日化企业现代薪酬管理

薪酬管理薪酬专家理查得•汉得森（RichardHenderson）:

在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。

调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中

1美元总成本中有40-80美分为劳动力成本

在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴

2500亿7400亿

麦肯锡的调查美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升：表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6%资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增长率由9%上升至14%每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。薪酬机制导致业绩提升的条件1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在60%－85%之间不等。2)、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致以上两点室保证薪酬激励效果的条件。几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？那些因素会影响员工的收入？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？有那些因素决定了员工的满意度？为什么员工总是感到不满意？什么是公平？钱的作用？

编号企业性质职务年收入心理状态

1私企老板10万基本满意2外企（美）人事经理24万没意思3外企（日）地区代表8万不满意、还要努力干

4股份制合伙人15万满意5国企事业部137万极其不满益总经理

问题是：为什么他们会是这样的不同？是什么原因造成的？怎样解决？

薪酬管理的思考之一：人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。一、薪酬管理导论薪酬管理导论1.企业管理的两项重要活动

考核薪酬员工利益企业利益企业与与员工工的直直接利利益交交换体体现在在薪酬酬、福福利制制度上上。通过考考核维维护企企业利利益。。通过工工资、、福利利制度度和有有效的的规律律实施施保护护员工工利益益。工资与与福利利管理理既是是企业业、员员工利利益的的保护护；也也是企企业与与员工工维系系的重重要手手段。。工资体现了了工作作的绩绩效特特征。。因此此，更更多得与与工作作本身身相关关。福利体现人人的因因素。。与年年资、、职位位相关，，包括括两个个方面面：企企业保保障和社会会保障障。2、薪薪酬管管理的的基本本框架架简单的的理解解薪酬酬管理理包括括四个个方面面的工工作：：•薪薪酬策策略•薪薪酬的的额定定（工工资额额）•制制定薪薪酬管管理制制度•薪薪酬制制度的的执行行与管管理薪酬管管理基基本框框架薪酬额额定执行管管理特殊薪薪酬薪酬制制度薪酬策策略认股期期权薪酬总总额个人薪薪酬奖金红红利保险福福利薪酬支支付薪酬结结构薪酬体体系薪酬管理薪酬体体系薪酬策策略薪酬制制度岗位分分类为什么么要进进行岗岗位分分类薪酬结结构营销体体系年薪体体系等级体体系基本年年薪年薪工工作评评价薪酬管管理执行管管理工作评评价制度范范本如何进进行岗岗位分分类现有岗岗位分分类自行岗岗位分分类等级工工作评评价薪酬结结构薪酬结结构考核年年薪奖励年年薪福利保保险持股营销体体系等级体体系年薪体体系方法1持股福利津贴奖金工资方法2方法3纯提成成法固定工工资混合奖奖酬工资加加提成成工资加加奖金金提成加加奖金金工资加加提成成加奖奖金薪酬流流程图图3、薪酬管管理的的目的的确保和和维持持员工工的基基本生生活需需要。。激发员员工的的工作作积极极性--------安安全、、稳定定、努努力。。公平的的分配配制度度是企企业有有序发发展的的基本本保障障。提高工工作效效率。。合理控控制生生产、、经营营成本本。建立企企业-------员员工工之间间的契契约化化关系系。执行政政策、、法规规。薪酬管管理的的思考考之二二：薪酬管管理不仅要要体现现人的的价值值，更重符合企业的利益。二、薪薪酬管管理策策略薪酬管管理策策略制定薪薪酬的的策略略原则则：符合企企业发发展战战略的的要求求。确定薪薪酬管管理的的基本本理念念。绩效优先能能力优先先年资优优先等体现企业管理理的“社会公公平”内部公平外外部公平平反映企业用人人观念，体现现人才“竞争争优势”。薪酬水平要符符和劳动力市市场的要求。。薪酬管理的公公开与保密。。企业内部薪酬酬等级的差别别策略。薪酬总体水平平的确定原则则。1、企业发展展不同阶段、、不同经营战战略下的薪酬酬策略薪酬策略是随随着企业发展展不同阶段经经营战略的实施进行随随动性调整。。企业不同发展展阶段的薪酬酬策略不同战略条件件下的薪酬政政策2、以工作和和绩效优先为为原则的薪酬酬策略薪酬水平取决决于工作本身身的性质和劳劳动量的支出出。员工的吸引依依赖于外部劳劳动力市场，，薪酬水平具具有强烈的竞竞争性，体现现劳动力能由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。员工能力的培养主要依靠自己。员工对企业的真诚位于次要位置。在企业处于停滞期时，人员流动性大。3、以员工价价值、人本优优先为原则的薪酬酬策略薪酬水平取决决于员工的职职务、资历和和任职期限。。员工的吸引来来自企业内部部劳动力市场场。管理环境中激激励性、竞争争性较差。员工容易保持持良好的合作作性和人际关关系。员工工作能力力的提高主要要依靠企业有有计划的培养养。有利于建立团团队式的企业业文化。不能有效吸引引和保留优秀秀员工，但一一般员工的稳稳定程度高。4、薪酬策略略的保密制与与公开制公开制体现了了薪酬管理公公开、公平、、公正的原则则。当薪酬差差别较大时，，具有强烈的的激励作用，，但也容易保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。5、制定薪酬水平平和级差策略略领先策略：超过竞争企业业的薪酬水平平以吸引、保保留优秀员工工，同时,对对员工提出较较高的工作标标准。相应策略：采取与竞争对对手相当的薪薪酬水平，使使企业有能力力在其他方面面（如质量））与对手竞争争；落后策略：低于竞争企业业的薪酬水平平，降低劳动动成本，通过过其他非经济济激励方式平平衡员工对薪薪酬的不满。。薪酬级差：级差越大激励励性越强。一一般，工资差差别可适用范范围是：10——20倍。不同的级差，，具有不同的的适应性，会会产生不同的的效果。6、综合的薪薪酬策略基本工资基于于工作本身，，配合中长期期奖励和晋升升计划具有强强烈的竞争性性。操作层、执行行层注重资历历，经营管理理层、高级技技术层以绩效效、能力优先先。考核时根据对对象的不同，，侧重工作业业绩、执行效效率、个人素素质、提升升或工作的主主动性和创造造性。企业可同时执执行几个不同同的、相对独独立的薪酬体体系。案例：操作层等级工资制：：职能工资，建建立等级体系系。配合：1.定期的的长级政策；；2.差别不不大的月度和和年度奖励；；3.设立与与革新、敬业业、团队合作作；成本节约等多多种奖励制度度；4.级差式式的司龄补贴贴等。案例：中高层管理人人员：年薪制：协议薪酬制度度，采取年薪薪方式，每年年进行协商。配合：1.与年度工工作业绩、目目标达成有关关的中期奖励计划；；2.与长期工工作绩效、目目标有关的长长期奖励计划，包括括任股期权、、奖金银行等等；3.设立特别别福利计划等等。案例：产品开发人员员：技术系列等级级工资制：与内部技术职职称相关的等等级工资。提薪与与技术职称相相关，与服务年限无无关。配合：1.与项目开开发相关的奖奖励；2.专利转让让制度（一次次性提取、与与销售挂钩提取、或或采取企业股股权置换方式式）等。案例：营销人员：薪酬组合制度度：采取灵活的薪薪酬组合方式式，视不同时时期企业的营销销策略而定。。配合：1.增加底薪薪和福利会提提高销售人员员的稳定性和市场份额额的稳定性；；2.增加销售售提成会增加加销售人员的的短期业绩，提高市场场占有率3.增设客户户稳定性、新新客户开发、、销售成节约等约束短短期行为的奖奖励制度等。三、建立薪酬酬管理制度建立薪酬管理理制度1.影响制定定薪酬制度的的因素外部环境因素素社会劳动力市市场的价格水水平(报酬水水平):1）劳动力的的市场价格取取决于劳动力力的供求关系系。劳动力短缺，，竞争会导致致人力价格上上升。2）为了使企企业能够获得得合理的劳动动力，必须关关注竞争对手的薪薪酬水平，特特别是高科技技企业。劳动立法和政政府法规：以美国为例：：1931年年《戴戴威斯—培培根法案》》通行的工资率率支付标准。。1948年《《公平劳劳动标准法案案》最低低工工资资、、最最低低工工时时、、加加班班工工资资公平平支支付付、、档档案案管管理理、、童童工工条条款款等等。。1963年年《《公公平平工工资资法法案案》》男女女同同酬酬、、同同工工同同酬酬等等。。1964年年《《民民权权法法案案》》第七七章章《《公公平平就就业业机机会会法法案案》》（（EECO））1986年年《《税税制制改改革革法法案案》》个人人纳纳税税累累计计、、扩扩大大雇雇员员福福利利范范围围社会会生生活活费费用用及及企企业业支支付付能能力力生活活费费用用标标准准决决定定了了企企业业对对劳劳动动力力的的最最低低支支付付；；而而企企业业支支付付能能力力的的大大小小决决定定了了企企业业对对人人才才的的竞竞争争力力。企业业所所面面临临的的竞竞争争环环境境产品品的的竞竞争争力力、、劳劳动动力力可可替替代代的的程程度度（（如如：：机机器器人人））在在市市场场竞竞争争条条件件下下，，企企业业能能在在多多大大程程度度上上把把薪薪酬酬成成本本转转嫁嫁到到消消费费者者身身上上？？1））垄垄断断：：全全部部转转嫁嫁，，可可采采用用经经济济性性激激励励政政策策；；2））充充分分竞竞争争：：超超过过平平均均水水平平的的薪薪酬酬成成本本将将使使企企业业处处于于不不利利的的竞竞争争地地位位，，可可以以采采用用内内部部培培训训、、晋晋升升等等非非经经济济性性激激励励政政策策。。工会会的的影影响响西方方国国家家，，工工会会作作为为雇雇员员利利益益的的代代言言人人、、保保护护者者对对企企业业的的薪薪酬酬政政策策产产生生很很大大的的影影响响。企业业内内部部因因素素企业业的的战战略略与与策策略略1））适适应应长长远远发发展展战战略略的的薪薪酬酬体体系系要要有有足足够够弹弹性性，，以以求求长期期稳稳定定；；2））协协调调短短期期薪薪酬酬策策略略与与长长期期策策略略的的关关系系；；3））设设计计不不同同时时期期的的薪薪酬酬体体系系控控制制点点；；4））协协调调不不同同战战略略单单位位的的薪薪酬酬水水平平等等。。工作作的的特特性性（（内内在在公公平平性性））工作作的的类类别别、智智力力要要求求、、体体力力要要求求、、环环境境要要求求人际际交交往往要要求求、、职职务务的的责责权权、、开开发发与与创创造造性性要要求求工作的时时间性、、工作的的危险性性等劳动力的的投入产产出比制造业：：人力成成本占总总成本20%-40%；服务业：：人力成成本占总总成本70%-80%；活劳动投投入量（（人力成成本）的的每一增增加量所所对应的的产出增增加量的的关系。。企业的支支付能力力企业人力力成本支支付限度度以内，，如何有有效地薪薪酬分配配，是非非常重要要的。如如果超出出企业的的支付限限度，将将导致企企业财政政恶化。薪酬管理理的思考考之三：：简单的理理解，企业的目目标是什什么？企业对劳劳动力的的支付能能力？政府法规规的限制制要求？？决定了薪薪酬管理理的实施施策略。。薪酬管理理的思考考之四：：建立薪酬酬管理体体系必须考虑虑企业内外外因素的的影响。。2、薪资资调查薪资调查查的目的的是为了了合理地地确定企企业内部部不同岗岗位的薪酬酬水平。。1）企业业大约20%的岗岗位薪酬酬是在对对同类企企业中，，同类岗位位的调查查基础上上确定的的。2）将一一些岗位位的薪酬酬确定后后，以此此作为薪薪酬等级级的标准，并并根据其其他岗位位在企业业中的相相对价值值确定其工资水水平。3）搜集集其他有有关员工工福利、、保险及及保障信信息。薪资调查查的主要要内容行业性质质企企业规规模员员工工状况人人员员流动组织结构构经经营状状况岗岗位位设置劳劳动动时间薪酬政策策薪薪酬水水平保保险险福利薪薪酬酬增长薪资调查查的类型型商业调查查：咨询询服务结结构的商商业性服服务。专业调查查：行业业机构（（美国管管理协会会AMA等））提供的的行业和职职业薪酬酬信息。。政府调查查：美国国劳工局局每年举举行三次次调查（（PATC）地区工资资行行业业工资职职业工资资薪酬管理理的思考考之五：：薪资调查查是确定企业业薪酬水水平的重要手段段。3、选择择适合的的薪酬体体系1）年资资工资制制：以员工的的年龄、、服务年年限、能能力为薪薪酬建立立标准。侧重重生活保保障；提提倡对企企业的忠忠诚。生活费年年龄本本人工资资(47.5%)地域工资资(8.7%)亲属工资资(20.7%)年资资服服务年限限年年资资工资(3.7%)能力力能能力力区分职务务职职务务价值能能力工工资(19.4%)成果果工工作作绩效2）职务务工资制制：以岗位的的重要性性作为薪薪酬水平平的依据据。工作评价价的结果果决定不不同岗位位的工资差别。。生活费年年龄龄亲亲属工工资及其其他(6.5%)年资资服服务年年限年年资工资资(4.6%)能力力能能力力区分职务务职职务务价值职职务务工资(86.9%)成果果工工作作绩效能能力力工资(2.0%)3）职能能工资制制:比职务工工资制更更注重职职务执行行能力在薪酬获获得中的的重要作作用。生活费年年龄龄亲亲属属工资及及其他(1.3%)年资资服服务务年限能力力能能力区分分职能工资资(97.7%)职务务职职务价值值职职务津贴贴(0.5%)成果果工工作绩效效生生产津贴贴(0.5%)薪酬管理理的思考考之六：：选择不同同的薪酬酬体系体现了企业对人人的价值值的基本看法法。4、确定定薪酬结结构员工的收收入是由由不同的的组成部部分构成成的.企企业不但但要考虑员员工的工工资收入入，同时时，也必必须考虑虑员工的的福利、、保险及及其他收收入保险与福福利医疗保险险养养老老保险失失业业保险人人寿保险险伤残保险险病病假补补助生生育保保险解解雇雇资谴费费非工作时时间报酬酬假日节节日休休假事事假加加班高层管理理者特别别福利金色降落落伞（无无理由解解雇费））增补退退休福福利计计划人寿保保险一次性性退职职金其他福福利学费资资助汽汽车车保险险会会员资资格住住房津津贴子女入入托法法律律服务务现现金分分红医医疗补补助礼物馈馈赠贷贷款款担保保储储蓄计计划交交通补补贴服务年年限奖奖股股票购购买计计划自助餐餐式福福利计计划限定总总额，，由员员工自自行选选取福福利待待遇。。企业各各类员员工的的薪酬酬激励励计划划一、高高层管管理人人员的的薪酬酬激励励短期薪薪酬激激励计计划奖励依依据：：公司的的整体体效益益指标标，如如净利利润、、投资收收益率率、支支付股股息总总额等等。支付方方式：大多以以现金金方式式立即即支付付。。支付比比例：：最高级级经理理人：：相当当于基基本工工资的的50%~60%；；第二层层经理理人：：相当当于基基本工工资的的40%~45%；；第三层层经理理人：：相当当于基基本工工资的的35%~40%；；第四层层经理理人：：相当当于基基本工工资的的30%~35%；；一般员员工：：相相当当于基基本工工资的的30以下下；长期薪薪酬激激励计计划A.保保留、、吸引引优秀秀的管管理人人员。。B.使使用于于管理理人员员所需需的现现金支支出达达到最最低。。使潜在在的现现金流流出和和收入入损失失降到到最低低。C.为为管理理人员员提供供一种种比较较优惠惠的税税率来来积累累资本本。D.确确定高高级经经理的的奖励励时，，摆脱脱对股股票市市场的的依赖赖关系。。长期奖奖励的的方式式：认股期期权限限定性性股权权奖奖金银银行股票期期权与与员工工激励励期权：：经理人人与所所有者者通过过和约约的形形式以以双方约约定的的价格格购进进未来来一定定时期期(3-5年年)内内公司司股份份的权权利。。这一购购买过过程叫叫行权权。约定的的购买买价格格叫行行权价价格。行权期期：一般第第一年年为等等待期期；以以后行行权期内分分期购购买。。经理人人收益益为企企业的的增值值与保保值。。如：企企业每每股净净资产产是1元人人民币币，三三年以以后，，经经理人人以当期（（现在在））约定定价格格购买10万万股。。———期期权。。这是是一个个和约约。经理人人收益益————每每股净净资产产增加加量。。（3-1））*10万万=20万万授予的的时机机：受聘、、升职职和年年度考考核。。特殊殊情况况也可可授予予。股票来来源：：1）发发行时时预留留；2）增增资扩扩股的的发式式获得得；3）大大股东东出让让；4）股股市回回购。。行权价价格：：根据情情况确确定。。行权数数量：：公司股股本的的10%、、CEO:10%的25%期权的的历史史20年年代员员工持持股计计划（（ESOP）20年年的流流行，，大萧萧条时时期股股市受受挫，，股价价下跌跌，ESOP受到到打击击。1952年年美国国菲泽泽尔公公司首首次推推行期期权。。70年年代，，美国国参议议院金金融委委员会会将ESOP作作为养养老金金计划划的一一种方方式纳纳入法法律。。80年年代，，ESOP和和股票票期权权普遍遍推行行。如：微微软80%员工工持股股。MBA以85%的市市场价价格购购买现现期股股票。。股权激激励机机制股票期期权：：期权收收入与与工资资之比比：3:1。。储蓄-股票票参与与计划划：员工以以低于于市场场价格格购买买公司司股票票。保保证员员工无无论股股价上上涨、、下跌跌，至至少获获得15%的收收益。。股票持持有计计划：：股票升升值时时有收收益。受限股股票计计划：持有人人出售售股票票有一一定的的限制制。（1））股票票上涨涨到一一定目目标价价位；；（（2））不可可转让让；（3））公司司有权权回购购。虚拟股股票计计划：没有所所有权权，享享有股股票增增值收收益和和分红红权。。股票增增值权权：规定定时间间内，，规定定数量量的股股票增增值收收益。。无分分红权权。中国企业的的持股方式式部分股权：：如有分红权权，但不能能转让，不不能出售。。优先股：拥有股东的的所有权利利，如分红红权、投票票权、资产占有权，，但有限制制。普通股：股东权力。。期股：经理人达到到要求，以以某种方式式给你股份份。股票期权：：以和约的方方式确定经经理人有获获得股票的的权力。经理人有行行权的自由由。现实的形式式——部分分股权、优优先股、普普通股。未来的形式式——期股股、股票期期权。通行的持股股途径：内部职工股股：以股份制的的方式组建建公司。债转股：如：美国西西北航空公公司。无偿赠送：：老板的意愿愿。员工购买：：老板给，员员工买。分步收购：：联想模式。。经理人买断断：如：四通公公司的MBO（经理理人收购））。期股：如：武汉国国有资产投投资公司。。风险收入：：30%现现金、70%股票票股票期权：：必须是上市市公司。股股票的来源源有法律障障碍。虚拟股权：：仿真设计：：以企业净净资产增量量作为虚拟拟股权实施股票期期权的几个个条件：法律、政策策环境资本市场的的完善机构的建设设：如：股股份的托管管问题。社会化的职职业经理人人市场。规范的公司司结构：产产权明确，，股东会、、董事会、、监事会等等。绩效评价体体系。高层管理人人员的股票票期权计划划

包括以以下六方面面要素：1、如何确确定每年股股票期权的的执行价格格？期权执行价价格一般由由两种方法法决定：在在预先确定定执行价格格(根据业务计计划中预测测)或根据行业业指数确定定。2、如何确确定股票期期权的行使使期限和有有效期限？？期权的有效效期一段为为10年，，强制持有有期为3－－5年不等等。期权执执行日期期的确定也也有两种方方法：在获获得日可执执行或获得得后递延执执行。3、如何确确定股票薪薪酬计划的的参与者？？国际大公司司的股票薪薪酬计划参参与者有日日益扩大的的趋势，从从原来仅授授予总裁等等几个关键键职位发展展到目前包包括高层管管理人员、、董事、中中层管理人人员、外籍籍专家、咨咨询人员或或律师等多多元化的参参与主体。。4、如何确确定每年股股票期权的的数量？有三种方法法：第一种种方法是利利用金融市市场。第二二种方法是是将期权的的数量由所所需达到的的目标决定定。第三种种方法是利利用经验公公式5、如何确确定控制权权变动时的的保护条款款？股票薪酬计计划还包括括控制权变变动时的保保护条款，，即当公司司发生兼并并、外部收收购、资产产出售、董董事会变更更、破产/解散时保保留股票期期权有效性性的条款。。一般公司司在发生控控制权变动动时，由专专门委员会会决策是否否保留期权权持有者的的权力。6、如何具具体实施股股票期权计计划？一般有两种种不同的股股票期权实实施计划：：第一，股票票转让。当高级管理理人员实施施股票期权权时，股票票从股东到到高级管理理人员的股股票实物转转让。第二，虚有有股权。即在出售时时给予高级级管理人员员相当于股股价的现金金；在执行行期给予高高级管理人人员相当于于股票期权权的现金。。具体实施施办法是：：在年初或或财政年度度之初，由由公司的资资金部门从从市场上回回购公司股股票或增发发新股，以以为本年度度可能的高高级管理人人员行使期期权做准备备；当高级级管理人员员行权时，，资金部门门卖出所持持有的股票票，并按期期权条款将将盈余以现现金形式支支付给高级级管理人员员。高层管理人人员的薪酬酬机制为四四大类：1、基本工工资：薪酬中的固固定部分，，一般由个个人资历或或职位决定定。其其缺点是激激励作用弱弱，使高层层管理人员员更注重短短期行为。。2、业绩奖奖金：业绩薪酬的的一种形式式，根据业业绩或特定定目标的完完成情况确确定实际给给予金额，，一般一年年发放一次次。

其优优点是：风风险低并具具相当的激激励作用；；缺点是：：当公司业业绩不佳时时，奖金超超于平均，，当利润高高时公司需需承担较大大现金成本本。3、股票赠赠予：根据业绩达达到情况，，对高层管管理人员赠赠予公司股股票。其优优点是：激激励力度大大，并具有有锁住员工工的效果；；缺点是：：对管理人人员没有负负面影响，，未完全达达到使公司司管理人员员与股东利利益一致的的作用。4、股票期期权：赠予管理人人员在规定定时间和规规定价格购购入公司股股票的权利利。其优点点是：激励励力度大，，使管理人人员与股东东的利益相相一致；缺缺点是：对对公司管理理人员来说说具有风险险，不完全全是通过自自己努力就就可以直接接达到高收收益。美国前150家大公公司总裁的的薪酬构成成：股票期权为为48%其他股票薪薪酬形式占占11%业绩奖金占占23%基本工资占占18%。。高层管理人人员股票期期权应综合合考虑：股东利益高层管理人人员的利益益监管/法律律要求有效的激励励计划———利益激励励三个问题：：员员工应应获得什么么样的薪酬酬？为为这这份薪酬员员工应付出出多少劳动动？员员工工能付出多多少劳动？？有效激励利利益回报机机制激励性薪酬酬计划的优优点激励措施关关注员工在在特定绩效效目标上的的努力，为为培育重要要员工和获获得企业利利益提供激激励；激励的支付付是与结果果的实现联联系在一起起的变动成成本，而基基本工资是是与产出相相关的固定定成本；激励性薪薪酬与工工作绩效效直接相相关。如如果达到到绩效目目标（数数量和质质量），，就应该该支付激激励性薪薪酬；相相反，就就不支付付这种激激励性薪薪酬；当个人报报酬基于于团队成成果时，，激励措措施鼓励励团队工工作和业业务单位位之间的的合作；；激励是在在那些创创造成功功的员工工之间分分配利益益的一种种方式关键：员员工薪酬酬体现他他们个人人绩效和和团队绩绩效的动动态平衡衡1、计时时制员工工的物质质激励建立在生生产产品品的件数数、特定定绩效目目标的实实现情况况或作作为为整体考考虑的组组织生产产率的提提升的基基础上计件工资资制直接计件件超额计件件缺点不利于建建立提倡倡合作、、创造性性或问题题解决的的企业文文化难于确定定合理的的计件工工资率不适用情情况质量比数数量更重重要时技术变化化频繁时时交叉培训训被认为为有助于于增加计计划安排排的灵活活性时个人奖金金向做出更更多努力力的员工工提供更更多报酬酬，是基基本工资资的一种种补充奖金的确确定个人生产产的产品品单位数数量成本的节节约质量的提提高其他绩效效标准集体计件件制在达到或或超过生生产（工工作）标标准时，，所有小小组成员员都会得得到奖金金的激励励计划优点：支持合作作和团队队文化倾向于减减少员工工间的不不利竞争争鼓励员工工的交叉叉培训缺点：一部分员员工认为为自己的的贡献大大于回报报限制绩效效的压力力搭便车现现象标准工作作小时计计划按照在标标准时间间内完成成工作的的情况制制定工资资的激励励计划少于标准准工作时时间完成成工作仍仍可获得得标准工工作工资资要求对工工作质量量进行控控制2、一般般管理人人员的激激励绩效报酬酬增长建立在绩绩效基础础上的薪薪酬提升升，需要要对一般般管理人人员的工工作绩效效进行明明确界定定；同时时，这种种提升应应该随绩绩效的下下降而停停止支付付。一次性支支付绩效效报酬不计入基基本工资资的一次次性支付付绩效报报酬计划划使薪酬酬增长计计划更加加灵活和和易于控控制相关问题题可用于该该计划的的资金可可能不足足以理想想的提升升员工工工资经理们可可能缺乏乏正确定定义和衡衡量员工工绩效的的标准，，绩效报报酬标准准可能模模棱两可可员工可能能不相信信他们的的薪酬与与自己的的努力和和绩效有有关；他他们可能能无法区区分基于于绩效的的工资增增长和其其他原因因的工资资增长员工可能能认为，，尽管有有正规的的绩效报报酬计划划，但组组织的政政策是决决定绩效效报酬决决策的最最重要因因素经理与员员工之间间可能缺缺乏信任任与合作作有证据表表明，““一揽子子”绩效效报酬计计划并不不能提高高较高层层次员工工的绩效效3、销售售人员的的激励特殊需要要销售工作作的高竞竞争性特特征导致致对销售售人员的的物质激激励的广广泛运用用各种销售售工作的的差异性性导致激激励体系系固有的的复杂性性类型直接工资资计划直接佣金金计划工资佣金金复合计计划工资佣金金复合计计划的优优点恰当的佣佣金比例例可以使使这一计计划起到到直接工工资计划划和直接接佣金计计划的各各种优点点提供更大大的灵活活性，有有助于企企业实现现利润最最大化可以根据据销售额额确定最最有利的的销售费费用比例例除销售量量以外，，销售人人员有动动力去实实现公司司特定的的市场目目标4、专业业技术人人员的激激励为技术人人员提供供双轨制制薪酬计计划，以以保证其其收入与与管理人人员达到到同一水水平。职业曲线线（成熟熟曲线））经经验或工工作表现现的基本本点，作作为专业业技术人人员提升升工资的的依据专业技术术人员的的成熟曲曲线月薪获得学位位后的年年数表现突出出表现一般般表现较差差700060005000400030002000100004812162024285、中中高层层管理理人员员的激激励薪酬构构成基本工工资短期激激励或或奖金金长期激激励奖奖金或或股票票期权权津贴薪酬确确定：：中高层层管理理人员员的相相对稀稀缺性性导致致其决决定的的主要要依据据是建建立在在企业业规模模、销销售额额或行行业分分类基基础上上的薪薪酬调调查短期奖奖励———激激励性性奖金金以其个个人对对企业业的贡贡献为为基础础评价标标准企业总总利润润股东投投资回回报率率之上上的利利润百百分比比年度利利润计计划中高层层管理理人员员和董董事会会之间间所达达成的的协议议目标标的实实现情情况营运尺尺度与与传统统财务务手段段的联联系———综综合计计分卡卡支付形形式现金股权长期激激励股价价价格升升值计计划限限制性性股权权制/现金金计划划股票期期权限限制性性股权权股票升升值权权利限限制性性现金金股权购购买计计划影子股股权基于绩绩效的的权利利绩效单单位绩效股股公式化化价值值权利利红利单单位津贴与与福利利最普遍遍的福福利项项目占占被被访问问公司司的百百分比比公司汽汽车54.5补充性性员工工退休休计划划（SERP））51.9雇佣合合同37.0免费体体检36.4乡村俱俱乐部部会员员资格格34.1控制安安排的的变动动32.0移动电电话31.8个人财财务咨咨询29.5董事与与执行行官保保险28.8公司支支付的的停车车费25.86、团团队与与组织织激励励计划划收益分分享计计划按照预预先确确定的的反映映生产产率和和利润润率改改善的的公式式，员员工和和企业业分享享财务务受益益的计计划利润分分享计计划雇主支支付的的，全全体员员工都都能获获得的的以组组织利利润为为基础础的当当期或或延迟迟支付付奖励励可以为为员工工提供供通过过为企企业的的发展展做出出贡献献而增增加收收益的的机会会分享标标准：：净利利润的的20%-25%员工不不可控控制因因素对对利润润的影影响限限制了了这一一计划划的实实施员工持持股计计划（（ESOPs））出于雇雇员购购买本本公司司股票票的目目的，，公司司将它它的股股票投投入到到一个个已建建立的的信托托账户户中形式股权奖奖金计计划杠杆计计划相关问问题非上市市公司司员工工持股股的套套现问问题来自于于这些些计划划的退退休收收入越越多，，退休休员工工对于于公司司股票票价格格的依依赖程程度就就越高高。将将来的的退休休员工工受股股市波波动的的影响响将超超过受受管理理层决决策失失误的的影响响员工将将承担担企业业破产产的风风险尽管员员工有有大量量的潜潜在收收益，，但是是，员员工持持股计计划的的设计计有时时是置置该计计划与与风险险之中中的方方式设设计的的四种特特殊的的团队队奖励励计划划斯坎伦计划划：利用员员工与管理理层在成本本降低方面面取得进展展的奖励计计划员工应该提提出一些提提高生产率率的想法和和建议，并并因其建设设性的努力力而得到公公司的奖励励建议流程流程评评估影影响书各部部门的建议议审查绩效以以确定盈利利或亏空审查整个程程序让高层管理理人员知道道流程选选择建建议追踪建议与员工讨论论建议实施建议管理层的评评估巡视委员会会生产部门委委员会个人建议问题确认拉克尔计划划（产量份份额计划））建立在小时时工作雇员员总收入及及其创造的的生产价值值的历史性性关系基础础上的奖金金激励计划划如：产量价价值增长1%员工得得到相当于于总工资1%的奖励励集体收益分分享计划由于工作团团队整体生生产率的提提高（而不不是因为节节约），团团队和企业业分享因绩绩效提高所所产生的收收益风险收益计计划把员工一定定比例的基基本工资置置于一定的的风险之上上，如果工工作绩效提提高，则获获得超过一一般意义的的总报酬（（包括低于于平均水平平的基本工工资、风险险报酬和奖奖励报酬））管理者如何何解决公平平问题管理公平需需要解决两两个方面的的问题：员工与组织织的关系员工与组织织保持公平平的心理和和经济契约约员工与员工工的关系员工之间的的公平比较较来自于组织织内部和组组织外部的的同时比较较1、员工与与组织的心心理和经济济契约心理契约：：员工对组织织的投入（（包括贡献献和期望））的条件。。员工同意意给予一定定的忠诚、、创造力、、和额外的的工作努力力，作为交交换，员工工除了对组组织有经济济报偿的期期望以外，，他们还希希望得到工工作安全感感、公平合合理的等于于（人的尊尊严）、良良好的人际际关系、以以及组织支支持他们实实现发展的的愿望。经济契约：：员工以时间间、才智、、能力和努努力工作换换取薪酬、休息息和适当的的工作条件件。员工：期望收益希望有所贡贡献心理契约经济契约员工：期望满足高工作绩效效高工作满意意度继续效力于于组织期望不能满满足低工作绩效效低工作满意意度可能离职组织：期望满足留住员工可能提升期望不能满满足矫正行为；；惩罚可能辞退组织：期望收益提供报偿员工与组织织的契约模模型两个基本假假设个人在评价价他们的社社会关系和和地位时是是以经济的的奖赏或报报酬为基点点的个人的公平平感来自于于社会的比比较过程，，而且这种种比较不仅仅是个人的的绝对或纵纵向比较，，还取决于于个人与他他人之间的的相对或横横向比较2、公平管管理基本模式个人他他人（（或一个群群体）产生（结果果）产产出（（结果）OO1投入投投入入II1不公平感产产生的条件件A增加投入入A要求减少少产出B减少投入入B要求增加加产出A或B改变变比较体系系A或B分开开其他方式QAQBIAIBQAQBIAIB公平与不公公平感的调调整公平的比较较对象有三三个体系：：某一特殊的的个人某一参考群群体一般的标准准当个人感到到不公平时时会做出以以下行为上上的调整：：改变个人的的付出或行行为的投入入寻求更多的的个人所得得或报酬歪曲对个人人付出或所所得的解释释改变比较的的体系薪酬管理的的思考之七七：员工的收益益是通过多种形形式体现其中，奖励和福利计划尤为重要。四、工作作评价的的方法工作评价价的方法法工作评价价：是工作分分析的延延伸。依依据工作作分析的的结果，，通过对工工作本身身难易程程度、责责任大小小、环境及相对对价值进进行判断断，以次次作为确确定工作岗位工工资等级级的标准准。报酬因素素：是哪些因因素决定定了工作作岗位的的价值。。公平的目目的：1）每位位员工的的工资与与其他员员工的工工资是可比的的；2）每位位员工的的工资在在一个类类似的工工作范围内是是可比的的。1.工作作排列法法将工作按按价值的的大小、、重要2.工作作分类法法(职位位分类法法)1）所有有的职位位分成几几组；2）每组组中包含含的职位相似似称为：类类每组中包包含的职位除复复杂度外外，其他方面面均不同称称为：级级3）美国国实行的的分类因因素（报报酬因素素）：工作的复复杂度和和灵活度度；接接受和和实施的的监督；；人际——工作作关系的的特点；；要要求的的创造性性；承担的责责任；需需要要的判断断能力；；要要求的的知识；；所需的经经验；4）根据据分类因因素对工工作（职职位）进进行分类类。如：GS---1级（普普通1级级）包括那些些只需照照章办事事，处于于直接监监督之下下，很少少或几乎无无需独立立判断的的岗位。。1）办公公室、商商业、财财务方面面最简单单的例行行工作；；2）在专专业、科科研、技技术领域域中不具具技术要要求的基础工作作。文员秘秘书出出纳纳实实验员等等GS--10级电工机机工焊焊工工等如：把工工作分为为三个水水平：非非熟练的的、半熟熟练的和熟练的的。限定定如下：：工作分类类法的基基本程序序：1）分析析公司的的工作内内容；2）理顺顺公司的的组织结结构；3）确定定部门责责任和工工作岗位位；4）为每每一个职职位制定定工作说说明书；；5）选择择并确定定分类因因素和一一定数量量的等级级；6）确定定每个等等级的限限定条件件和技能能水平要要求；7）成立立一个工工作评价价委员会会评价每每一个工工作，并并把被评价价后的工工作纳入入比较相相近的级级别中；；8）确定定每一个个级别的的工资率率；9）核定定工资等等级系统统，开