打造高效团队培训课程课件

打造高效团队(部分)余世维打造高效团队(部分)余世维“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？2“团队”与“群体”有什么不同？2团队

team

条件：1．自主性2．思考性

3．协作性

监督型领导参与型领导团队型领导群体group3团队team条件：1．自主性监督型领导参与型领导团队①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？4①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动参考作法

厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。

重申他可以自主处理的权限并记录。

确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。

和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。

时时提醒他未能自动自发的地方。5参考作法厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”②团队的第二个前提是“思考性”。会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？6②团队的第二个前提是“思考性”。会不会对这个问题点寻求对策参考作法

检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息。

要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。

模仿他人+改良优化=创新

打破一些没有必要的习惯或规定。7参考作法检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理③团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？8③团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不

检查公司里有哪些事情是“自顾自”。

针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。

在生活中建立团队意识（e.g.问好/出入/用餐/坐车等）。参考作法

9检查公司里有哪些事情是“自顾自”。针对处理

在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）。10在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC011冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC011

开会前对敏感问题应先个别沟通。

不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。（Delphi技术）经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。

凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。参考作法

12开会前对敏感问题应先个别沟通。参考作法12处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●

（抗争）●

（自我牺牲）●（团队协作）●（妥协）●

（逃避）13处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（抗争）●（自我

有争议性的问题可以先搁置。

就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。

公司决定的就是对的。（麦当劳语）参考作法

14有争议性的问题可以先搁置。参考作法14停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门E15停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门E15参考作法

强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示。

再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方。对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。

积压公文的弊病非得解决不可。16参考作法强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程序）4部门A部门B部门C部门D部门E17变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。

——

美国管理文摘18我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思参考作法

总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。

项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。19参考作法总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。更多余世维精彩资料分享!!!20更多余世维精彩资料分享!!!20更多余世维精彩资料分享!!!21更多余世维精彩资料分享!!!21更多余世维精彩资料分享!!!22更多余世维精彩资料分享!!!22更多余世维精彩资料分享!!!23更多余世维精彩资料分享!!!23打造高效团队(部分)余世维打造高效团队(部分)余世维“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？25“团队”与“群体”有什么不同？2团队

team

条件：1．自主性2．思考性

3．协作性

监督型领导参与型领导团队型领导群体group26团队team条件：1．自主性监督型领导参与型领导团队①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？27①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动参考作法

厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。

重申他可以自主处理的权限并记录。

确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。

和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。

时时提醒他未能自动自发的地方。28参考作法厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”②团队的第二个前提是“思考性”。会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？29②团队的第二个前提是“思考性”。会不会对这个问题点寻求对策参考作法

检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息。

要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。

模仿他人+改良优化=创新

打破一些没有必要的习惯或规定。30参考作法检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理③团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？31③团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不

检查公司里有哪些事情是“自顾自”。

针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。

在生活中建立团队意识（e.g.问好/出入/用餐/坐车等）。参考作法

32检查公司里有哪些事情是“自顾自”。针对处理

在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）。33在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC034冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC011

开会前对敏感问题应先个别沟通。

不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。（Delphi技术）经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。

凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。参考作法

35开会前对敏感问题应先个别沟通。参考作法12处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●

（抗争）●

（自我牺牲）●（团队协作）●（妥协）●

（逃避）36处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（抗争）●（自我

有争议性的问题可以先搁置。

就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。

公司决定的就是对的。（麦当劳语）参考作法

37有争议性的问题可以先搁置。参考作法14停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门E38停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门E15参考作法

强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示。

再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方。对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。

积压公文的弊病非得解决不可。39参考作法强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程序）4部门A部门B部门C部门D部门E40变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。

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美国管理文摘41我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思参考作法

总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。