某公司运营管理与管理技能课件

上市公司运营管理.....上市公司运营管理.....1一、企业、公司与上市公司二、管理、管理职能与管理技能三、企业运营管理（整体框架）四、企业资本运作（资本运营）五、公司治理一、企业、公司与上市公司2一、企业、公司与上市公司（一）导论企业发展的阶段。在法律上，大陆法和英美法对公司的定义有所不同（是否营利性组织）。Corporation：近代英语两种不同用法：最早为“法人”；指工商、金融等行业经营的公司。还有其它用法（略）。公司：有限责任公司、股份有限公司。上市公司：股票在证券交易所上市交易的股份有限公司。一、企业、公司与上市公司3现代公司的特征：1.教科书：（1）是以营利为目的的经济实体；（2）必须是法人；（3）是股东投资设立的集合体性质的经济组织。2.“四特征说”：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。（《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》）3.“三特征说”：法人、有限责任、公司治理结构。（北京大学高程德教授）。4.“二特征说”：（1）是一个法人团体，具有法人地位；（2）是由一个法人治理结构来统治和管理的。（吴敬琏）涉及的关键词：什么是法人？什么是有限责任？现代公司的特征：4法人：是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务（责任）的组织。（拓展与思考：法人代表）有限责任：一是指公司以其全部法人财产对其债务承担有限责任；二是指公司破产时，股东仅以其出资额为限，对公司承担有限责任。有限责任是现代公司制度的基础。许多学者认为，有限责任改变了整个人类社会的经济史，其产生的意义甚至超过了蒸汽机和电的发明。（这如何理解？）法人：是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利5有限责任具有重要的三大功能：（1）是风险减少和转移功能；（2）是鼓励投资功能；（3）是资本流动促进功能。（思考与拓展：“有限责任”有其不足之处吗？）有限责任具有重要的三大功能：6“有限责任”的缺陷一般认为有三：（1）是忽略了对债权人的保护；（2）是为董事滥用公司的法律人格提供了机会；（3）是存在对侵权责任的规避。对策：公司人格否定理论英美法系---“揭开公司的面纱”大陆法系---直索责任公司法人人格的实质是财产独立、责任独立。“有限责任”的缺陷7公司的分类1.按责任范围：无限公司、有限公司、两合公司、股份公司、股份两合公司2.按信用基础：人合公司、资合公司、人资兼合公司3.按管辖系统：总公司、分公司4.按控制关系：母公司、子公司5.按股东范围：闭封式公司、开放式公司6.按国籍：本国公司、外国公司7.按行业：工业公司、商业公司、咨询服务公司、保险公司、外贸公司、工程承包公司等8.按地区分布：地区性公司、跨地区性公司、全国性公司、跨国公司公司的分类8（二）有限公司与股份公司、上市公司的比较1.相同之处：都是股份制企业；都是法人；都是有限责任；股东都无须直接对公司债权人负债。2.不同之处：（1）等额、股票、流通与不必等额、股单、转让限制；（2）可募集设立、募集公司债与不能募集（设立、发债）；（3）财务状况必须公开与不必公开；（4）最低注册资本不同；（5）股东人数最低要求不同；（6）股东的投票表决权不同（一股一票；按出资比例）；（7）典型的资合公司与资合、人合兼具偏人合；（8）一般适合大企业与一般适合中小企业。（二）有限公司与股份公司、上市公司的比较93.上市公司要比一般股份公司管理更规范、更严格（特别是信息披露等方面）。4．上市公司制度安排体系(1)股票发行上市制度。(2)上市公司信息披露制度。(3)上市公司股票交易制度。(4)上市公司治理机制。(5)上市公司监管机制。(6)上市公司退出制度。3.上市公司要比一般股份公司管理更10企业：要合理地配置资源，要科学地衔接活动。（三）企业运行的基本特点企业：转换投入：资源（人、财、物）企业：转换供产销反馈(资金、信息）产出：产品、服务（三）企业运行的基本特点企业：转换投入：资源（人、财、物）企11请你思考一个问题：

在工作中最有成绩的管理者，也会是在组织中提升最快的管理者吗？请你思考一个问题：在工作中最有成绩的管理者，12YesorNo?答案是：No!如以以下管理活动来研究管理人员的特点1、传统管理：决策、计划和控制；2、沟通：交流例行信息和处理文件工作；3、人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训；4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。YesorNo?13管理者的三种类型平均的管理者：一般的管理人员。成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志。有效的管理者：用工作成绩的数量和质量以及下级对其的满意和承诺的程度作为标准。管理者的三种类型平均的管理者：一般的管理人员。14美国的一个结论

传统管理沟通人力网络联系资源管理平均的管理者 32%29%20% 19%成功的管理者 13%28%11%48%有效的管理者 19%44%26% 11%美国的一个结论传统管理15究竟什么是管理呢？究竟什么是管理呢？16二、管理、管理职能与管理技能（一）管理、效率与效果1、管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。2、效率：通常是指“正确地做事”，即不浪费资源，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。3、效果：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。二、管理、管理职能与管理技能17

效率（方式）

效果（结果）

资源利用目标达成

低浪费高达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）效率（方式）效果（结果）18管理要出效益管理要出效益19（二）管理者做什么

1、管理职能和过程计划组织领导控制定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成（二）管理者做什么计划组织领导控制定义目标，决定需要做什么，20管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。2、管理角色：是指特定的管理行为类型。明茨伯格的10种管理行为进一步组合为三个主要的方面：人际关系、信息传递和决策制定。管理过程：是一组进行中的决策和工作活21（1）人际关系角色：包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责。（挂名首脑、联络者、领导者）（2）信息传递角色：包括接受、收集和传播信息（监听者、传播者、发言人）。（3）决策制定者角色：作出决策的活动。（企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者）3、管理技能（1）技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。（2）人际技能：如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。（3）概念技能：管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。（1）人际关系角色：包含了人与人以及其他具22大型工业企业人员必要能力的相对重要性比较表大型工业企业人员必要能力的相对重要性比较表23管理工作是一门科学，还是一种艺术？

管理工作在实践中充满着科学性和艺术性。在职能管理和管理的对象——人的总体分析中，管理工作体现了极强的科学性特征；而在组织总体运行的把握（如职能活动的协调，组织与环境的联动，组织未来的预测等）和与具体、现实、个体的人的交往中，管理活动就体现出其高超的艺术性特征了。这要求我们从事管理的工作者，必须注意管理活动的整体性、思想性，注意科学性与艺术性的结合，同时必须具有基本的管理实践经验和较为丰富的人生阅历。管理工作24三、企业运营管理（整体框架）（一）企业运营管理及其地位1、定义运营管理是指对企业提供产品（或服务）的系统进行设计、运作与维护过程的管理。它包括对企业的生产（或服务）活动进行组织、计划与控制。注意：（1）运营管理不同于运筹学、工业工程。运营管理隶属于企业管理，是企业管理的一个分支；而运筹学和工业工程是各领域在实施管理过程中，采用的定量分析方法（如关键路线法）。（2）运营管理不等于生产管理。在传统的企业管理中，常常将两者等同。认为“运营管理”领域几乎完全集中在制造业，强调的是企业使用的生产技术和方法。近年来，生产的概念已广泛地应用到制造业以外的许多活动中。如医疗、饮食、娱乐、银行、酒店管理、零售、教育、运输以及政府等服务领域。一切以提高效率为目标的要素组合活动，都涉及运营管理。三、企业运营管理（整体框架）25（二）企业运营管理的地位

企业内部组织财务管理系统运营管理系统营销管理系统企业主要管理系统图企业组织有三个基本管理系统：财务、营销和运营。这三个管理系统和其他辅助管理系统分别完成不同的任务，但又存在相互联系的活动。这些活动对企业组织运营来说都是必不可少的。这三个系统承担着各自独立的职能，但是它们之间又是互相依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的目标。

运营营销财务企业主要管理系统关系图

（二）企业运营管理的地位26

投入增值产出控制反馈运营管理的实质是在生产要素投入到产品或劳务产出的转换过程中发生价值增值。对非盈利组织而言，产出的价值即是它对社会的价值，其对社会的贡献度越大，说明其运营效率越高；对盈利性组织来说，产出的价值是由顾客愿意为该组织提供的产品或服务所支付的价格来衡量，常言说优质优价。投入增值产出27（三）企业运营管理发展历程年代管理概念主要研究方法与工具主要代表人20世纪10年代科学管理动作研究、弗雷德里克·W·泰罗[美]

劳动定额、弗兰克·吉尔布雷斯[美]

管理职能装配流水线活动规划表亨利·甘特[美]

亨利·福特[美]

经济批量规模订货管理的EOQF．W·哈里斯[美]

（三）企业运营管理发展历程28年代管理概念主要研究方法与工具主要代表人20世纪30年代质量管理抽样检验和统计表休哈特·道奇和米格尔[美]

霍桑实验工作活动的抽样分析梅奥[美]和提普特[英]

20世纪40年代运筹学的运用线性规划的单纯型法运筹学研究小组和丹齐克[美]20世纪50-60年代工业工程仿真、排队理论、美国、西欧许多研究人员决策理论、PERT和

CPM项目20世纪70年代计算机的车间计划、IBM公司的约瑟夫·奥里奇广泛引入库存控制、[美]和奥利佛*怀特等MRP

预测、革新者[美]

项目管理、

MRP

服务数量与质量服务部门的大量生产麦当劳快餐店年代管理概念29

年代管理概念主要研究方法与工具主要代表人20世纪80年代制造策略图5P分析哈佛管理学院教师

JIT、TQC和看板管理、丰田的大野耐一、工厂自动化计算机集成制造(CIM)、美国工程师组织柔性制造系统(FMS)、未来工厂(FOF)等。瓶颈分析和约束的格劳亚特[以色列]

优化理论20世纪90年代全面质量管波里奇奖、IS09000、国际标准化组织、理与认证价值工程、W·爱德华*戴明[美]

并行工程和约瑟*M*朱兰[美]

与持续改进企业流程再造基本变化图迈克尔·哈默和咨询公司电子商务因特网、万维网美国政府、网景通信公司和微软公司供应链管理SAP／R3、SAP[德]和ORACLE[美]

客户／服务器软件年代管理概念30（四）企业运营管理的最新发展1．注重对市场全球化的研究。2．注重运营战略的研究。3．注重生产系统质量的研究。4．注重提高生产系统柔性的研究。5．注重企业流程再造的研究。6．注重企业供应链管理的研究。7．注重对环境保护问题的研究。（四）企业运营管理的最新发展31

（五）企业运营系统的构架企业运营系统的构架包括运营系统的决策、运营系统的设计、运营系统的规划、运营系统的控制。

1、企业运营系统的决策企业运营系统决策是企业总体决策的重要构成部分。在进行企业的运营决策时，应该从整个企业系统出发，为实现企业的战略目标服务。具体地说，企业的运营决策就是指企业如何充分有效地利用其生产能力以实现企业的战略目标。企业运营系统决策分为战略决策、战术决策、作业决策三个层次。（五）企业运营系统的构架32(1)企业运营战略决策企业运营战略涉及的内容是极其广泛的，它关系到企业运营的长期发展。如企业如何根据市场的需求和自身的条件来确定目标市场?企业采用怎样的生产技术、加工方法和组织形式来生产产品或提供服务?企业怎样进行生产设施的布置以缩短生产周期和提高柔性?企业需要多大的生产能力既能满足市场需求，又能实现规模经济效益?企业如何选择合适的生产能力扩大时机?企业如何建立一个能稳定、持久的质量保证体系等。企业制定运营战略通常需要3～5年，甚至更长的时间，但具体的时间要根据不同的行业而定。一般来说，高新技术产业，由于技术更新换代的时间较短，市场需求具有高度的不确定性，因此运营战略调整的时间都比较短；而投资较大、产品生产具有相对稳定性的行业，运营战略制定的间隔时间可以相对长一些。(1)企业运营战略决策33(2)企业运营战术决策企业的运营战术决策是根据运营战略决策的要求对如何合理地利用企业的生产要素作出决策。如根据企业的生产任务的需要，如何确定对各个岗位以及各个时段对人员的需求?如何进行工作轮班的组织以满足生产任务的需要?如何对企业的物资流动进行合理安排以提高对物资的有效利用?如何合理确定各个环节的库存量，既有利于企业适应市场的多变，又有利于减少资源的闲置?

企业运营的战术决策在整个运营系统决策中起到了一个承上启下的作用，它一方面是保证运营战略实现的基础；另一方面又成为制定企业作业决策的前提和约束条件。(2)企业运营战术决策34(3)企业运营作业决策运营作业决策是对企业的作业计划和控制所作出的决策。相对于企业运营的战略决策和战术决策而言，作业决策所解决问题的时间段比较短，涉及问题的范围比较窄，是对某项具体任务的决策。如企业每月、每旬、每周、每日或每个轮班具体需要做哪些工作?由哪个部门、岗位或哪个人来做?在完成的程序上，先做哪些工作后做哪些工作?(3)企业运营作业决策352、企业运营系统的设计企业运营系统是指从生产要素的投入，实施转换，至产品或服务的产出系统。企业运营系统设计是企业运营管理的重要组成部分。包括产品设计或服务设计、生产过程设计、生产组织设计。

(1)产品设计或服务的设计产品或服务设计直接影响到顾客的满意度、产品或服务的质量以及生产成本，它对企业的生存和发展具有战略性的影响。企业产品或服务设计包括，对产品理念的设计、开发策略的设计、开发过程的设计、开发组织的设计、开发原则的设计、绩效评价的设计。2、企业运营系统的设计36

现代管理理论认为，产品是代表顾客和潜在顾客能理解的并能满足他们需求的一种供给。它可以是一种物质实体、一种服务、一种意识(如价值观念)，或者是三者的某种有机的结合。现代企业都在极力寻求并沿着风险最小、并最有可能成功的途径去开发新产品，即采取科学的产品开发策略。美国著名的管理学家帕西米尔教授认为，“新产品开发策略是一种发现确凿的新产品市场机会并能最有效地利用企业资源的指南。”正确地制定产品开发策略是产品设计的重要组成部分。产品的开发是在一定的流程下进行的，开发流程代表的是一种管理理念和模式，我们需要研究的是，如何跳出传统的设计的流程框架，按照市场发展的需求去勾画崭新的设计流程。产品开发的组织是成功开发新产品的重要保证。在产品开发过程中，如何做到纵向、横向信息的畅通，各个职能机制的相互渗透和协调，是缩短产品开发时间，提高产品开发功效是产品开发组织的基本目的。在科学技术高速度发展、信息传播日新月异、经济日趋全球化的背景下，市场对企业产品设计的标准也会发生一系列的变化，迫切需要企业采取以变应变的开发和评价原则。以上这些问题都需要我们在产品设计中进行认真思考和探索的问题。现代管理理论认为，产品是代表顾客和潜在顾客能理解的并37(2)生产过程设计企业的生产过程是实施生产要素的转换过程，转换过程的有效程度对企业核心竞争力的形成具有重要的影响。制造企业与服务企业由于提供的产出不同，其转换过程各具有特殊性。在进行企业生产过程设计前，首先需要确定企业的性质。制造企业的生产过程设计主要包括制造工艺的选择、自制与外购的确定、生产过程的制动理念。科学技术高速度的发展，为企业生产工艺的改革提供了前提和条件。生产工艺由硬件系统和软件系统组成：硬件系统包括数控、程控机械装置，自动化的加工中心，工业机器人，物料传送装置、制造单元和软性制造系统等；软件系统包括计算机辅助系统、自动制造和控制系统等。生产过程设计的一项重要任务就是进行生产工艺的选择。在传统的制造企业生产过程中，物流的制动来自于从上而下的指令，在现代制造企业的物流制动来自于市场。企业运营的制动源不同，即会影响企业生产过程的组织。服务企业的生产过程提供的产品是服务，服务产品和实物产品不同，它不能储存，提供服务的过程也是企业与顾客接触的过程。因此，服务企业生产过程既具有一般企业生产过程的共性，也具有它的特殊性。服务企业生产过程设计最重要的是研究服务理念，服务流程、服务方式等设计。(2)生产过程设计38(3)生产组织设计由于组织的绩效是战略、组织内容、个人行为相互作用的结果，企业生产组织的设计必须考虑上述三个动能因素。企业的生产活动又是在一定的技术体系中进行的，因此，在进行企业生产组织的设计时，还需分析企业的生产类型，企业属于连续生产还是间断生产。生产过程中自动化程度的高低都会在不同程度上影响着企业生产组织的设计。随着信息、互联网技术的发展，一些全新的理念正在企业生产组织中运用，如精益化管理、准时生产(JIT)、虚拟组织等。这将会产生企业生产组织形式全新的革命。制造企业与服务企业的组织既有共性，又有个性。一般来说，制造企业生产组织的设计，更侧重于生产对象的特点、数量，以确定生产组织形式，如基本类型组织、单元组织、生产线组织、协同网络组织等。而服务企业的生产组织的设计则更重视顾客对服务的需求，以确定对不同的提供服务形式的设计，如个性服务组织、自动服务组织、线上服务组织等。生产组织的设计还必须与现代企业总体组织特点相融合，如多个中心、技能至上、相互依存的单元、多种形式的联盟、多种结构、全球的经营思想、适合柔性变化等。(3)生产组织设计393、企业运营系统的规划计划是实施企业运营系统管理的首要职能，也是运营管理的核心内容。和一个乐队需要指挥一样，任何协作生产也需要有一个指挥协同活动有序进行的纲要，以把为数众多的生产要素在数量、质量、品种、时间上组织起来，实现在企业内部的合理配置。企业运营规划在协同企业与外部环境的联系上也起到了重要的链接作用。运营系统的规划按时间序列可分为：长期计划、中期计划和短期计划；按计划性质特征划分又可分为各项要素计划。在研究企业运营规划时，通常以时间序列为主旋律，同时结合要素计划。3、企业运营系统的规划40(1)长期计划长期计划也是企业生产运营的战略计划。从时间界限划分一般在一年以上。长期计划的内容主要是包括企业生产产品或服务的选择、企业规模的大小、企业的生产布局、企业设备投资决策等，它为中期计划定义了能力的限制。它更多的层面上考虑的是企业生产活动中的获取、接收、存储或容纳的能力。古人云，“人无远虑，必有近忧”，这句话充分说明了长远谋划与近期工作的关系。生产能力的大小与企业战略、效率、竞争力有着密切的联系。企业生产能力的确定既要符合规模经济原则，又要适合柔性的变化要求，从这些因素分析，服务企业与制造企业具有同质因素的影响；但是服务企业的生产能力比制造企业的生产能力对“时间”和“场所”具有更大的依赖性，故服务企业长期计划的确定和实施比制造企业具有更多的不确定性和风险性。(1)长期计划41(2)中期计划中期计划又称为企业运营的战术计划。中期计划在企业中通常称为年度计划或规定年度内的季度计划。中期计划与企业员工的数量、计划产出量、企业存货等计量标准有关，其为短期生产能力的决策定义了边界。中期计划的内容具有综合性的特点，企业出于中期预测，将所有的产品需求折合为对各类能力需求的计划。编制中期计划时，对企业能力的需求不是被动的、消极的，而是通过比较延长工作时间、增减员工数量、增加存货、转包合同等多种方案，从中选择效益最佳的方案。服务企业与制造企业相比，其具有需求变动性大、能力不能储存等特点，服务企业在编制中期计划时，必须从这些特点出发。(2)中期计划42(3)短期计划短期计划属于企业运营计划体系中的实施计划，其计划期一般为一个月或跨月计划。短期计划反映企业在短期内要完成的目标和任务，直接关系到企业每旬、每周、每日的生产或工作进度，因此，短期计划一般都具有比较具体的程序与方法。当短期计划与实际生产出现矛盾时，需要对短期计划进行相应的调整，包括工作时间的调整、人员的调配、生产程序的替代等。(3)短期计划434、企业运营系统的控制系统是指有若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统的性质决定了一个系统的存在以及正常地运营，必须使其始终处于一种控制状态。运营系统也同样如此。运营系统的控制服从于整个企业控制，是企业控制的有机组成部分。使企业的运营过程处于控制状态，必须通过建立控制系统才能实现。控制系统包括三类：战略控制、管理控制、任务控制。战略控制→目标战略和政策管理控制→战略实施任务控制→个别任务表现的效率与效用4、企业运营系统的控制44

（1）战略控制战略控制是实现运营控制的首要环节。战略控制具有非系统控制化的特点，它主要通过编制战略规划，明确企业运营的目标、策略、政策和实施程序。企业战略规划的要求来源于对预计威胁的反映和对未来机会的利用。（1）战略控制45(2)管理控制管理控制是管理者落实战略目标的工具，企业的战略通过管理控制人力资源管理、企业文化来实现的。管理控制的主要宗旨是保持企业目标的一致性，即企业整体目标与员工个人目标的统一。要实现目标的一致性必须重视正规因素和非正规因素的影响。正规因素包括工作伦理、管理模式、企业文化等，其中既有外部因素也有内部因素。外部因素如，社会对企业的期望行为，通常是指企业的工作伦理。它们通过员工的忠诚、智慧、精神和对工作的自豪感来体现的。内部因素指企业内部的文化或氛围，企业的管理模式、企业的文化是企业内部被广泛接受的共同信念、态度、标准、关系和理念。良好的企业氛围是一种人与人之间相互帮助、相互肯定、相互汇报、相互制约和相互发现的和谐环境。管理模式对内部控制也具有重大影响，特别是管理者对控制的态度。非正规因素是除了正规因素以外的、对企业目标的一致性也具有影响的因素。管理控制必须注重正规因素和非正规因素的影响，以在有效地建立起正规组织系统的同时，必须承认非正式组织存在的客观性，以发挥非正式组织在管理控制中的作用。(2)管理控制46(3)任务控制任务控制是保证某项特定任务有效完成的过程。任务控制和管理控制有联系，也有本质的区别。任务控制通常是指对单项任务完成的控制，完成单项任务必须遵循企业的规则，从这一点来讲，它也是企业管理控制的组成部分。但是任务控制与管理控制也存在着区别：第一，任务控制是一项具体的作业控制，可以通过建立一系列科学的控制系统来实现，如作业进度系统、物料进货系统、后勤保障系统、质量控制系统、现金管理系统等。第二，任务控制可以通过人，人、机或单纯机(自动生产程序)进行控制。因此在任务控制中并不一定强调人与人的关系。第三，任务控制的重点在于组织单元，以完成单元的特定任务。第四，任务控制具有明确的标准，很少需要作出判断。(3)任务控制47案例上海通用汽车有限公司(SGM)的精益制造管理上海通用汽车有限公司(SGM)是由上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车各投资50％组建而成的迄今为止我国最大的中美合资企业，总投资15.2亿美元。共有冲压、车身、油漆、总装和动力等五大车间。严格按照精益生产原则规划、设计、建设和管理工厂。五大车间采用模块化设计、软性化生产，可实现多个车型共线生产，以满足汽车市场客户需求多元化的选择。目前，IT信息技术应用已经遍布上海通用企业公司业务的各个领域。建立国内汽车行业最先进的IT平台，不仅为各项业务提供了强有力的技术支持，同时实现了全球联网。上海通用还是目前国内唯一实现了共线柔性化生产线的汽车厂。“柔性共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进生产方式时，经常提及的一点。实际上，柔性化与精益化不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造生产线，它仅仅是整个GMS(GeneralManufactureSystem)系统中一个具体的工艺流程。假如把GMS看作一架高速案例48

运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最基本的原则。生产线停顿意味着工期延长、利润损失。上海通用汽车公司却赋予每个工人拉停生产线的权力。当停线的音乐声响起时，工程师的脚步急促却不慌乱。那根可以叫停生产线的黄色细绳，就在每个岗位的上方，醒目方便。这样做的目的在于贯彻通用公司众人皆知的“三不原则”——“不接受、不制造、不传递缺陷”。这条原则实际上就把每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位就有权拒绝接受，三条原则对每一个岗位都适用。而拥有这样的权利却要求通用的制造工人要更细致、更严谨、更负责。规定实行的初期，一小时停线四五次是十分正常的，但是随着存在流水线的问题一个一个被排除，最终达到了保证品质同时提高效率的目标。运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制49

另一方面，标准化是整个GMS系统最基本的要素。作为一项现代化的精益生产线，最重要的是确立标准和规范，只有确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业的开端的标志。同时标准化所设定的基础又是持续改进的基础，同时它又支持着最佳的操作方法，更有助于问题的解决。在通用的制造车间里看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。在达到生产软性跨度大的同时，上海通用同样希望缩短制造周期。并且运用了他们的三个法宝：精益物流、精益工艺流、非核心业务一体化管理。另一方面，标准化是整个GMS系统最基本的要素。作为一50

有了精益物流，7000多种物料就可以随叫随到，国内企业零部件都是及时供货，某些大件甚至可以门对门供货，并且和生产线上的排序完全一致。一体化管理也是上海通用在国内率先进行的。所谓一体化管理，是将企业非核心领域的运作和管理集成一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的供应商提供全方位服务。除了制造汽车的核心业务，其他附加值不高，自己又不擅长的部分都交给社会上的“专家”去完成，既节约了成本，又提高了质量。据初步估计，仅此创造的直接效益有2亿多元。但是，在缩短制造周期的计划中，起到最大作用的部分是上海通用对于信息流重组的管理。耗资3000万美元打造的ERP系统，覆盖了从接订单到给最终用户交车的整个流程，整条价值链上的各个功能区域信息同步，资源共享，既可以加速价值链的运作，又可以提高市场应变能力，更直接的是，IT平台使库存的精益管理成为可能，零部件、整车，甚至供应商的库存都同步较少。这个准确、高度透明的信息流，是上海通用制造系统的神经中枢，提高它将自己的生产计划及时提供给供应商。现在，针对国内供应商的生产计划可以做到以2小时到2天，国外供应商的计划则从4周到12周，国内供应商的零部件的最多库存仅为8小时。有了精益物流，7000多种物料就可以随叫随到，国内企51

当然，企业中最重要、最核心的要素还是人，有了高素质员工的积极参与，上海通用才可能不断推进和改善它的精益生产系统。思考：1.从上海通用汽车有限公司的精益生产中，谈谈你对现代化企业中运营管理的重要作用的认识。2.什么是精益生产？3.企业管理的基础工作主要有哪些？当然，企业中最重要、最核心的要素还是人，有了高素质员52

精益生产组织第二次世界大战以后，在企业管理界引起最大反响的生产管理方法可能就是准时化生产(JustlnTime)。这种方法源于日本丰田汽车公司，它是一种为了适应市场需求向多样化方向发展，如何有效地组织多品种、中小批量生产而创造出来的高质量、低成本、并富有柔性的一种生产方式，它的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。”JIT对企业运营管理理论具有巨大的贡献，人们在此基础上进一步总结和提炼，提出了一种当前生产管理领域中全新的运营理念和组织模式——精益化生产。精益生产组织53

精益化生产基本目标是消除企业组织在生产活动各方面的浪费，包括员工关系、供应商关系、技术设备及库存管理等各个管理方面。

1．在生产系统方面。集中工厂网络，建立小规模专业化生产的车间模式，并且在生产系统的源头加设质量控制组织或设备。

2．在零部件供应系统方面。与供应商保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作、人员合作等，并通过管理信息系统的支持，使供应商共享企业的生产信息。

3．在产品研发系统方面。以并行工程的团队工作为主要的组织形式和工作方式，强调在产品的开发设计过程中，不同职能部门之间的信息沟通。

4．在营销系统方面。将企业的生产系统与顾客、零售商、批发商的订货直接挂钩，极力减少中间环节，使销售成为企业生产活动的起点。

5．在人力资源系统方面。通过设立QC小组、提案制度、目标管理等一系列方法，形成一种富有弹性的管理结构和劳资互惠的管理体制。精益化生产基本目标是消除企业组织在生产活动各方面的浪54企业管理基础工作：（1）标准化工作（2）计量工作（3）定额工作（4）信息工作（5）基本规章制度（6）职工教育（7）班组建设（8）现场管理企业管理基础工作：55明确准确精确标准化人事岗位流程流程和岗位明确准确精确标准化人事岗位流程流程和岗位56德国人建成的总督府德国人建成的总督府57某公司运营管理与管理技能课件58简单不等于容易。不要相信“布置等于完成”。把小事做细，把细事做透。100-1=0。简单的招式练到极致就是“绝招”。常人因惰而庸，才人因傲而败。每天问一遍：是你解决了问题，还是你成为了问题的一部分？成功=正确的定位+坚定的步伐+快乐的行进。1%的错误会带来100%的失败。一个不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养。细节承载着社会的文明。简单不等于容易。59四、企业资本运作（资本运营）（一）资本运作概念的内涵资本运作是指通过投融资、资产重组和产权交易等手段，对资本(包括货币化资本和资本的各种变化形态)进行优化配置和有效使用，从而实现资本增值最大化的活动过程。它包括两层内涵：第一，从宏观上讲，资本运作是市场经济条件下社会资源配置的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动达到优化社会资源配置结构的目的。第二，从微观上讲，资本运作是利用市场法则，通过对资本本身进行技巧性的运作，以实现资本增值、效益增长的一种经营方式。四、企业资本运作（资本运营）60（二）资本运作的特点与生产经营相比，它主要具有以下特点：1、资本运作是以资本导向为中心的企业运作机制，追求资本与制度的效率性；2、资本运作利用价值形式进行综合性分析与决策3、资本运作十分注重资本的流动性；4、资本运作是一项创新性的活动，具有高风险、高收益的特点；5、资本运作注重对资本的支配和使用，力图通过对资本的组合来规避经营风险；6、资本运作是以人为本的运作活动。（二）资本运作的特点61（三）资本运作的分类1、按对企业规模的影响来划分，可以分为扩张型资本运作、收缩型资本运作以及内变型资本运作；2、按形式和内容来划分，可以将资本运作分为实业(或实体)资本运作、金融资本运作、产权(股权)资本运作和无形资本(资产)运作；3、按资本的运动状态来分，可以分为存量资本运作和增量资本运作；4、按照资本运作的过程来划分，可以分为若干环节。即分为资本运作目标的确立、资本运作战略形式的选择、资本运作模式的选择、运作资本的筹集、投资决策、资产剥离和资产处置、资本的运营和增值、资本运作收益的取得(或分配)等环节。（三）资本运作的分类62（四）资本运作的核心企业资本运作的核心是兼并、收购与重组。兼并、收购与重组是企业实施外部交易型战略的资本运作手段。兼并、收购是企业实现资本扩张的有效途径，资产重组是实现企业收缩、企业提高存量资本运作效率的必然选择。可以这么认为：在市场经济条件下，兼并、收购与重组伴随着企业的全部生命周期。兼并、收购与重组结束后，企业就面临着后资产整合的问题。只有通过有效的后资产整合，对兼并、收购与重组后形成的新资产进行价值整合，才能最终实现资本运作目标和效率。（四）资本运作的核心631、企业扩张战略：兼并与收购兼并、收购是实现企业资本扩张的两种资本运作行为。兼并是兼并企业以现金、证券或其他形式(如承担债务、利润返还等)购买被兼并企业的产权，使被兼并企业丧失法人资格和改变法人实体，取得对被兼并企业的完全控制权。兼并等同于我国公司法的吸收合并，是一个公司吸收其他公司而存续，被吸收公司解散。收购是收购企业用现金、债券或股票购买被收购企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的相对或绝对控制权。收购在法律意义上指购买被收购企业的股权和资产，所以收购对象一般为股权或资产。1、企业扩张战略：兼并与收购64兼并与收购的类型：按双方的业务性质，分为横向并购、纵向并购、混合并购。按并购实现的方式，分为承担债务式、现金购买式、股权交易式。按涉及的范围，分为整体并购、部分并购。按双方是否友好协商，分为善意并购、敌意并购。兼并与收购的类型：65企业并购后的重组管理：经营业务重组；资产整合；人员处置；组织结构的调整。企业并购后的重组管理：662、企业紧缩战略：资产重组资产重组并不一定就是公司经营失败的标志，它也可以是公司发展战略的合理选择，属于与扩张战略相对应的收缩战略。公司通过资产重组来分立那些不适应公司长期战略、没有成长潜力或影响公司整体业务发展的子公司、部门或产品生产线，可使资源集中于经营重点，从而更具有竞争力。同时，资产重组还可使公司资产获得更有效的配置，提高公司的质量和资本的市场价值。企业资产重组的技术手段主要包括：资产剥离和分立、分拆上市、股份回购、自愿清算等。2、企业紧缩战略：资产重组67五、公司治理（一）公司治理的定义1.狭义的理解是股东对经营者的一种制衡机制目的：保证股东利益最大化方法：权利制衡途径：完善治理结构特点：内部治理五、公司治理682.广义的理解协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，保证公司决策科学化，以维护各方利益目的：所有利益相关者利益最大化目标：公司决策科学化途径：从治理结构一治理机制特点：共同治理2.广义的理解69（二）公司治理的主体和客体主体：一般是股东、董事、利益相关者客体：一般是经理人主体客体是相对的，经常转化的（三）公司治理结构概念

(1)形式上看：公司组织机构

(2)法理上看：法律框架制度安排类型（二）公司治理的主体和客体70（四）公司内部治理机制1.决策机制决策权在公司内部的分配格局，形成层级制决策，它是权利分立和制衡的结果。股东会：将资本交给谁经营的决策权董事会：公司做什么的决策权经理层：公司怎么做的决策权2.监督机制治理主体对客体行为和经营结果的监督原理:权力的分立和制衡股东:对结果审查董事会:通过权力制衡来实现监督监事会:通过检查业务活动来实现监督（四）公司内部治理机制713.激励机制是关于所有者与经理人员如何分享经营成果的一种契约.目的:利益一致,防止偷懒和机会主义.原因:(1)剩余索取权与剩余控制权非对称性分布

(2)代理人行为的不可观察性3.激励机制72（五）公司外部治理机制1、产品市场市场竞争消费者的选择和竞争者的压力2、资本市场股东的“用脚投票”被收购的威胁3、经理人市场潜在竞争者的威胁（五）公司外部治理机制73（六）职业经理人及其激励约束机制1、技术创新者与职业经理人2、核心技术的两大标准3、技术标准与技术创新者4、市场标准与职业经理人5、激励机制（1）经济利益激励结构：基薪+津贴+股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划（2）权力地位激励（3）企业文化激励（六）职业经理人及其激励约束机制746、约束机制（1）内部约束

公司章程约束

合同约束偏好约束机构约束激励中约束（2）外部约束法律约束道德约束市场约束社会团体约束媒体约束6、约束机制75讨论与思考题：1你是如何理解“人力资本”的？2.“习惯成自然”？讨论与思考题：76

黎巴嫩诗人纪伯伦（KahlilGibran）生活的确是黑暗的，除非有了渴望；所有渴望都是盲目的，除非有了知识；一切知识都是徒然的，除非有了工作；所有工作都是空虚的，除非有了爱；当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体。黎巴嫩诗人纪伯伦生活的确是黑暗的，77

谢谢！谢谢！78上市公司运营管理.....上市公司运营管理.....79一、企业、公司与上市公司二、管理、管理职能与管理技能三、企业运营管理（整体框架）四、企业资本运作（资本运营）五、公司治理一、企业、公司与上市公司80一、企业、公司与上市公司（一）导论企业发展的阶段。在法律上，大陆法和英美法对公司的定义有所不同（是否营利性组织）。Corporation：近代英语两种不同用法：最早为“法人”；指工商、金融等行业经营的公司。还有其它用法（略）。公司：有限责任公司、股份有限公司。上市公司：股票在证券交易所上市交易的股份有限公司。一、企业、公司与上市公司81现代公司的特征：1.教科书：（1）是以营利为目的的经济实体；（2）必须是法人；（3）是股东投资设立的集合体性质的经济组织。2.“四特征说”：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。（《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》）3.“三特征说”：法人、有限责任、公司治理结构。（北京大学高程德教授）。4.“二特征说”：（1）是一个法人团体，具有法人地位；（2）是由一个法人治理结构来统治和管理的。（吴敬琏）涉及的关键词：什么是法人？什么是有限责任？现代公司的特征：82法人：是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务（责任）的组织。（拓展与思考：法人代表）有限责任：一是指公司以其全部法人财产对其债务承担有限责任；二是指公司破产时，股东仅以其出资额为限，对公司承担有限责任。有限责任是现代公司制度的基础。许多学者认为，有限责任改变了整个人类社会的经济史，其产生的意义甚至超过了蒸汽机和电的发明。（这如何理解？）法人：是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利83有限责任具有重要的三大功能：（1）是风险减少和转移功能；（2）是鼓励投资功能；（3）是资本流动促进功能。（思考与拓展：“有限责任”有其不足之处吗？）有限责任具有重要的三大功能：84“有限责任”的缺陷一般认为有三：（1）是忽略了对债权人的保护；（2）是为董事滥用公司的法律人格提供了机会；（3）是存在对侵权责任的规避。对策：公司人格否定理论英美法系---“揭开公司的面纱”大陆法系---直索责任公司法人人格的实质是财产独立、责任独立。“有限责任”的缺陷85公司的分类1.按责任范围：无限公司、有限公司、两合公司、股份公司、股份两合公司2.按信用基础：人合公司、资合公司、人资兼合公司3.按管辖系统：总公司、分公司4.按控制关系：母公司、子公司5.按股东范围：闭封式公司、开放式公司6.按国籍：本国公司、外国公司7.按行业：工业公司、商业公司、咨询服务公司、保险公司、外贸公司、工程承包公司等8.按地区分布：地区性公司、跨地区性公司、全国性公司、跨国公司公司的分类86（二）有限公司与股份公司、上市公司的比较1.相同之处：都是股份制企业；都是法人；都是有限责任；股东都无须直接对公司债权人负债。2.不同之处：（1）等额、股票、流通与不必等额、股单、转让限制；（2）可募集设立、募集公司债与不能募集（设立、发债）；（3）财务状况必须公开与不必公开；（4）最低注册资本不同；（5）股东人数最低要求不同；（6）股东的投票表决权不同（一股一票；按出资比例）；（7）典型的资合公司与资合、人合兼具偏人合；（8）一般适合大企业与一般适合中小企业。（二）有限公司与股份公司、上市公司的比较873.上市公司要比一般股份公司管理更规范、更严格（特别是信息披露等方面）。4．上市公司制度安排体系(1)股票发行上市制度。(2)上市公司信息披露制度。(3)上市公司股票交易制度。(4)上市公司治理机制。(5)上市公司监管机制。(6)上市公司退出制度。3.上市公司要比一般股份公司管理更88企业：要合理地配置资源，要科学地衔接活动。（三）企业运行的基本特点企业：转换投入：资源（人、财、物）企业：转换供产销反馈(资金、信息）产出：产品、服务（三）企业运行的基本特点企业：转换投入：资源（人、财、物）企89请你思考一个问题：

在工作中最有成绩的管理者，也会是在组织中提升最快的管理者吗？请你思考一个问题：在工作中最有成绩的管理者，90YesorNo?答案是：No!如以以下管理活动来研究管理人员的特点1、传统管理：决策、计划和控制；2、沟通：交流例行信息和处理文件工作；3、人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训；4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。YesorNo?91管理者的三种类型平均的管理者：一般的管理人员。成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志。有效的管理者：用工作成绩的数量和质量以及下级对其的满意和承诺的程度作为标准。管理者的三种类型平均的管理者：一般的管理人员。92美国的一个结论

传统管理沟通人力网络联系资源管理平均的管理者 32%29%20% 19%成功的管理者 13%28%11%48%有效的管理者 19%44%26% 11%美国的一个结论传统管理93究竟什么是管理呢？究竟什么是管理呢？94二、管理、管理职能与管理技能（一）管理、效率与效果1、管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。2、效率：通常是指“正确地做事”，即不浪费资源，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。3、效果：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。二、管理、管理职能与管理技能95

效率（方式）

效果（结果）

资源利用目标达成

低浪费高达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）效率（方式）效果（结果）96管理要出效益管理要出效益97（二）管理者做什么

1、管理职能和过程计划组织领导控制定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成（二）管理者做什么计划组织领导控制定义目标，决定需要做什么，98管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。2、管理角色：是指特定的管理行为类型。明茨伯格的10种管理行为进一步组合为三个主要的方面：人际关系、信息传递和决策制定。管理过程：是一组进行中的决策和工作活99（1）人际关系角色：包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责。（挂名首脑、联络者、领导者）（2）信息传递角色：包括接受、收集和传播信息（监听者、传播者、发言人）。（3）决策制定者角色：作出决策的活动。（企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者）3、管理技能（1）技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。（2）人际技能：如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。（3）概念技能：管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。（1）人际关系角色：包含了人与人以及其他具100大型工业企业人员必要能力的相对重要性比较表大型工业企业人员必要能力的相对重要性比较表101管理工作是一门科学，还是一种艺术？

管理工作在实践中充满着科学性和艺术性。在职能管理和管理的对象——人的总体分析中，管理工作体现了极强的科学性特征；而在组织总体运行的把握（如职能活动的协调，组织与环境的联动，组织未来的预测等）和与具体、现实、个体的人的交往中，管理活动就体现出其高超的艺术性特征了。这要求我们从事管理的工作者，必须注意管理活动的整体性、思想性，注意科学性与艺术性的结合，同时必须具有基本的管理实践经验和较为丰富的人生阅历。管理工作102三、企业运营管理（整体框架）（一）企业运营管理及其地位1、定义运营管理是指对企业提供产品（或服务）的系统进行设计、运作与维护过程的管理。它包括对企业的生产（或服务）活动进行组织、计划与控制。注意：（1）运营管理不同于运筹学、工业工程。运营管理隶属于企业管理，是企业管理的一个分支；而运筹学和工业工程是各领域在实施管理过程中，采用的定量分析方法（如关键路线法）。（2）运营管理不等于生产管理。在传统的企业管理中，常常将两者等同。认为“运营管理”领域几乎完全集中在制造业，强调的是企业使用的生产技术和方法。近年来，生产的概念已广泛地应用到制造业以外的许多活动中。如医疗、饮食、娱乐、银行、酒店管理、零售、教育、运输以及政府等服务领域。一切以提高效率为目标的要素组合活动，都涉及运营管理。三、企业运营管理（整体框架）103（二）企业运营管理的地位

企业内部组织财务管理系统运营管理系统营销管理系统企业主要管理系统图企业组织有三个基本管理系统：财务、营销和运营。这三个管理系统和其他辅助管理系统分别完成不同的任务，但又存在相互联系的活动。这些活动对企业组织运营来说都是必不可少的。这三个系统承担着各自独立的职能，但是它们之间又是互相依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的目标。

运营营销财务企业主要管理系统关系图

（二）企业运营管理的地位104

投入增值产出控制反馈运营管理的实质是在生产要素投入到产品或劳务产出的转换过程中发生价值增值。对非盈利组织而言，产出的价值即是它对社会的价值，其对社会的贡献度越大，说明其运营效率越高；对盈利性组织来说，产出的价值是由顾客愿意为该组织提供的产品或服务所支付的价格来衡量，常言说优质优价。投入增值产出105（三）企业运营管理发展历程年代管理概念主要研究方法与工具主要代表人20世纪10年代科学管理动作研究、弗雷德里克·W·泰罗[美]

劳动定额、弗兰克·吉尔布雷斯[美]

管理职能装配流水线活动规划表亨利·甘特[美]

亨利·福特[美]

经济批量规模订货管理的EOQF．W·哈里斯[美]

（三）企业运营管理发展历程106年代管理概念主要研究方法与工具主要代表人20世纪30年代质量管理抽样检验和统计表休哈特·道奇和米格尔[美]

霍桑实验工作活动的抽样分析梅奥[美]和提普特[英]

20世纪40年代运筹学的运用线性规划的单纯型法运筹学研究小组和丹齐克[美]20世纪50-60年代工业工程仿真、排队理论、美国、西欧许多研究人员决策理论、PERT和

CPM项目20世纪70年代计算机的车间计划、IBM公司的约瑟夫·奥里奇广泛引入库存控制、[美]和奥利佛*怀特等MRP

预测、革新者[美]