率责任人备注1清洁清理机器和四周的废渣、油污每天下班前操作员每天记录1次2润滑转动部位需加润滑油2次/天操作员上下午各1次3传动部位加润滑油1次/2天操作员4电器线路是否松动破损1次/周技师5紧固件紧固件松动1次/2天技师6传动部位皮带是否有松动、异常声音1次/天操作员7离合器离合功能每次/生产前操作员离合磨损及功能1次/周技师8定期保养对传动、电气、机械、部位全面检查1次/半年技师区分操作者与专业人员的责任。通过“五官”去感知。及时报告异常。

现场设备管理----设备维护点检序保养项目保养内容保养频率责任人备注1清洁清理机器和四周的废工艺设备辅助生产设备检测设备直接决定产品性能的设备校正。影响产品性能的保管设备校正。现场设备管理----设备精度管理工艺设备辅助生产设备检测设备直接决定产品性能的设备校正没有设备的安全操作规程部分有设备的安全操作规程没执行安全操作规程部分执行执行

设备操作安全操作规程是：根据设备使用、维护说明书与生产工艺要求制订的用来指导正确操作使用的规定。

设备操作安全操作规程内容：

1、设备技术性能和允许的极限数；

2、操作设备的步骤：操作前的准备、操作顺序、结束操作；

3、紧急情况的处理；

4、交接使用规定；

5、安全操作事项。现场设备管理----设备操作没有设备的安全操作规程部分有设备的安全操作规程没执行安全操作

物料管理：是有系统计划、协调与控制物料作业，以达到适时、适地、适量、适质及适价地供应企业各部门所需的物料，并使闲置的呆废料减少、资金周转灵活及降低产品成本。

物料管理范围：原料、零配件、间接材料、在制品、成品、废料。

2.物料管理物料管理：是有系统计划、协调与控制物料作业，

现场物料管理----仓库管理仓库管理的含义仓库：产品生产或流通过程因各种原因而使产品或物品暂时存放的场所。

仓库管理：对仓储物资的收、发、结存等活动的确有效控制。

管理对象：企业在生产中所需的直接物料、间接物料。

现场物料管理----仓库管理仓库管理的含义存储三清：材质、规格、数量二齐（码垛、库容）三一致（帐物卡一致）六号定位（库、区、架、层、订单、物料）五五摆放（行、方、串、堆、层）过目知数、先进先出防治磕碰划伤锈蚀存储三清：材质、规格、数量二齐（码垛、库容）三一致（帐物卡一

呆滞品处理废料：报废的物料，经过长期使用，基本没有价值的物料呆料：物料存量过多，耗用量极少，周转率极低的物料及时标识区分处理：定期整理

呆滞品处理废料：报废的物料，经过长期使用，基本没有价值的现场信息管理工艺技术文件操作规程文件安全事项通知公告现场记录上报资料

品质记录设备保养点检记录管理看板更新产量记录考勤记录工艺流程卡。。。。。。品质统计设备保养点检记录统计产量统计。。。。。。现场信息管理工艺技术文件现场记录上报资料品质记录品质统计下达执行----关注下达信息执行情况

----关注下达信息的完整性、版次现场记录----关注有无按要求在记录

----关注记录的真实性

----关注记录的有时性上报信息----关注真实性

----关注及时性

----关注正确性下达执行----关注下达信息执行情况

--现场环境管理安全整理素养清扫清洁6S整顿现场环境管理安全整理素养清扫清洁6S整顿目标结构公司层生产部品质进度材料在制品环境…车间班组利润品质交期成本安全第二步骤：选择重点—以目标为课题目标结构公司层生产部品质进度材料在制品环境…车间班组利润品质关键问题关键原因关键方法帕累托定律-20/80法则关键问题帕累托定律-20/80法则公司目标(关键绩效指标KPI)在基层的分解.现状(人机料物环)部门管理工作计划上级的指示或布置的任务公司目标(关键绩效指标KPI)在基层的分解.第三步骤：设定目标目标设定原则明确可量化可操作性可达到性时间限制一周内将班组成品一次交检合格率从89%提升到91%第三步骤：设定目标目标设定原则明确可量化可操作性可达到性时间第四步骤：制定计划项目5W2H对象什么（what）？作业者谁（Who）？目的为什么（Why）？场所何处（Where）？起止时间（何时）When？方法（如何）How？预算（多少钱）Howmuch？5W2H第四步骤：制定计划项目5W2H对象什么（what）？作业者谁分工、激励、创新HOW——怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪儿挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核…5W2H分工、激励、创新HOW——怎么挑？5W2H四.D环节的三个步骤D-实施PAC指挥实施任务分配教育训练四.D环节的三个步骤D-实施PAC指挥实施任务分配教育训练第一步骤：教育训练目标引导教育教育训练训练标准培训理念教导技能训练第一步骤：教育训练目标引导教育教育训练训练标准培训理念教导技第二步骤：任务分配均衡5W2H能力负荷分配任务适当授权第二步骤：任务分配均衡5W2H能力负荷分配任务适当授权

第三步骤：指挥实施指挥：现场指挥人员完成既定任务

第三步骤：指挥实施指挥：现场指挥人员完成既定任务五.C环节的两个步骤C-检查PAD过程检查过程控制五.C环节的两个步骤C-检查PAD过程检查过程控制第一步骤：过程检查检查与信任检查什么如何检查什么时候检查时机管理什么检查什么要什么成果检查什么布置什么检查什么规定什么检查什么频次方法工具检查目的对照目标或标准发现异常检查与是否信任无关第一步骤：过程检查检查与信任检查什么如何检查什么时候检查时机检查准备2.规划准备1.心理准备区分检查与信任3.检查作业准备检查2.1.3.现场过程正确，结果不一定正确。过程不正确，结果一定不正确。检查日常管理内容是否有异常用眼睛去观察,用工具去测量现场过程正确，结果不一定正确。检查日常管理内容是否有异常用眼过程检查-检查什么检查品质有无异常关注首检适时抽检善用核检表关注批量问题…检查进度有无异常关注瓶颈工序…型号、日期、产量是否与排程不相符过程检查-检查什么检查品质关注首检适时抽检善用核检表关注批量检查人员是否正常是否有生病现象…是否有违纪现象检查物料有无异常关注物料供应配套关注物料使用量关注在制品库量关注物料品质检查设备有无异常清洁点检保养检查人员是否有生病现象…是否有违纪现象检查物料有无异常关注物检查环境有无异常整顿整理清扫安全素养