知觉和个人决策简本

第四章知觉和个人决策简本本章要点什么是知觉？它为什么重要？影响知觉的因素对人知觉：对他人作出判断知觉与个人决策的联系最优化决策模型其它决策模型有关决策的新问题

可以得到什么启示？这个例子提醒我们，我们并不是看到现实，而是对自己所看到的东西作出解释并称它为现实。知觉就象美丽，它取决于是否“出自情人的眼里”。

什么是知觉？知觉(perception)可以定义为个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。知觉是人的认识自己和外部世界的重要环节。人们的行为以人对现实的知觉为前提，而不是现实本身！影响知觉的因素知觉者知觉目标或对象知觉进行的情境

知觉者态度动机和期望兴趣知识和经验情绪状态

需要与动机未满足的需要或动机刺激了个体并能对他们的知觉产生强烈影响。

同样现象也可应用于组织情境之中。内心诡匿的人倾向于认为别人也是诡匿的。以小人之心度君子之腹

我们注意的中心受到自己兴趣的影响。不同个体的兴趣差异很大，因而在同一个情境中一个人所注意到的东西会与另一个人非常不同。

知识与经验过去经验也同样限制了人们的注意力。你所感知到的那些事情是与你有关的事。一个人的过去经验将会抵销他对客体的兴趣。过去从未经历过的事件或物体显然会更吸引我们的注意。会看的看门道，不会看的看热闹情人眼里出西施期望也能使知觉失真。你想看到什么，就能看到什么。仁者见仁，智者见智

情绪状态没有了你，我的世界雨下个不停知觉对象观察对象的特点也能影响到知觉内容。新异性运动强度大小背景临近

我们所看到的内容取决于我们如何将对象从背景中分离出来。

我们还倾向于把相互之间联系密切的物体放在一起知觉，而不是孤立地分别知觉它们。我们在知觉时常常把那些原本不相关的物体或事件联系在一起。时间上的安排也有重要影响。

人们还倾向于把互为相似的人、物体或事件组合在一起。相似性程度越高，则越可能把他们作为一个整体进行知觉。情境我们在什么情境下认识和了解物体或事件也很重要，我们周围的环境因素影响着我们的知觉。

情境因素时间工作环境社会环境知觉的特性选择性整体性理解性恒常性你看到的是什么？你看到的又是什么？说明什么？眼见不为实我们看到什么取决于我们注意什么我们听到什么取决于我们想听什么。对人知觉：对他人作出判断

PersonPerception归因理论Heider1957首次提出这个概念Kelly和Weiner60年代做了发展Jones,Janis等人70年代进一步发展归因理论(attributiontheory)我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为的意义的解释。对意义的解释取决于我们对行为原因的解释。我们总是试图解释自己或别人行为背后的真正原因。影响一个人行为的可能原因内部与外部稳定与不稳定维纳的归因理论内部外部稳定能力任务难度不稳定努力运气

内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为；外因行为则是由外部原因引起的,也就是说，个体因为情境因素而被迫行动。凯利的三度归因模型区别性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。观察者需要考察一个人活动的一贯性。是否无论何时此人都有同样行为？行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其做内部归因。基本归因错误人们常常存在归因失真的错误或偏见。尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误(fundamentalattributionerror)。自我服务偏见个体还倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因为外部因素如运气，这称为自我服务偏见(self-servingbias)。对绩效考核的意义。

图4-3归因理论新闻调查问题你认为目前的成功取决于哪些方面的原因？你认为阻碍你进一步晋升更高职位的最主要原因是什么？

大多数管理者将他们的发展归功于自己的知识水平和在工作中取得的成就。80%以上的中层管理人员认为这两项是他们晋升到管理层职位的最主要原因。

56%的管理者说因为自己没有与“恰当的人”建立关系。23%的人说自己缺乏足够的教育、智力或该企业领域方面的知识。判断他人时常走的捷径选择性知觉(selectiveperception)我们是有选择地接受外界的刺激信息。任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。我们通过零散地信息就可以作出判断。

戴尔本和西蒙(Dearborn&Simon)曾进行过一项知觉研究，他们请23位企业的经营管理人员阅读一份描述某一钢厂的组织与活动的综合案例。23名经营人员中6人掌管销售工作，5人掌管生产工作，4人掌管财会工作，8人掌管总务工作。让每名管理者写出在这一案例中自己认为最重要的问题是什么。掌管销售的经营人员中的83%人认为销售最为重要，而其它人只有29%有同样看法。

研究者得出这样的结论：在环境中参与者所感知的方面与他所承担的活动和目标有着明显的联系。群体对组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的利益保持一致。换句话说，当刺激模棱两可时（如钢厂案例），知觉更多倾向于受到个体解释基础（即态度、兴趣和背景）的影响，而不是刺激本身的影响。但这些零散信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择。晕轮效应(haloeffect)当我们以个体的某一种特征，如智力、社会活动力或外貌为基础，而形成一个总体印象时，我们就受到晕轮效应(haloeffect)的影响。某个突出特点的存在，掩盖了其他特点的作用。这个突出特点产生了晕轮的作用。Asch的经典实验研究者给被试一张纸上列有六种品质，一些纸上写的是：聪明、灵巧、勤奋、实际、坚定和热情，让被试对具有这些品质的人进行评估。在这些特质的基础上，人们判断此人精明、幽默、有人缘，并富有想象力。在另一些纸上，研究者仅仅把热情换为冷酷，其它品质保持同样，但人们所形成的知觉完全不同。很显然，被试因为一种特质而影响了他对此人判断时的总体印象。

晕轮效应发生的条件晕轮效应起作用的倾向并不是随机的。当被知觉的特质在行为的概念上十分模糊时；当这些特质隐含着道德意义时；当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。对比效应(contrasteffect)我们对一个人的评价并不是孤立进行的，而是受到我们最近接触到的其他人的影响。对先前接触的人的认识和评价，会影响我们对当前人的评价。运动员的出场顺序。面试作用。投射作用(projection)将自己的特点归因到其它人身上的倾向称为投射(projection)。投射使人们倾向于按照自己是什么样的来知觉他人，而不是按照被观察的人的真实情况进行知觉。刻板印象(stereotyping)当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。刻板印象可以理解为对某一类人的总体印象。可以根据不同的标准对人划分类别。刻板印象的优劣这种手段简化了复杂世界并承认人们之间保持着一致性。使用刻板印象可能相对来说比较容易地处理繁杂的刺激信息。忽视个体差异。近因效应和首因效应最先接受的信息和最后接受的信息对我们的影响更大。组织中的应用面试绩效期望（自我实现预言）绩效评估员工努力（employeeeffort）员工忠诚(employeeloyalty）聘用面试(employmentinterview)研究证据表明面试考官常常做出了不正确的知觉判断。面试考官之间评价的一致性常常很低，不同面试考官看到的是同一候选人的不同方面，因而对同一个人得出了不同的结论。

一般对于面试考官来说，最初得出的印象会很快占据统治地位，因此在面试一开始所暴露出来的消极信息会比较晚时候暴露出来的同样信息影响更大。面试开始四、五分钟之后，绝大多数面试考官的决策几乎不再发生变化。因此，面试中早期出现的信息远远比晚期出现的信息占有更大的权重。而“优秀的候选人”可能更多因为他没有令人不满意的特点，而不是因为他具有令人赞赏的特点。绩效期望(performanceexpectations)大量证据表明人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的也会如此。当我们考虑工作中的绩效期望时，这一点尤其重要。自我实现预言(self-fulfillingprophecy)也叫皮革马利翁效应人们对别人的期望会决定他们的行为。期望变成了现实。

知觉与个体决策之间的联系决策（Decisionmaking）决策是人们日常生活和工作中的基本活动。每个人每天都要做出无数决策。组织中的个体都要做出决策。决策是在两个或多个备选方案中进行选择。决策受知觉影响决策是对于问题的反应，由于事件的当前状态与期望状态之间存在着差距，因而要求个体考虑几种不同的活动进程。对问题状态的知觉，影响决策的过程。

一名管理者可能认为在她的管辖区内本季度销售数字下降了2%问题非常严重，需要她在这方面采取及时行动。而同一公司中另一区域的管理者面对同样2%的销售下降则可能感到十分满意。对问题存在和决策需要的认识是一个知觉问题。决策需要信息任何一个决策都需要对信息进行解释与评估。信息可能来自于多种渠道，需要对它们进行过滤、加工和解释。因而决策者的知觉过程会对最终结果有巨大影响。最优化决策模型的步骤1.弄清决策需要2.确定决策标准3.给标准分配权重4.开发备选方案5.评估备选方案6.选择最佳方案

步骤1：弄清决策需要第一步要求你认识到需要作出这一决策。也就是要意识到问题的存在──期望状态与实际情况存在某种程度的不一致。决策就是要消除这种不一致。步骤2：确定决策标准一旦确定了决策需要，接着就要确定对决策来说十分重要的标准。决策标准就是需要考虑的因素，是决策认为重要的影响决策的因素。因此，不同的人会有不同的标准。步骤3：给标准分配权重不是所有的标准同等重要。有必要给这些标准设置权重。权重的选择是价值观的体现。步骤4：开发备选方案第四步要求决策者列出所有可能解决问题的备选方案。只需要列出备选方案，而不需要对它们进行评估。步骤5：评估备选方案把这些方案与步骤2、3中建立的标准和权重进行对比，可以很显然地看出每一方案的优点和缺点。阶段6：选择最佳方案最优化决策模型的最后一步是从众多列出的并评估过的备选方案中进行最佳选择。决策者一般选择步骤5中总分最高的那个方案。

最优化模型的假设理性化：决策过程完全客观、符合逻辑目标清晰，意义明确目标单一，不冲突所有选项已知判断标准明确，或偏好明确标准稳定最终选择效果最佳根据最优化模型作出的预测在前面假设的基础上，我们预测个体决策者有明确而具体的目标；有一套完善的标准系统用来确定决策中的相关因素；有一个关于标准的准确等级排列，它非常稳定不随时间改变。我们进一步假定决策者评估所有选项之后，将选择得分最高的一个备选方案。

从概念到技能创造性问题解决当面对一个问题需要作出决策时，大多数人所拥有的创造性潜能都未能释放出来。因此，我们每个人都应学会如何使用自己的创造性才能。

创造力高的人的特征独立、冒险、持久、并且动机水平高。不遵从传统规范，因而很难与别人相处很好。创造力高的人偏爱复杂而没有结构的任务。无秩序的状态并不令他们感到焦虑。

如何判断创造力？创造性测验罗列属性横向思维观念互换脑筋急转弯其他决策模型很多决策，尤其是重要的和困难的决策都不属于简单明了的范畴它们具有复杂性和不确定性的特点他们的目标与偏好不明确也不稳定。

满意解决或有限理性模型隐含偏爱模型直觉模型

满意解决模型当面对复杂问题时，决策者的作法是把问题降低到一种易于理解的水平。人类信息加工的能力使得我们不可能吸收并理解最优化决策所必须的所有信息。对于构思和解决复杂问题来说，人类的大脑容量远远不足以达到完全理性的要求，个体是在有限理性的范围内活动的。他们不是捕捉问题的所有复杂方面，而是抽取其中的重要特点，从而建构简化的模型。然后，个体在简化模型的范围内进行理性行为。

决策者满足于第一个“足够好”的解决办法，而不再继续搜索最优选项。第一个达到了“足够好”的方案使搜寻工作结束，决策者而后就可以实施这一可接受的活动。

假设某一个问题有不止一个解决办法，满意解决模型的选择则是决策者遇到的第一个可接受的方案。由于决策者使用的模型简单而有限，他们一般以明显的、熟悉的、距离现实不远的备选方案为开始。那些最接近于现实、并达到标准的解决办法最有可能被选择。隐含偏爱模型隐含偏爱模型(implicitfavoritemodel)。个体通过简化过程而解决复杂问题。先不进行“备选方案的评估”这一步骤，直到个体找到了一个隐含“偏爱”的备选方案为止。换句话说，决策者并不是理性而客观的。

某一问题确定的初始，决策者也隐含地确定了一个早期的偏爱方案。但决策者并不因此而结束搜索工作。事实上，决策者常常并没有意识到自己已经确定了一个隐含偏爱方案，因而还会继续确定其它备选方案，只不过其余过程事实上都带有偏见色彩。直觉模型直觉决策过去人们过多地强调了理性分析实际上知觉决策不完全是非理性的或无效率的。某些条件下，直觉能够提高决策水平。什么是直觉决策？从经验中提取精华的无意识过程。它并不一定要脱离理性分析而独自运作，事实上，二者是相辅相承的。关于象棋大师的研究在象棋方面的研究为直觉活动提供了极好的证明。让初学者和象棋大师一起看一个不熟悉的、共有25子的真实象棋比赛的棋盘。5--10秒之后，把棋子移位，然后让每个人重新安排各个棋子的位置。一般来说，象棋大师可以正确排出23--24颗棋子，而初学者只能正确排出6颗。然后改变作法，这次棋子是随机摆放在棋盘上的。这种情况下，新手仅仅能摆对6颗，而象棋大师也同样如此！管理者使用直觉决策的情况1.不确定水平很高时；2.几乎没有先例存在时；3.难以科学地预测变量时；4.“事实”有限时；5.事实不足以明确指明前进道路时；6.分析性资料用途不大时；7.当需要从几个可行方案中选择一个，而每一个方案的评价都不错时；8.时间有限，但又有压力要作出正确决策时。直觉决策的两种方式决策前期决策后期

有着很强直觉能力的人常常并不告诉别人自己是如何得到结论的。由于理性分析被看做更符合社会期望，人们常常把直觉能力隐藏起来。一位首席执行官曾经说过：“有时人们必须为自己的关键决策穿上‘数据的外衣’以使它容易被接受或符合别人的口味，不过这一修饰常常发生在决策事实之后。”

有关决策的当代问题本章最后考查了决策中的三项当前问题：提高道德决策，不同国家中决策风格的不同；人们对先前决策继续投入资源的倾向，尽管已有证据表明先前的决策是错误的。改善道德决策决策必须考虑道德因素三种道德决策标准第一种是功利主义标准，即决策完全是根据结果或结局而进行的。功利主义(utilitarianism)的目标是最大限度地提供最佳效益。这种观点是企业决策的主流，它与绩效、生产率、高利润等目标相一致。比如，为了最大的利润，企业的经营者可以声称他向15%的员工发出解雇通知这一作法保证了大多数人的最大利益。第二种道德标准注重的是人权它要求决策者的行为要符合《人权法案》中对基本的自由和权利的规定。在决策中对人权的重视意味着尊重和保护个体的基础权利，如隐私权、自由演讲权等等。当组织中的告密者在言论自由的权利下，向政府或新闻界报告自己组织中的不道德或违法活动时，这一标准的使用保护了告密者。第三种标准注重的是公正它要求个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失。根据这种标准，从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，而不管他们之间工作绩效的差异，在解雇决策中把任职时间作为主要决定因素。

三种标准各有其优缺点。对功利主义的强调提高了效率和生产率，但它的问题是忽视了一些个体的人权，尤其是那些在组织中占少数的人的权利。以人权作为标准保护了个体不受伤害，并符合人身自由和隐私权，但它所创设的过度受法律约束的工作环境妨碍了生产率和效率。对公正的关注保护了未被充分代表的员工和无权者的利益，但它鼓励了一种降低冒险、革新和生产率的应得权利观念。

影响道德决策行为的因素

组织中为什么会有不道德的行为？是不道德的个

体还是工作环境助长了不道德的活动？答案是二者均有！有证据表明个体的活动是

否道德在很大程度上受到个体的个性特点以及他所工作的环境两方面的影响。

图4-8影响道德/不道德决策行为的因素

图4-8提供了一个解释道德或不道德行为的模型。道德发展阶段(stagesofmoraldevelopment)是对个体道德判断能力的评价。一个人的道德发展水平越高，则越少受到外界环境的影响，也因而更倾向于采取道德方式行为。比如，大多数成人达到了道德发展的中等水平，这一水平上的个体受到同伴的有力影响，并会遵守组织的规则与程序。那些达到了更高水平的个体表现为：对他人的权利赋予更高价值，不太在意大多数人的意见如何，当他们坚信组织做错了时敢于向组织的实践提出挑战。

第三章中我们讨论了控制点这一概念。这种个性特点指的是一个人相信他对生活中发生的事件的负责程度。研究表明，外控者（即把生活中所发生的事归因于运气或机会）很少为自己的行为结果承担责任，并更有可能受到外界环境的影响。相反，内控者更有可能根据自己内在的正误标准指导行为。

组织环境指的是员工对组织期望的知觉。组织是否通过奖励鼓励和支持道德行为并通过惩罚来阻止不道德行为？通过组织环境可以培养较高的道德决策水平，这方面的具体例子有：对道德的书面界定，高层管理者的高尚道德行为，符合实际的绩效期望，在绩效评估中评价结果的同时评价手段，对不道德行为者的明显惩罚等等。

总之，一个缺乏高尚道德观念的人，如果处在抵制不道德行为的组织环境中，会较少作出不道德的决策。相反，一个非常有正义感的人在允许或鼓励不道德活动的组织中,也会受到侵蚀。

不同文化下的决策世界各地不同的组织中，作决策的人和时间以及决策中理性所占的重要性地位各不相同。因此，在讨论个人决策时也应考虑到民族文化这一因素。

比如，我们知道不同文化在权力距离方面存在差异，在高权力距离的文化中（如印度），只有高层管理者有权作出决策；而在低权力距离的文化中（如瑞典），基层员工希望大部分有关日常工作的决策由自己作出。文化在时间取向方面也存在差异，这一点有助于我们理解为什么相比美国管理者而言，埃及管理者的决策十分缓慢，总是三思而后行。在理性假设方面也存在文化差异。

一名北美管理者可能根据直觉作出一项重要决策，但他知道以一种理性的风格表现出来十分重要。这一点可以解释为什么在隐含偏爱模型中，决策者要有一个证实性候选方案。它使决策者心安理行，感到自己理性而客观地考查了各个方案。而另一些国家（如伊朗）并不把理性视为神圣，因此没有必要努力表现出理性。

我们还可以根据最优化决策模型的六个步骤来评价文化的影响。为了描述方便，这里仅来看看其中的两个步骤：确定决策需要和开发备选方案。

在活动取向方面，一些文化重视解决问题；另一些文化强调接受他们所在的环境。美国属于第一类文化，泰国、印度尼西亚则属于第二类文化。重视问题解决的管理者相信他们能够并且应该改变情境从而获得效益，因此美国的管理者会比泰国和印尼对手更早地确定出要解决的问题。

我们还可以使用时间取向方面的差异来体现不同决策者开发的备选方案。意大利人看重过去和传统，在这种文化下管理者依赖于经过考验的、可靠的方案解决问题。相反，美国人和澳大利亚人则更具进取心并注重现在取向，这些国家的管理者更可能采用独特而富有创造性的方法解决问题。承诺的升级或“继续把钱投入错误的事”

在玩21点牌（一种作庄牌戏，玩者力争取得21点总牌点，或比发牌人更接近于21点，译者注）时，普遍的策略是要“保证”自己不能输：如果你输了一局，下一局就会加倍下赌。这种策略或决策原则看起来可能过于天真，不过，如果你以5美元为开始，接连输了6盘（对很多人来说这种情况并不少见）之后，你也很可能会在第七盘时下赌320元，目的是为了补回你的损失，并能赢得5美元。

我的朋友四年来一直和一位女性保持约会关系，尽管他也承认他们两人并不十分合谐，但他告诉我他将要和这位女性结婚。对于这个决策我不免有些诧异，问他为什么。他答道：“在两个人的关系里我已经投入了太多太多”。

前面介绍的21点牌策略和婚姻决策都表明了一种现象，我们称之为投入的升级。具体而言，它指的是对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策。

有很多证据表明，当个体认为要对自己的失败负责时，他会对这一失败活动增加投入。也就是说，他们“继续把钱投入错误的事情”，以表明他们最初的决策并非错误，并能避免承认自己犯了错误。

在投入的升级方面最常引用的例子恐怕要数莱顿.约翰逊(LyndonJohnson)总统对越战争的决策。尽管不断有信息表明向越南北部投掷炸弹对结束战争毫无帮助，但他的解决办法依然是继续投掷成吨的炸弹。最近安大略省省长大卫.皮特森(DavidPeterson)决议为建成达灵顿核工厂再投资40亿美金，事实上已有证据表明早先对能量消耗的预测是过分乐观了。皮特森越来越专注于对这项巨大工程投入资金，他已经在这方面花很多钱：“我认为任何人看到了这个花费70亿美元建造的工程之后，都不会傲慢地忽视它的存在。”但有可能他需要做的是最后在这项工程上标上140亿的标签，才能使能量消耗结束。

投入的升级对组织的管理决策来说有着很广泛的意义，管理者常常为了证明自己的最初决策是正确的，因而继续投入大量资源给那个从一开始就注定失败的决策，很多组织因此而蒙受了巨大损失。本章小结及对管理者的意义

知觉个体以特定的方式进行行为的基础并不是外界真实的环境，而是他们所认为或相信的环境。一个组织可以花费几十万为员工创设愉快的工作环境。但是，不论花费多么巨大，如果员工们相信自己的工作很糟糕，则依然会作出相应的行为。也就是说，员工对情境的知觉是他们行为的基础。如果一名员工认为他的主管能为他清除前进的障碍，是帮助自己更好工作的助手，另一名员工则认为该主管是个“大家长，严密监督自己的每一个活动，以确保自己时时刻刻在工作。”则两名员工会对同一名主管作出截然不同的行为反应。这种差异与主管本身的实际活动无关，员工行为上的差异来自于不同的知觉。

有证据表明个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的生产率，工作本身是否有趣或具有挑战性并不重要。一个管理者能否成功地计划和组织下属的工作，能否真正帮助他们更有效地建构工作，都远远不如下属对该管理者这种努力的知觉那么重要。同样，对工作的报酬公平，绩效评估的效度以及工作条件的充分性，都不是由在某种程度上认为有菜同的知觉的员工判断的，我们也不能确保个体以满意的眼光解释他们的工作条件。因此，为了对员工的生产率产生积极影响，就需要对员工是如何知觉自己工作的进行评估。

离职率、缺勤率和工作满意度也都反应了个体的知觉。对工作条件的不满意、或认为组织中缺乏晋升机会这些观念都是一些主观判断，它们并不是以工作本身的意义为基础的。员工对于工作好坏的结论是一种解释。管理者必须花时间了解每一名员工是如何解释现实的，当他们所认为的与实际存在的之间差距显著时，管理者还要努力消除这些信息失真。如果个体以消极方式认识工作，而管理者又未能成功处理其中的差异，则将导致缺勤率与辞职率的增加，以及工作满意度的降低。个人决策个体在行动之前先进行思考和推理。正因为如此，了解人们怎样作出决策有助于解释和预测他们的行为。

在某些决策情境中，人们遵循最优化模型。但对于大多数人，以及大多数非常规的决策来说，很可能不符合这一模型。重要的决策很少是简单明了的，因而无法运用最优化模型假设。我们发现个体在寻求解决办法时注重令人满意的方案而不是最优方案，在决策过程中卷入了一些主观偏见并依赖于直觉。

其它决策模型也能帮助我们解释和预测一些行为，这些行为从最优化假设角度来看显得非理性而武断。让我们来看一些例子。

聘佣面试是一项复杂的决策活动。面试考官发现自己被淹没在信息之中。研究表明面试考官简化了这一过程。在面试开始四五分钟之后，主考官的决策很少再发生改变。也就是说，对于一个半小时的面试，决策者倾向于在最初的几分钟里便作出了申请者是否合适的决策，然后利用其它时间选择信息以支持早期的决策。这样做降低了面试考官发现最优秀的申请者的可能性，他们的决策偏向于那些第一印象良好的个体。

对工作绩效的评估也是一项复杂工作。决策者简化了这一过程，只关注那些显而易见、易于测量的标准。这可以解释为什么象整洁、准时、热情、积极的态度这些因素常常和良好的评价联系在一起。还可以解释为什么数量测量常常比质量测量更受到重视，因为前者的评估比后者更容易。对令人满意方案的寻求，鼓励了个体解决简单的问题而不是重要的问题。

在道德方面我们有什么建议？对于已受聘个体来说，管理者能够影响的是员工的工作环境，因此管理者要通过自己所从事的活动向员工明确灌输高道德标准。通过管理者的言行、奖惩和监督，给员工们形成一种道德气氛。在雇佣新员工时，管理者有机会拒绝在道德方面不令人满意的候选人。我们应把选拔过程（如面试、测验和背景核实）视为了解个体道德发展水平和控制点的机会。利用它可以确定个体的道德标准是否与组织的标准相冲突，或者个体对不利的外界影响是否表现得十分脆弱。

最后，管理者必须警惕这种倾向：为了免于承认自己所犯的错误而对决策的投入升级。这一点适用于不同层次的管理者。决策总会存在风险，有时你会做出错误的选择。当错误第一次出现时即承认决策错误，要比对该决策的投入升级、并不合实际的幻想着能最终证明是正确的方式，大大减少了开支。

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复习题1.定义知觉。

2.什么是归因理论？它在解释组织行为方面有什么意义？

3.你认为哪些因素导致了基本归因错误？

4.选择性知觉怎样影响到知觉？举例说明选择性知觉是怎样造成知觉失真的？

5.什么是刻板印象？举例说明刻板印象是怎样造成知觉失真的？

6.在判断他人时使用捷径有哪些积极结果？