某公司项目的计划概述课件

第八章项目的计划于华yuh@

北京2017.10第八章项目的计划于华1本章要点明确确定项目目标开发工作分解结构(WBS)绘制网络图利用系统开发生命周期这一项目管理方法开发信息系统开发项目本章要点明确确定项目目标2项目目标

项目计划的第一步是确定目标：计划是项目管理的基本组成部分实质上来说，计划就是路线图(roadmap)第一步是定义项目的目标目标必须清晰、具有可行性、具体和可以度量目标一般由范围、进度计划和成本来描述项目目标项目计划的第一步是确定目标：3工作分解结构(WBS)项目计划的第二步是工作分解：确定需要执行哪些工作来完成项目目标做出一份所有需要做的活动的列表WBS是一个分层级的树状结构表，表示要完成的最终细目(workitem)工作细目(workitem)是项目经分解的小的组成部分一个最底层的工作细目(workitem)的称为工作包(workpackage)工作分解结构(WBS)项目计划的第二步是工作分解：4WorkBreakdownStructureforFestivalProjectWorkBreakdownStructureforF57责任矩阵责任矩阵是以表格形式表示负责WBS中工作细目的个人的责任有时仅用“X”表示由谁负责也有用“P”(primary)指出负主要责任“S”(secondary)表示辅助责任7责任矩阵责任矩阵是以表格形式表示负责WBS中工作细目的个人6ResponsibilityMatrixforFestivalProjectResponsibilityMatrixforFest7WBS补充WBS补充8“吃大象”“吃大象”9建立WBS的4个步骤①确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。建立WBS的4个步骤①确定项目目标，着重于项目产生的产品、10车库项目的结构分解第1步定义项目目标：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。第2步确定特定的产品、服务或结果（可交付成果或最终产品）：车库和美化的场地。第3步确定其他的工作范围以确保100%的工作被识别：这是一个需要完成如下事情的项目管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。车库项目的结构分解第1步定义项目目标：建造一个能停放一辆11车库项目的WBS结构车库项目的WBS结构12车库项目的WBS结构车库项目的WBS结构13注意事项工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为WBS的一部分。WBS的主要作用就是提供一个框架用来帮助定义项目中的活动。一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部范围。WBS中没有包括的工作不在项目管理范围之内。例如，在上表中，没有标明取暖（Heating）、通风（Ventilating）、空调（AirConditioning）（HVAC）系统因此，HVAC系统不是这个项目的一部分。注意事项工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为W14WBS作用以及与基线的关系WBS是一种用标准形式表示项目范围，并在项目团队内部、项目团队与利益相关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。在计划阶段的最后，计划和进度计划被冻结或确定为“基线”，成为执行项目工作的基础。WBS也将作为一个基线成为变更管理的关键机制之一。不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序添加到项目和WBS中WBS作用以及与基线的关系WBS是一种用标准形式表示项目范15WBS例子——软件项目WBS例子——软件项目16WBS逻辑基础百分之百规则一个WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。百分之百规则也适用于活动层：每一个工作包中的活动所代表的工作加总必须等于完成该工作包所必须的百分之百的工作。子元素中所有工作的总和必须等于父元素所代表的百分之百的工作，即使父级元素是一个像“系统工程”或“研究”这类一般的术语。WBS逻辑基础百分之百规则17一个WBS的解剖一个WBS的解剖18⑴产品分解元素对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有这类项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等所有这些都有一整个项目个自然结构。⑴产品分解元素对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发19⑵服务分解元素服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合。⑵服务分解元素服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。20不认为缺点什么基本的吗？不认为缺点什么基本的吗？21⑶结果分解元素结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等该工作分解是一系列可接受的步骤。⑶结果分解元素结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付22某公司项目的计划概述课件23⑷横向关联元素这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。虽然没有什么限制，但这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见。⑷横向关联元素这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、24有集成元素的WBS有集成元素的WBS25有分析元素的WBS有分析元素的WBS26有过程元素的WBS有过程元素的WBS27⑸项目管理元素这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。包括这么一些内容如报告、项目审查以及项目经理或他们的团队成员的一些活动（从概念上来说，这些都属于项目的上层活动）。通常，仅有一个这种类型的WBS元素但是在所有的项目中它都属于第二级。⑸项目管理元素这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。28建房建房29WBSWBS30责任矩阵责任矩阵31某公司项目的计划概述课件32ShouldtheWBSbedecomposedfurther?IsthereaneedtoimprovetheaccuracyofthecostanddurationestimatesoftheWBSelement?IsmorethanoneindividualorgroupresponsiblefortheWBSelement?DoestheWBSelementcontentincludemorethanonetypeofworkprocessormorethanonedeliverable?IsthereaneedtopreciselyknowthetimingoftheworkprocessesinternaltotheWBSelement?AretheredependenciesbetweendeliverableswithinaWBSelementtoanotherWBSelement?ShouldtheWBSbedecomposedf33AretheresignificanttimegapsintheexecutionoftheworkprocessesinternaltotheWBSelement?DoresourcerequirementschangeovertimewithaWBSelement?DoprerequisitesdifferamonginternaldeliverableswiththeWBSelement？Areclear,objectivecriteriaapplicablebeforethecompletionoftheentireWBSelement?ArethereacceptancecriteriaapplicablebeforethecompletionoftheentireWBSelement?AretherespecificrisksthatrequirefocusedattentiontoaportionoftheWBSelement?CanaportionoftheworktobeperformedwithintheWBSelementbescheduledasaunit?Aretheresignificanttimegap34Pitfalls1.LevelofWorkPackageDetail2.DeliverablesNotActivitiesorTasks3.WBSisnotaPlanorSchedule4.WBSUpdatesRequireChangeControl5.WBSisnotanOrganisationalHierarchyPitfalls1.LevelofWorkPacka35WBS练习—头脑风暴法说明WBS练习—头脑风暴法说明36头脑风暴法：原则自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”、“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

头脑风暴法：原则自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无37头脑风暴法：过程主持人和一位记录员（可以是同一个人）通过头脑风暴法集体讨论来定义问题或者概念。确保每人对将要探索的问题都有清晰的了解建立讨论活动的规则。这些规则包括主持人控制讨论进程承认每个人作出的贡献确保没有人侮辱、贬低、或者评价另一参与者或者他/她的回应声明没有一个答案是错误的记录每一个回答，除非它被一再重复设定发言时间限制，到时立即终止发言开始集体自由讨论。共享他们的答案。记录下所有的回应，使得每个成员能够看到这些反映。在讨论结束以前不要评价或批评任何回答寻找任何重复或者相似的答案、

将相似的概念聚集在一起、

剔除明确不合适的回应精简了记录清单以后，继续运用小组讨论的方式，讨论剩余的回应内容头脑风暴法：过程主持人和一位记录员（可以是同一个人）38英语写作BrainStorm_3_1

英语写作BrainStorm_3_2头脑风暴法：五种形式英语写作BrainStorm_3_1

英语写作BrainSt39WBS练习以小组为项目团队本节课利用20分钟讨论选定一个项目作WBS确定分工模式沟通方式下节课每组5分钟汇报团队名称（响亮有特色）、成员介绍项目说明工作分解说明责任矩阵说明WBS练习以小组为项目团队40团队分组按7~8人左右构成小组，选出项目经理

团队分组按7~8人左右构成小组，选出项目经理41项目作业小组自己选择一个项目作出WBS，责任分配矩阵(RAM)；ResponsibilityMatrixWBS项目作业小组自己选择一个项目ResponsibilityM42工具使用方法头脑风暴法讨论项目的选择及分解白纸作为白板，可贴在墙上或桌面等工具使用方法头脑风暴法讨论项目的选择及分解白纸作为白板，可贴43工具使用方法在记事贴上写出分解的细目反复尝试在白板上贴出WBS(不同层级的各个位置)经讨论确定记事贴的最终位置工具使用方法在记事贴上写出分解的细目44用记号笔画出最终的WBS用记号笔画出最终的WBS45画出责任矩阵画出责任矩阵46项目报告和演示讲演要求：团队名称，团队成员介绍说明项目的目标项目分解的过程和道理时间限定：项目报告和演示5分钟项目报告和演示讲演要求：团队名称，团队成员介绍47定义活动活动(activity)就是需要消耗一定时间的一项明确工作定义活动活动(activity)就是需要消耗一定时间的一项明48开发网络计划所有的活动被定义以后，将其绘制到网络图中两种网络计划技术：用来表示活动的顺序流程及它们之间的相互计划评审技术—PERT(Programevaluationandreviewtechnique)关键路径法—CPM(Criticalpathmethod)开发网络计划所有的活动被定义以后，将其绘制到网络图中49甘特图甘特图(Ganttcharts)，也成为条形图(barcharts)、横道图。简单明了活动列在左侧活动的的时间长度一线段成比例表示责任人也可表示不表示活动之间的关联若某个活动延迟，也不能清晰的表示出哪些活动受到了影响项目管理软件已能表示其相互关联甘特图甘特图(Ganttcharts)，也成为条形图(ba50GanttChartforConsumerMarketStudyProjectGanttChartforConsumerMarke51网络图原理两种形式:单代号Activityinthebox(AIB)Activityonthenode(AON)双代号Activityonthearrow(AOA)网络图原理两种形式:52单代号网络图(AON)节点表示活动，每项活动由一个框来表示活动的描述写在框中每个框(活动)都给定一个唯一的编号活动具有次序关系某些活动具有先后关系，某些活动可以并行进行单代号网络图(AON)节点表示活动，每项活动由一个框来表示53双代号网络图(AOA)各项活动用箭线来表示活动的描述写在箭线上箭尾表示活动开始，箭头表示活动完成连接活动的圆圈成为事件指向这个事件代表活动结束，离开这个事件表示活动开始事件具有唯一的编号双代号网络图(AOA)各项活动用箭线来表示54虚活动只出现在AOA网络图中，不消耗时间，用虚箭线表示网络图中只容许有唯一的事件号每项活动必须是有唯一的紧前事件和紧后事件序号组成虚箭线:有助于识别活动用来表示不用需活动就无法表示的先后关系

12AB虚活动只出现在AOA网络图中，不消耗时间，用虚箭线表示12A55本工作紧后工作AC、DBD34C6D5DummyAB2134C5AB21D虚活动示例CBDA只出现在AOA网络图中，不消耗时间，用虚箭线表示用于:有助于识别活动用来表示不用需活动就无法表示的先后关系

本工作紧后工作AC、DBD34C6D5DummyAB213456闭环自我循环是不容许的BCA34CAB21闭环自我循环是不容许的BCA34CAB2157梯形表示法用于表示一套多次重复的活动梯形表示法用于表示一套多次重复的活动58梯形表示法(Cont.)梯形表示法(Cont.)59梯形表示法(Cont.)梯形表示法(Cont.)60梯形表示法的单、双代号网络图某IT项目开发分为3大模块：甲、乙、丙每一模块各要顺序完成4类工作：需求分析A,开发B,编码C,测试D总体顺序是：甲→乙→丙各类工作只有1组人员，如:A1→A2→A3,即A1完成后A2,A2完成后,A3，…A1完成后B1，A2和B1完成后B2，…画出单、双代号网络图A1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3总体(模块组装)开发流程需求分析开发编程测试甲模块乙模块丙模块梯形表示法的单、双代号网络图某IT项目开发分为3大模块：甲、61A1A3A2B1B3B2C1C3C2D1D3D2管理/组织要求决定的逻辑关系技术要求要求的决定的逻辑关系本工作A1B1C1D1A2B2C2D2A3B3C3D3紧前工作-A1B1C1A1A2,B1B2,C1C2,D1A2A3,B2B3,C2C3,D3A1A3A2B1B3B2C1C3C2D1D3D2管理/组织要62A1B1C1D2D3C3B2C2A2A3B3D1本工作A1B1C1D1A2B2C2D2A3B3C3D3紧前工作-A1B1C1A1A2,B1B2,C1C2,D1A2A3,B2B3,C2C3,D3A1B1C1D2D3C3B2C2A2A3B3D1本工作A1B63A1B1C1D1A2B2D2C2A3B3C3D3管理/组织要求决定的逻辑关系技术要求要求的决定的逻辑关系本工作A1B1C1D1A2B2C2D2A3B3C3D3紧前工作-A1B1C1A1A2,B1B2,C1C2,D1A2A3,B2B3,C2C3,D3A1B1C1D1A2B2D2C2A3B3C3D3管理/组织要64准备网络图应考虑的问题:在该活动开始之前，哪些活动必须立即完成?哪些活动可以与该活动同时进行?那些活动只有在该活动完成之后才能开始?准备网络图应考虑的问题:65从左至右不必按时间比例决定应有的详细程度WBS先概括、再扩充注意分界面或转折点活动工期<检查周期但代号或双代号均可准备网络图(Cont.)从左至右准备网络图(Cont.)66WBS与网络图的关系WBS与网络图的关系67网络图(单代号)网络图(单代号)68网络图(双代号)网络图(双代号)69信息系统开发定义信息系统(informationsystem,IS)是以计算机为基础的系统，该系统接收数据输入，进行数据处理，并向用户提供有用的信息订单输入系统电子商务系统自动应答机自动点钞机……需要广泛的计划和控制，以确保系统满足用户的要求，并能在预算内按时完成信息系统开发定义信息系统(informationsyste70信息系统开发事例信息系统开发事例71信息系统开发规划系统开发周期(systemdelopmentlifecycle(SDLC)方法——计划、执行、控制问题界定系统分析系统设计系统开发系统测试系统实施信息系统开发规划系统开发周期(systemdelopmen72信息系统开发规划—WBS信息系统开发规划—WBS73信息系统开发规划—责任矩阵信息系统开发规划—责任矩阵74信息系统开发规划—甘特图信息系统开发规划—甘特图75信息系统开发规划—活动关系序列表信息系统开发规划—活动关系序列表76信息系统开发规划—网络图信息系统开发规划—网络图77项目管理软件的用途使项目经理和项目团队以交互式方式对项目进行计划和控制主要特征创建任务列表监控资源监控预算生成报表项目管理软件的用途使项目经理和项目团队以交互式方式对项目进行78SummaryReviewQuestionsSummaryReviewQuestions79网络图练习本工作ABCDEFGH紧前工作--AAB,CB,CD,EF网络图练习本工作ABCDEFGH紧前工作--AAB,CB,C80信息系统开发项目网络图练习活动历时（周）紧前活动ESEFLSLFTFFFA．问题界定1－B．研究现有系统2AC．确定用户要求2AD．逻辑系统设计1CE．实体系统设计3BF．系统开发10D，EG．系统测试3FH．转换数据库1D，EI．系统转换1G，H总工期TD关键路径信息系统开发项目网络图练习活动历时（周）紧前活动ESEFLS81项目进度的安排项目进度的安排82本章要点估算每项活动的工期确定整个项目的预计开始时间和完工时间计算在预计开始时间的基础上，计算活动能够开始和完成的最早时间利用项目要求的完工时间，计算活动必须最晚开始和结束的时间确定正负时差(即松弛时间)确定关键活动路径具体计算等将在后续的计划与控制课程中详细讲解本章要点估算每项活动的工期83活动工期估算是制定项目进度计划的第一步估算每项活动所需要花费的时间工期估算(durationestimate)是该活动经历的所有时间(elapsedtime)工作时间+所有相关等待时间由活动的负责人来进行估算责任感避免偏差活动工期估算是制定项目进度计划的第一步由活动的负责人来进行估84项目开始时间和结束时间为建立一个用所有活动的工期来计算进度的基准，有必要为整个工期选择一个预计开始时间(estimatedstarttime)和要求完工时间项目目标的一部分，由合同确定具体日期或时间段项目开始时间和结束时间为建立一个用所有活动的工期来计算进度的85进度计算一个项目的进度包括:最早开始时间、最早结束时间最晚开始时间、最晚结束时间进度计算一个项目的进度包括:86最早开始时间和结束时间最早开始时间(Earlieststarttime,ES)是指某项活动能够开始的最早时间最早结束时间(Earliestfinishtime,EF)是指某项活动能够完成的最早时间EF=ES+工期估算(DurationEstimate)由正向计算得到某项活动的最早开始时间必须同于或晚于直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间中的最晚时间Theearlieststarttimeforaparticularactivitymustbethesameasorlaterthanthelatestofalltheearliestfinishtimesofalltheactivitiesleadingdirectlyintothatparticularactivity.最早开始时间和结束时间最早开始时间(Earlieststa87最早开始时间计算最早开始时间计算88最早开始时间计算(Cont.)完工时间正向计算最早开始时间计算(Cont.)完工时间正向计算89最早开始时间计算(Cont.)55完工时间正向计算最早开始时间计算(Cont.)55完工时间正向计算90进度表(ES,EF)注：中文第三版，电子工业出版社出版，P169，表6-1有误，请参照此表改正表6-1进度表(ES,EF)注：中文第三版，电子工业出版社出版，P191最迟开始和结束时间最迟结束时间(Latestfinishtime,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间最迟开始时间(Lateststarttime,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动的必须开始的时间LS=LF–

工期估计(DurationEstimate)由反向计算得到某项活动的最迟结束时间必须必须同于或早于该活动直接指向的所有活动的最迟开始时间的最早时间最迟开始和结束时间最迟结束时间(Latestfinish92最迟结束时间计算最迟结束时间计算93最迟结束时间计算(Cont.)

—当计算工期和要求工期一致时，单代号开工时间完工时间最迟结束时间计算(Cont.)

—当计算工期和要求工期一致94进度表(LS,LF)进度表(LS,LF)95最迟结束时间计算(Cont.)

—当计算工期和要求工期不一致时，单代号反向计算开工时间完工时间最迟结束时间计算(Cont.)

—当计算工期和要求工期不一96最迟结束时间计算(Cont.)

—当计算工期和要求工期不一致时，双代号反向计算105开工时间最迟结束时间计算(Cont.)

—当计算工期和要求工期不一97进度表(LS,LF)表6-2注：中文第三版，电子工业出版社出版，P174，表6-2有误，请参照此表改正进度表(LS,LF)表6-2注：中文第三版，电子工业出版社出98总时差总时差(Totalslack,TSorfloat)是最后一项活动的最早结束时间与项目要求完工时间的差值TotalSlack=LF-EForTotalSlack=LS–ES以活动本身的时间计算总时差为正值，表明这条路径上活动时间有延长的余量总时差为负值，表明这条路径上活动时间不足总时差为零，表明这条路径上活动时间无余量总时差为这条路径上的所有活动共有和共享总时差总时差(Totalslack,TSorfloa99总时差为这条路径上的所有活动共有和共享项目最早完工时间要求=20天这条路径的总工期：7+5+3=15天项目最早完工时间要求=20天则，这条路径上的三项活动可以延迟5天而不会影响项目的按期完成但，决不是每项活动都可以延迟5天总时差为这条路径上的所有活动共有和共享项目最早完工时间要求=100关键路径关键路径是网络图中最长的路经由最小总时差的活动所构成的关键路径所有具有最小总时差的活动(正时差最小，或负时差最大)都在关键路径上关键路径关键路径是网络图中最长的路经101总时差表总时差表102关键路径关键路径103关键路径关键路径104自由时差(FreeSlack,FS)一项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间是多项活动指向同一活动时，每项活动之间的相对差值先找到各项活动总时差的最小值再用这几项活动的总时差减去这个最小值实际计算时，只要用紧后活动的的最早开始时间减去紧前活动的最早结束时间即可总为正值自由时差(FreeSlack,FS)一项活动在不影响其紧105自由时差计算活动5和9之间FS=48-40=8天活动6和9之间FS=48-48=0天活动7和10之间FS=50-50=0天活动8和10之间FS=50-40=10天自由时差计算活动5和9之间FS=48-40=8天活动6和106TD、FF、TF、ES、EF、LS、LF的概念A100B10C15D5TF=90BBBC15D5ESLSEFLFTF=90TF=80C15D5TF=80ESEFESEFLFLSLFLSTD、FF、TF、ES、EF、LS、LF的概念A100B10107ES,EF,LS,LF,TF,FF,TD,CP的计算ABCDEFGH123455I2111320230223321023535335858088555556542333220280正推法ES、EF、TD反推法LS、LFTD=8ESEFLSLF020201232323234525253535335535685858活动工期A2B1C1D1E2F2G0H2I3TD8TF020200230FF020000230ESLSLFEFEFES---TF的计算FF的计算CP:A→C→F→IA→E→IES,EF,LS,LF,TF,FF,TD,CP108思考题如果将关键路径上的的一项或更多项活动的预计工期进行改变如将MailQuestionnaire&GetResponses的时间由65天缩短为55天时各项活动的ES,EF,LF,LE各是多少呢？那么总工期变为多少天？总时差变为多少？思考题如果将关键路径上的的一项或更多项活动的预计工期进行改变109某公司项目的计划概述课件110修订后的市场调研项目进度修订后的市场调研项目进度111修订后的市场调研项目进度(Co0nt.)该进度计划表明：这条关键路径有一个+2天的总时差，项目估计在128天内完成，比要求工期早2天修订后的市场调研项目进度(Co0nt.)该进度计划表明：这条112信息系统开发事例(续)信息系统开发事例(续)113信息系统(IS)开发进度计划超期的原因未能全面识别客户需求逻辑设计错误硬件不兼容数据不兼容项目范围不断扩大低估了新软件包的学习曲线未能完成SDLC的所有阶段信息系统(IS)开发进度计划超期的原因11422信息系统开发规划系统开发周期(systemdelopmentlifecycle(SDLC)方法——计划、执行、控制问题界定系统分析系统设计系统开发系统测试系统实施22信息系统开发规划系统开发周期(systemdelopm115信息系统开发规划—WBS信息系统开发规划—WBS116信息系统开发规划—责任矩阵信息系统开发规划—责任矩阵117信息系统开发规划—甘特图信息系统开发规划—甘特图118信息系统开发规划—活动关系序列表信息系统开发规划—活动关系序列表119信息系统开发规划—网络图信息系统开发规划—网络图120信息系统开发规划—活动工期估计信息系统开发规划—活动工期估计121信息系统开发规划—正向计算ES,EF完工时间信息系统开发规划—正向计算ES,EF完工时间122信息系统开发规划—反向计算LS,LF开工时间信息系统开发规划—反向计算LS,LF开工时间123信息系统开发规划—计算总时差信息系统开发规划—计算总时差124信息系统开发规划—找出关键路径信息系统开发规划—找出关键路径125活动工期的概率分析活动工期估计乐观时间to(Optimistictime):

一切顺利的活动完成工期的时间最可能时间tm(Mostlikelytime):

正常情况下完成工期的时间悲观时间tp(Pessimistictime):

最不利的情况下完成工期的时间活动工期的概率分析活动工期估计126β概率分布当对每项活动都用三个时间估计时，是假定三个估计均服从β概率分布计算公式期望工期：方差：te=(1+4x5+15)/6=6s2=((15-1)/6)2=5.29te=(10+4x15+20)/6=15s2=((20-10)/6)2=2.56β概率分布当对每项活动都用三个时间估计时，是假定三个估计均服127概率基本原理为每项活动估计三个工期是随机(stochastic)或概率统计(probabilistic)技术，用于工期中存在不确定性(uncertainty)仅用一个时间估计的技术叫确定性技术(deterministictechnique)网络图中关键路径上所有活动的时间估计值之和构成一个总概率分布，为正态分布总概率分布的期望值等于构成总分布的各项活动工期之和方差等于构成总分布的各项活动工期的方差之和标准差等于方差的平方根

概率基本原理为每项活动估计三个工期是随机(stochasti128正态分布(1)正态分布(1)129正态分布(2)正态分布(2)130示例活动A te=(2+4x4+6)/6=4活动B te=(5+4x13+15)/6=12活动C te=(13+4x18+35)/6=20总D te=(20+4x35+56)/6=36活动A246B51315C131835总计203556示例活动A te=(2+4x4+6)/6=4活动B te=131示例(续)活动A s2=((6-2)/6)2=0.444活动B s2=((15-5)/6)2=2.778活动C s2=((35-13)/6)2=13.444

总方差=16.666

标准差=4.08示例(续)活动A s2=((6-2)/6)2=0.444活132Z=(LF–EF)/st=(42-36)/4.08 =1.47示例(续)42天之前完成的概率：=0.5+0.42922=0.929220.42922Z=(LF–EF)/st=(42-36)/4.08示例(续133项目管理软件具有安排进度计划的功能活动工期可以以多种日历单位估算项目开始与结束时间可以以多种日历单位估算可计算多种项目时间参数(ES,EF,LS,LF,TS,FS,TD)可表示关键路径项目管理软件具有安排进度计划的功能134SummaryReviewQuestionsSummaryReviewQuestions135ABCEDFGHI活动紧前活动历时（周）A．问题界定－1B．研究现有系统A2C．确定用户要求A2D．逻辑系统设计C1E．实体系统设计B3F．系统开发D，E10G．系统测试F3H．转换数据库D，E1I．系统转换G，H1练习ABCEDFGHI活动紧前活动历时（周）A．问题界定－1B．136信息系统开发项目网络图练习活动历时（周）紧前活动ESEFLSLFTFFFA．问题界定1－B．研究现有系统2AC．确定用户要求2AD．逻辑系统设计1CE．实体系统设计3BF．系统开发10D，EG．系统测试3FH．转换数据库1D，EI．系统转换1G，H总工期TD关键路径信息系统开发项目网络图练习活动历时（周）紧前活动ESEFLS137项目进度的控制项目进度的控制138项目控制过程的执行步骤确定实际进度完成情况对项目进度的影响将项目变更融入进度计划计算更新的进度计划控制项目进度本章要点项目控制过程的执行步骤本章要点139项目控制过程有效项目管理控制的关键是及时、定期地度量实际进度，将其与计划进度比较，并立即采取必要的纠正措施设立一个规定的报告期在每个报告期间内收集

实际执行中的数据活动开始或结束的实际时间使用或投入的成本任何有关项目范围、进度和计划变更的信息变更被融入计划，则应建立新的计划项目控制过程有效项目管理控制的关键是及时、定期地度量实际进度140ProjectControlProcessProjectControlProcess141实际进度完成情况的影响已完成活动的实际完成时间(Actualfinishtimes,AFT)将决定剩余活动的最早开始时间和最早结束时间和总时差18天15天实际进度完成情况的影响已完成活动的实际完成时间(Actual142将项目变更融入进度变更可可能由客户、项目团队、或是有不可预见事件所引起其影响的程度取决于需要变更的时间当客户要求变更时，有可能产生附加的费用将项目变更融入进度变更可可能由客户、项目团队、或是有不可预见143更新项目进度更新的项目进度可由实际完成活动的时间来计算4530234445475545454557475511011057621171171251251351301201201121121051055010510010088100985040504840254827更新项目进度更新的项目进度可由实际完成活动的时间来计算453144更新的进度2919135更新的进度2919135145更新后的关键路径更新的项目进度可由实际完成活动的时间来计算更新后的关键路径更新的项目进度可由实际完成活动的时间来计算146进度控制方法进度控制的四个步骤：分析进度确定应采取哪种具体纠正措施修订计划重新计算进度若未获得满意效果，则重复以上步骤路径上任何活动预计工期的变化都会引起相应路径上时差的相应变更当路径上有负时差时，应集中注意：着重考虑近期活动的纠偏着重考虑预计工期较长的活动进度控制方法进度控制的四个步骤：147缩短预计工期增加资源增人，加班，派有经验的人从有正时差活动中抽调人注意新人的副作用(学习曲线)缩小活动范围或降低活动要求非常情况下可考虑完全除去一些活动通过改进方法和技术提高生产率缩短工期会引起增加成本或缩小范围关键是关注具有负时差或时差变坏的路径上，一旦发现及时处理缩短预计工期增加资源148信息系统开发项目的进度控制信息系统开发项目中普遍存在的变更：界面变更表报变更在线查询变更数据库结构变更软件处理路径的变更处理速度的变更存储能力的变更商务处理的变化信息系统开发项目的进度控制信息系统开发项目中普遍存在的变更：149信息系统开发规划—按照50天完成时的各项参数信息系统开发规划—按照50天完成时的各项参数150信息系统开发规划—变更后的网络图更新181919271927原计划10天2729293131313146413746484848485452525455555559575960信息系统开发规划—变更后的网络图更新181919271927151更新后的网络参数341585原计划更新后的网络参数3原计划152时间成本平衡法用相关成本的最少增加带来项目工期缩短的方法：每项活动有两组工期和成本估算：正常、应急成本的增加与加快进度相关应急时间的刚性特性资源的保证时间和成本的线性特性时间成本平衡法用相关成本的最少增加带来项目工期缩短的方法：153时间成本平衡法项目总成本：$200,000例如,将活动A的工期从中正常时间缩短至应急时间，在缩短的这段时间内每周的成本为：时间成本平衡法项目总成本：$200,000154加快每项活动的每周成本活动A：$6,000/周活动B：$10,000/周活动C：$5,000/周活动D：$6,000/周加快每项活动的每周成本活动A：$6,000/周155压缩关键路径上的总成本增加最小的活动$6,000/周$10,000/周$5,000/周$6,000/周压缩关键路径上的总成本增加最小的活动$6,000/周$10,156ProjectManagementSoftwareThesoftwareallowsyoutoperformvariouscontrolfunctions.Thepercentcompleteforeachtaskcanbeentered.Changestothedurationestimatescanbeentered.Thesoftwarewillautomaticallyrevisetheprojectscheduleandthecorrespondingnetworkdiagrams.ProjectManagementSoftwareThe157SummaryReviewQuestionsSummaryReviewQuestions158第八章项目的计划于华yuh@

北京2017.10第八章项目的计划于华159本章要点明确确定项目目标开发工作分解结构(WBS)绘制网络图利用系统开发生命周期这一项目管理方法开发信息系统开发项目本章要点明确确定项目目标160项目目标

项目计划的第一步是确定目标：计划是项目管理的基本组成部分实质上来说，计划就是路线图(roadmap)第一步是定义项目的目标目标必须清晰、具有可行性、具体和可以度量目标一般由范围、进度计划和成本来描述项目目标项目计划的第一步是确定目标：161工作分解结构(WBS)项目计划的第二步是工作分解：确定需要执行哪些工作来完成项目目标做出一份所有需要做的活动的列表WBS是一个分层级的树状结构表，表示要完成的最终细目(workitem)工作细目(workitem)是项目经分解的小的组成部分一个最底层的工作细目(workitem)的称为工作包(workpackage)工作分解结构(WBS)项目计划的第二步是工作分解：162WorkBreakdownStructureforFestivalProjectWorkBreakdownStructureforF1637责任矩阵责任矩阵是以表格形式表示负责WBS中工作细目的个人的责任有时仅用“X”表示由谁负责也有用“P”(primary)指出负主要责任“S”(secondary)表示辅助责任7责任矩阵责任矩阵是以表格形式表示负责WBS中工作细目的个人164ResponsibilityMatrixforFestivalProjectResponsibilityMatrixforFest165WBS补充WBS补充166“吃大象”“吃大象”167建立WBS的4个步骤①确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。建立WBS的4个步骤①确定项目目标，着重于项目产生的产品、168车库项目的结构分解第1步定义项目目标：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。第2步确定特定的产品、服务或结果（可交付成果或最终产品）：车库和美化的场地。第3步确定其他的工作范围以确保100%的工作被识别：这是一个需要完成如下事情的项目管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。车库项目的结构分解第1步定义项目目标：建造一个能停放一辆169车库项目的WBS结构车库项目的WBS结构170车库项目的WBS结构车库项目的WBS结构171注意事项工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为WBS的一部分。WBS的主要作用就是提供一个框架用来帮助定义项目中的活动。一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部范围。WBS中没有包括的工作不在项目管理范围之内。例如，在上表中，没有标明取暖（Heating）、通风（Ventilating）、空调（AirConditioning）（HVAC）系统因此，HVAC系统不是这个项目的一部分。注意事项工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为W172WBS作用以及与基线的关系WBS是一种用标准形式表示项目范围，并在项目团队内部、项目团队与利益相关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。在计划阶段的最后，计划和进度计划被冻结或确定为“基线”，成为执行项目工作的基础。WBS也将作为一个基线成为变更管理的关键机制之一。不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序添加到项目和WBS中WBS作用以及与基线的关系WBS是一种用标准形式表示项目范173WBS例子——软件项目WBS例子——软件项目174WBS逻辑基础百分之百规则一个WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。百分之百规则也适用于活动层：每一个工作包中的活动所代表的工作加总必须等于完成该工作包所必须的百分之百的工作。子元素中所有工作的总和必须等于父元素所代表的百分之百的工作，即使父级元素是一个像“系统工程”或“研究”这类一般的术语。WBS逻辑基础百分之百规则175一个WBS的解剖一个WBS的解剖176⑴产品分解元素对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有这类项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等所有这些都有一整个项目个自然结构。⑴产品分解元素对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发177⑵服务分解元素服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合。⑵服务分解元素服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。178不认为缺点什么基本的吗？不认为缺点什么基本的吗？179⑶结果分解元素结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等该工作分解是一系列可接受的步骤。⑶结果分解元素结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付180某公司项目的计划概述课件181⑷横向关联元素这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。虽然没有什么限制，但这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见。⑷横向关联元素这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、182有集成元素的WBS有集成元素的WBS183有分析元素的WBS有分析元素的WBS184有过程元素的WBS有过程元素的WBS185⑸项目管理元素这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。包括这么一些内容如报告、项目审查以及项目经理或他们的团队成员的一些活动（从概念上来说，这些都属于项目的上层活动）。通常，仅有一个这种类型的WBS元素但是在所有的项目中它都属于第二级。⑸项目管理元素这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。186建房建房187WBSWBS188责任矩阵责任矩阵189某公司项目的计划概述课件190ShouldtheWBSbedecomposedfurther?IsthereaneedtoimprovetheaccuracyofthecostanddurationestimatesoftheWBSelement?IsmorethanoneindividualorgroupresponsiblefortheWBSelement?DoestheWBSelementcontentincludemorethanonetypeofworkprocessormorethanonedeliverable?IsthereaneedtopreciselyknowthetimingoftheworkprocessesinternaltotheWBSelement?AretheredependenciesbetweendeliverableswithinaWBSelementtoanotherWBSelement?ShouldtheWBSbedecomposedf191AretheresignificanttimegapsintheexecutionoftheworkprocessesinternaltotheWBSelement?DoresourcerequirementschangeovertimewithaWBSelement?DoprerequisitesdifferamonginternaldeliverableswiththeWBSelement？Areclear,objectivecriteriaapplicablebeforethecompletionoftheentireWBSelement?ArethereacceptancecriteriaapplicablebeforethecompletionoftheentireWBSelement?AretherespecificrisksthatrequirefocusedattentiontoaportionoftheWBSelement?CanaportionoftheworktobeperformedwithintheWBSelementbescheduledasaunit?Aretheresignificanttimegap192Pitfalls1.LevelofWorkPackageDetail2.DeliverablesNotActivitiesorTasks3.WBSisnotaPlanorSchedule4.WBSUpdatesRequireChangeControl5.WBSisnotanOrganisationalHierarchyPitfalls1.LevelofWorkPacka193WBS练习—头脑风暴法说明WBS练习—头脑风暴法说明194头脑风暴法：原则自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”、“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

头脑风暴法：原则自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无195头脑风暴法：过程主持人和一位记录员（可以是同一个人）通过头脑风暴法集体讨论来定义问题或者概念。确保每人对将要探索的问题都有清晰的了解建立讨论活动的规则。这些规则包括主持人控制讨论进程承认每个人作出的贡献确保没有人侮辱、贬低、或者评价另一参与者或者他/她的回应声明没有一个答案是错误的记录每一个回答，除非它被一再重复设定发言时间限制，到时立即终止发言开始集体自由讨论。共享他们的答案。记录下所有的回应，使得每个成员能够看到这些反映。在讨论结束以前不要评价或批评任何回答寻找任何重复或者相似的答案、

将相似的概念聚集在一起、

剔除明确不合适的回应精简了记录清单以后，继续运用小组讨论的方式，讨论剩余的回应内容头脑风暴法：过程主持人和一位记录员（可以是同一个人）196英语写作BrainStorm_3_1

英语写作BrainStorm_3_2头脑风暴法：五种形式英语写作BrainStorm_3_1

英语写作BrainSt197WBS练习以小组为项目团队本节课利用20分钟讨论选定一个项目作WBS确定分工模式沟通方式下节课每组5分钟汇报团队名称（响亮有特色）、成员介绍项目说明工作分解说明责任矩阵说明WBS练习以小组为项目团队198团队分组按7~8人左右构成小组，选出项目经理

团队分组按7~8人左右构成小组，选出项目经理199项目作业小组自己选择一个项目作出WBS，责任分配矩阵(RAM)；ResponsibilityMatrixWBS项目作业小组自己选择一个项目ResponsibilityM200工具使用方法头脑风暴法讨论项目的选择及分解白纸作为白板，可贴在墙上或桌面等工具使用方法头脑风暴法讨论项目的选择及分解白纸作为白板，可贴201工具使用方法在记事贴上写出分解的细目反复尝试在白板上贴出WBS(不同层级的各个位置)经讨论确定记事贴的最终位置工具使用方法在记事贴上写出分解的细目202用记号笔画出最终的WBS用记号笔画出最终的WBS203画出责任矩阵画出责任矩阵204项目报告和演示讲演要求：团队名称，团队成员介绍说明项目的目标项目分解的过程和道理时间限定：项目报告和演示5分钟项目报告和演示讲演要求：团队名称，团队成员介绍205定义活动活动(activity)就是需要消耗一定时间的一项明确工作定义活动活动(activity)就是需要消耗一定时间的一项明206开发网络计划所有的活动被定义以后，将其绘制到网络图中两种网络计划技术：用来表示活动的顺序流程及它们之间的相互计划评审技术—PERT(Programevaluationandreviewtechnique)关键路径法—CPM(Criticalpathmethod)开发网络计划所有的活动被定义以后，将其绘制到网络图中207甘特图甘特图(Ganttcharts)，也成为条形图(barcharts)、横道图。简单明了活动列在左侧活动的的时间长度一线段成比例表示责任人也可表示不表示活动之间的关联若某个活动延迟，也不能清晰的表示出哪些活动受到了影响项目管理软件已能表示其相互关联甘特图甘特图(Ganttcharts)，也成为条形图(ba208GanttChartforConsumerMarketStudyProjectGanttChartforConsumerMarke209网络图原理两种形式:单代号Activityinthebox(AIB)Activityonthenode(AON)双代号Activityonthearrow(AOA)网络图原理两种形式:210单代号网络图(AON)节点表示活动，每项活动由一个框来表示活动的描述写在框中每个框(活动)都给定一个唯一的编号活动具有次序关系某些活动具有先后关系，某些活动可以并行进行单代号网络图(AON)节点表示活动，每项活动由一个框来表示211双代号网络图(AOA)各项活动用箭线来表示活动的描述写在箭线上箭尾表示活动开始，箭头表示活动完成连接活动的圆圈成为事件指向这个事件代表活动结束，离开这个事件表示活动开始事件具有唯一的编号双代号网络图(AOA)各项活动用箭线来表示212虚活动只出现在AOA网络图中，不消耗时间，用虚箭线表示网络图中只容许有唯一的事件号每项活动必须是有唯一的紧前事件和紧后事件序号组成虚箭线:有助于识别活动用来表示不用需活动就无法表示的先后关系

12AB虚活动只出现在AOA网络图中，不消耗时间，用虚箭线表示12A213本工作紧后工作AC、DBD34C6D5DummyAB2134C5AB21D虚活动示例CBDA只出现在AOA网络图中，不消耗时间，用虚箭线表示用于:有助于识别活动用来表示不用需活动就无法表示的先后关系

本工作紧后工作AC、DBD34C6D5DummyAB2134214闭环自我循环是不容许的BCA34CAB21闭环自我循环是不容许的BCA34CAB21215梯形表示法用于表示一套多次重复的活动梯形表示法用于表示一套多次重复的活动216梯形表示法(Cont.)梯形表示法(Cont.)217梯形表示法(Cont.)梯形表示法(Cont.)218梯形表示法的单、双代号网络图某IT项目开发分为3大模块：甲、乙、丙每一模块各要顺序完成4类工作：需求分析A,开发B,编码C,测试D总体顺序是：甲→乙→丙各类工作只有1组人员，如:A1→A2→A3,即A1完成后A2,A2完成后,A3，…A1完成后B1，A2和B1完成后B2，…画出单、双代号网络图A1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3总体(模块组装)开发流程需求分析开发编程测试甲模块乙模块丙模块梯形表示法的单、双代号网络图某IT项目开发分为3大模块：甲、219A1A3A2B1B3B2C1C3C2D1D3D2管理/组织要求决定的逻辑关系技术要求要求的决定的逻辑关系本工作A1B1C1D1A2B2C2D2A3B3C3D3紧前工作-A1B1C1A1A2,B1B2,C1C2,D1A2A3,B2B3,C2C3,D3A1A3A2B1B3B2C1C3C2D1D3D2管理/组织要220A1B1C1D2D3C3B2C2A2A3B3D1本工作A1B1C1D1A2B2C2D2A3B3C3D3紧前工作-A1B1C1A1A2,B1B2,C1C2,D1A2A3,B2B3,C2C3,D3A1B1C1D2D3C3B2C2A2A3B3D1本工作A1B221A1B1C1D1A2B2D2C2A3B3C3D3管理/组织要求决定的逻辑关系技术要求要求的决定的逻辑关系本工作A1B1C1D1A2B2C2D2A3B3C3D3紧前工作-A1B1C1A1A2,B1B2,C1C2,D1A2A3,B2B3,C2C3,D3A1B1C1D1A2B2D2C2A3B3C3D3管理/组织要222准备网络图应考虑的问题:在该活动开始之前，哪些活动必须立即完成?哪些活动可以与该活动同时进行?那些活动只有在该活动完成之后才能开始?准备网络图应考虑的问题:223从左至右不必按时间比例决定应有的详细程度WBS先概括、再扩充注意分界面或转折点活动工期<检查周期但代号或双代号均可准备网络图(Cont.)从左至右准备网络图(Cont.)224WBS与网络图的关系WBS与网络图的关系225网络图(单代号)网络图(单代号)226网络图(双代号)网络图(双代号)227信息系统开发定义信息系统(informationsystem,IS)是以计算机为基础的系统，该系统接收数据输入，进行数据处理，并向用户提供有用的信息订单输入系统电子商务系统自动应答机自动点钞机……需要广泛的计划和控制，以确保系统满足用户的要求，并能在预算内按时完成信息系统开发定义信息系统(informationsyste228信息系统开发事例信息系统开发事例229信息系统开发规划系统开发周期(systemdelopmentlifecycle(SDLC)方法——计划、执行、控制问题界定系统分析系统设计系统开发系统测试系统实施信息系统开发规划系统开发周期(systemdelopmen230信息系统开发规划—WBS信息系统开发规划—WBS231信息系统开发规划—责任矩阵信息系统开发规划—责任矩阵232信息系统开发规划—甘特图信息系统开发规划—甘特图233信息系统开发规划—活动关系序列表信息系统开发规划—活动关系序列表234信息系统开发规划—网络图信息系统开发规划—网络图235项目管理软件的用途使项目经理和项目团队以交互式方式对项目进行计划和控制主要特征创建任务列表监控资源监控预算生成报表项目管理软件的用途使项目经理和项目团队以交互式方式对项目进行236SummaryReviewQuestionsSummaryReviewQuestions237网络图练习本工作ABCDEFGH紧前工作--AAB,CB,CD,EF网络图练习本工作ABCDEFGH紧前工作--AAB,CB,C238信息系统开发项目网络图练习活动历时（周）紧前活动ESEFLSLFTFFFA．问题界定1－B．研究现有系统2AC．确定用户要求2AD．逻辑系统设计1CE．实体系统设计3BF．系统开发10D，EG．系统测试3FH．转换数据库1D，EI．系统转换1G，H总工期TD关键路径信息系统开发项目网络图练习活动历时（周）紧前活动ESEFLS239项目进度的安排项目进度的安排240本章要点估算每项活动的工期确定整个项目的预计开始时间和完工时间计算在预计开始时间的基础上，计算活动能够开始和完成的最早时间利用项目要求的完工时间，计算活动必须最晚开始和结束的时间确定正负时差(即松弛时间)确定关键活动路径具体计算等将在后续的计划与控制课程中详细讲解本章要点