浅析建筑工程项目成本管理

浅析建筑工程项目成本管理建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目经过中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为目标的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提升水平进而提升企业竞争力的主要手段之一，从fo山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都获得了一定的成就，但是企业总体效益不睬想，利润较低。本人就怎样加强项目成本管理发表个人意见。一。项目成本管理中存在的问题〔一〕成本管理意识不强在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，固然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。固然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财政、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有详细的节超建议和办法，即便能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大亲身利益关系，要钱不焦急；有的固然意识到要找建设单位办理签证手续，但碰到建设单位不肯签或有意拖的情况，无及时采用办法，干完了活以至多干了活因无完善需要手续和证据而收不回工程款。〔二〕人员素质不高，责任心不强有部分具有施工管理和组织经历体验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经历体验又不足；具有理论知识、理论经历体验及成本管理经历体验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目的成本分解、责权利落实不到人，则更滋生了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。〔三〕材料管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格履行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱惜保护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不精确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供给量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的重要原因。〔四〕成本核算留于形式，指点意义不大一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算根据之一，在施工经过中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班构成本分解，因而对项目施工指点意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因而管理人员对情况并不特别关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时以至到结算时才知道项目亏损。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门互相配合，工程、材料、财政、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不需要的损失。二。加强成本控制管理的办法〔一〕加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的改变，建立和完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制〞建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的根据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的本能机能部门，应当充足发挥其应有的本能机能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占领着不可替代的主要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必需具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的亲身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使本能机能时，得不到充足的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性遭到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因而，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、沟通、考核、鼓励竞争上岗，使工程项目成本核算员亲身利益与工程项目分离，能力建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。〔二〕加强施工成本核算监督力度，加强成本核算员本身的素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自发认真学习和严格贯彻履行企业制订的施工成本控制与核算管理制度，并坚持自律，晦气用权柄或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变化项及时采集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时精确地控制施工成本并把握工程施工情况，防止给工程完工结算造成不需要的损失。公司应制订相应约束机制和鼓励机制对成本核算员行使权柄提供需要的保障。作为本能机能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充足发挥他们工作能力。同时，要全面提升核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提升他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要留意提升他们的业务素质和道德素质的水平，提升他们的工作责任感。〔三〕抓好成本预测、预控，认真履行经济合同项目成本的管理，首先必需抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行比照、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利清楚，双方按合同中的责任，自发地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。〔四〕选择、使用好劳务分承包方，鼓励、用活企业操作层随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化构造。为了知足项目的劳动力需求，必需选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员构成，制订招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很主要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财政部门。财政部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变化的劳务增长费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业本身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。〔五〕加强材料管理加强材料管理是项目成本控制的主要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其主要，假如忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必需是全方位、全经过管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的根据，同时也是项目部对操作层限额领料的根据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工经过中发现超额用料，材料管理人员必需立即查核原因，如属工程变化造成，必需有工程变化证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购施行招投标，各项目部的施工预算中的重要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采取“总量订货，分批采购〞避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、效劳、验收办法、交货时间均应予以约定。〔六〕要留意提升项目承包班子的整体素质项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很主要，假如这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因而，要想方设计法提升项目承包班子人员的素质，十分是项目经理的整体素质，组织进行内部沟通学习，向同行汲取先进经历体验，不断提升项目经理的管理水平。〔七〕适应WTO的形势，科学改良项目成本核算制度随着我们国家进入WTO，我们国家建筑企业将走向，在国际市场上，建筑企业将蒙受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判定、应变能力，并利用各种手段去防备、避免风险，加强目的管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，加强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业