CMMI 3 访谈问题答案 PM(项目经理)

PP1.PM先简单自我介绍，主要负责哪些工作？（PPGP2.4）XXX,从XXXX年入职到现在共XX年，前后实施了XX个项目，包括:XX,YY,ZZ,接受过公司有关于CMMI过程体系中关于如何做好项目管理、风险管理等方面的培训主要的职责包括：与部门经理协商组建项目组组织、安排项目前期工作，包括相关知识培训、人员工作初步安排等；负责《项目定义过程》、《项目计划》编制，包括软件规模、工作量、成本、进度估计以及其它约定等；按《项目定义过程》以及《项目计划》的要求对项目实施全过程进行跟踪、监督，控制项目进度及质量，识别和跟踪风险，确保项目按计划顺利实施和完成；负责发起或组织工作成果物（需求、设计）的同行评审；负责编写相关报告：如《里程碑状态报告》、《项目周报》、《问题管理表》、《项目总结报告》；2.如何建立WBS，用以估计您的项目范围？（PPSP1・1）依据项目《客户访谈记录分析表》和《需求调研报告》，获取项目需求，由项目经理召集项目骨干，进行功能分解，建立WBS，确定项目范围；3.公司规定了哪几种估算方法？选用哪种估算方法？为什么选用这种估方法？(PPGP3.1)公司定义了多种规模估算的方法，包括功能点估计、类比法、PertSizing、WindbandDephi等方法;在我的项目中采用的是类比法进行估算（类比基准单元模块）；这个基准单元模块的获取是从组织资产库中的获取的（也是曾经我们做过的历史项目中的功能），因为我们对基准模块比较熟悉，所以采用的类比法4•你是如何估计项目的规模、工作量？（PPSP1.2/PPSP1.4/IPMSP1.2)利用类比法和PertSizing的方法，由估算人员进行估算，由项目经理计算估计人员的偏差，以了解估算人员对WBS分解结果的认识程度是否一致，如果偏差在40%以内，我们可以将其作为规模估算的结果，如果估算偏差超过40%，重新估算，最大估算轮次为3轮，超过3轮后必须对这个WBS的功能进行深一步的分解，最后得到本项目规模估计的结果（基准单元的倍数）利用组织提供的生产率（参考历史数据）：X~Y（个）基准单元模块/人月，我考虑项目的情况（根据项目类型、复杂程度、人员经验和技术因素等确定的…）最后选择5个基准单元模块/人月作为本项目的生产率参考组织提供的历史数据（项目生命周期各阶段的工作量分配比例），估算项目各阶段的工作量投入复用就是纯粹的使用复用的代码，估计时不用考虑其工作量，在我项目中没有复用的情况5.项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据)?(PPSP1.3)本项目采用的是瀑布模型软件开发过程:主要包括策划、需求、设计、编码、测试、验收、结项

组织总共定义了2种生命周期模型，包括瀑布模型软件开发过程、迭代模型软件开发过程6.你是如何估计项目的进度、成本（预算）?（PPSP1.4/PPSP2.1）利用任务的依赖关系和资源的可利用性，以及工作量估算结果，分配每个任务工作量和时间计划项目的成本估算包括：人力成本估算（依据组织提供的不同项目角色的人力成本计算本项目的人力成本估算）、此外还需要考虑本项目的加班费用、差旅费用、招待费等，预算=成本*110%，一般情况预算不要超过合同额的70%，以保证公司项目的利润7.如何建立并维护以组织工作环境标准为基础的项目的工作环境IPMSP1.3)利用组织提供的工作环境标准提供项目工作环境，如jdk版本，开发工具版本、禅道等讲出项目使用的开发工具包括什么…8.如何规划数据管8.如何规划数据管理?(PPSP2.3/PMCSP1.4)由项目负责人负责对项目的资料进行管理，管理的内容包括：客户提供的数据、项目产生的数据项目产生的管理资料（如例会、报告、计划、跟踪）由项目经理负责统一管理，放入（SVN的管理库）项目产生的工程资源，包括编码、需求、设计、测试，不仅要存放入管理库。还需要当这些资料经过评审后，交由配置管理员放入（SVN的基线库）利用《数据项管理记录表》进行跟踪管理9.如何规划项目资源和分配相应职责?（PPSP2.4）依据项目范围和开发周期，确定项目工作量依据公司员工的经验、能力确定项目组成员在项目章程中定义了他们的角色职责将项目以确定的人力资源和设备资源放入项目资源中，请高层经理批准10.如何规划项目及流程所需的知识与技术（培训），项目提供了那些培训？(AllPAsGP2・5/PPSP2.5)依据项目成员已有的知识和能力，在项目执行过程中，安排相应的培训（包括：XX的培训、XX的培训、XX的培训、XX的培训），在培训结束后，由项目经理对每一个项目的培训人员学习情况进行了解，以保证培训人员具备相应知识

11.项目是否有新人,如何安排新人的培训?(PPSP2.5)没有新人12.如何制定项目计划？计划是否变更过?(PPSP2.7/IPMSP1.4)在项目启动时，由项目经理、QA、CM、测试人员，开发人员分别制定计划，由项目经理进行汇总，并邀请客户代表和高层经理一同参加项目计划的评审，保证了项目计划的一致性。项目的从属计划包括项目测试计划、配置管理计划、质量计划、度量计划、开发计划、评审计划、培训计划等。项目计划的制定过程包括：项目计划制定过程WBS分解项目定义过程软件估算项目预算制定项目计划使用Project工具集成所有子计划评审项目计划13.请问(PM)有哪些人参与项目计划评审？(PPSP3・1)1.所有人，包括高层经理和客户14.您如何协调项目需要的资源与可获得的项目资源?？(PPSP3.2)1.所有项目使用的资源都得到高层领导批准，由高层领导协调资源冲突，在我项目中没有发生资源冲突的情况15.请问(客户、15.请问(客户、SP3.3)立项启动会，宣布团队成员的组成人员，以及他们的进入项目组的时间，工作职责，团队工作方式等(如周例会周期、里程碑会议的次数)再通过对项目计划的评审来做出团队成员对计划的承诺最后《项目组承诺签字书》IPM16.你是如何进行项目的裁剪(IPMSP1.1,AllPAGP3.2)依据项目的特征(产品类型、定制化开发)决定项目总体裁剪方针产品类型(一般都是公司软件产品类的研发，需要有可行性分析过程)定制化类型(一般是定制化软件项目的研发，需要有售前的过程、需要与客户有明确的验收过程)不同语言程序编写(coding)依据不同的编程规范

所有裁剪结果放在《项目定义过程》中17.如何运用集成项目计划来监控项目的活动与工作产品？Gpmspi.5/PMCSP1.6/PMCSP1.7/AllPasGP2.8)?利用微软Project来创建mpp的集成项目计划项目经理通过项目例会向项目组成员汇报项目进展【主要监控：总结本周工作进度，分析本周发生的问题，识别现存风险状态】项目例会属于周期性的监控（2周一次），关注的重点是任务的完成情况，项目需要待处理的问题项目经理通过里程碑向高层经理汇报项目完成情况及问题和风险【主要监控：总结里程碑阶段工作进度，分析发生的问题，识别现存风险状态，相关干系人活动情况，数据管理工作，相关数据偏离情况（例如：成本，进度，工作量，规模等）】里程碑会议属于不定期性监控，关注的重点是进度、成本、风险，本项目发生了6次里程碑会议（计划里程碑、需求里程碑、设计里程碑、开发里程碑、测试里程碑、试运行及验收里程碑）通过以上监控手段，比较计划和实际的差异，以便于及时的发现项目的问题和风险18.队架构是什么?(teamleader,teammember)18.队架构是什么?(teamleader,teammember)队如何组成与运作（沟通协调与报告）?（IpMSp1.6）团队中包括项目经理、需求人员、开发人员、测试人员、配置人员、质量保证人员每双周通过例会沟通项目进展和问题，项目经理通过里程碑向高层经理汇报请问项目执行过程中收集哪些文檔提交EPG，纳入组织过程组织资产库中？（IPMSP1•刀在项目结束后，项目组收集了项目的需求、设计、风险及度量数据（如工作量、生产率、缺陷率等）以及项目总结（包含项目经验、教训）提交给EPG归档到组织资产库中您项目有那些重要的项目干系人，您如何管理项目干系人的参与？SP2.6/IPMSP2.1/PMCSP1.2/PMCSP1.5)项目的干系人包括：项目团队成员、项目高层领导、客户代表；在项目计划和MPP中定义了重要干系人活动的安排，同时也记录在《相关人员参与计划和跟踪表》中，利用项目周报和里程碑报告对这些活动的执行进行监控，对这些重要干系人是否参与进行监控。规划了哪些关键的关键依赖?如何监督相关人员对关键依赖的承诺?（IPMSP2.2/IPMSP2.3）主要的关键依赖是项目组和客户的关系，主要包括项目计划的评审、需求的确定、和项目的验收；项目经理主要通过里程碑和例会等方式来协调这些关键依赖的执行情况举例说明…PMC22.你如何监督规模,进度,成本和工作量的？（PMCSP1.1~1.7）通过例会（周报）、里程碑、每日沟通的方式监控项目的进度、工作量、任务完成情况以及资源的投入。主要是对计划和实际情况的偏差对比，起到对项目的监控发现的偏差会记录在问题跟踪表中23.发生过哪些偏差？是如何处理的?（PMCSP2.1/PMCSP2.2/PMCSP2.3）在项目策划阶段，我们定义了《项目度量计划》（里面包括进度偏差、工作量偏差、评审缺陷密度、测试缺陷密度、生产率指标等）在项目执行过程中，我们通过《项目度量数据表》收集项目的实际数据（进度、工作量、评审缺陷、测试缺陷、生产率等）通过对比项目实际数据和计划的偏离情况作为问题【超出阈值的情况，如进度偏差超出阈值，质量超过预期】，记录在《问题管理表》RSKM24.项目如何定义风险来源、类别与参数?（RSKMSP1.1/RSKMSP1.2/RSKMSP2.2)依据组织提供的《风险检查表》定义的风险类别（如估算、客户、工作条件、进度、人事、技术、管理、品质、成本、资源等类别）和来源，识别项目自身的风险2.风险的参数定义（发生概率）发生概率取值很高5较高4中等3较低2很低13.风险的参数定义（严重程度）严重程度取值很高5较高4中等3较低2很低125.项目的风险策略是什么？（RSKMSP1.3/RSKMGP2.2）项目的风险策略定义在风险管理计划中，按照风险系数的优先级的不同，而采取不同的措施风险系数是评价风险优先级参数，风险系数=风险严重性X风险可能性风险系数用于对已识别的风险进行排序，直观反映需要优先处理的风险。不同的策略，不同的应对措施优先级为15~25的风险，可采用规避的应对策略，制定缓解计划和应急计划；缓解计划是当前准备采取什么措施，以降低风险发生的概率；应急计划是一旦风险发生，准备采取什么措施，以使风险发生时的危害减轻优先级为5~15的风险，可采用缓解，转嫁的应对策略，对风险进行监视；优先级为1~4的风险，这类风险影响极小，采用接受的应对策略。26.何时识别并分析项目风险，如何识别出项目中可能存在的风险？(RSKMSP2.1/PPSP2.2)在项目启动时，依据组织提供的《风险检查表》和项目实际情况来识别风险，在每阶段对风险进行监控在项目执行过程中，随时对于项目的实际情况进行风险状态的跟踪和调整(2个参数：发生概率、严重程度)项目的关键依赖，也有可能会成为风险风险被识别后被跟踪在《风险管理一览表》27・你如何对风险进行跟踪?(RSKMSP3.1/PMCSP1.3/RSKMGP2.8)在识别了风险之后，根据风险的应对策略，缓解和应急方案都记录在《风险管理一览表》中，在后续每个阶段进行跟踪(跟踪措施对风险参数的影响，是否降低了风险值还是升高了风险值)在每阶段对风险进行跟踪，调整风险发生的概率和严重程度，依据风险值得变化，制定和调整风险对应的缓解和应急方案，具体包括：a.在实施项目中，按照项目的进展状况，重新审视风险2个参数的变化情况，并重新调整关注的高优先级的风险，随着新的风险的发生和风险的解决、消灭，更新风险管理计划。b.在项目例会上对项目的风险措施的执行状态进行审查。举例说明，某一条风险的风险值变化的过程(这个变化是你执行了什么措施，改变了什么…)MA28.请说明执行度量的度量目标是什么?你又收集了哪些度量值以支持这些度量目标？记录于何处？(MASP1.1/MASP1.2)在《项目度量计划》中，项目组依据组织的要求，定义了提高估算精确度、提高产品质量和掌握缺陷分布、降低成本等度量需求。依据度量目标定义了项目度量指标包括：(工作量、进度、问题、测试Bug、不符合项、评审缺陷数、项目成本、生产率)并对每个度量指标定义了数据收集的来源、数据采集人、分析的方法、报告的方法依据组织历史数据给定的度量指标参考控制范围作为项目度量指标项的阈值，如工作量偏差阈值(-10%，10%)、进度偏差阈值、测试BUG缺陷密度阈值、评审缺陷密度阈值、成本偏差阈值、生产率偏差阈值以上内容记录在《项目度量计划》和《项目度量数据表》中29.度量结果如何被储存与管理?是否有相关规划？(MASP1.3)度量结果存储在《项目度量数据表》中，由项目经理和QA共同负责检查数据收集的准确性和真实性项目在结项阶段，遵照结项过程文件要求，将《项目度量数据表》发送到组织EPG，并纳入组织财富库中，作为了历史数据，提供给以后的项目作为过程度量的依据。30.度量分析的过程如何定义的？如何分析度量数据？(MASP1.4/MASP2.2)1.在项目执行过程中，通过收集数据分析度量目标的达成情况，如：a.如工作量偏差的分析：通过收集各阶段工作量偏差来考察项目工作量发生偏差的原因，是项目外

部原因造成的偏差，还是项目估算能力不足导致，以便于重新制定项目计划。b.如评审、测试缺陷密度的分析：通过分析缺陷密度是否超过了阈值范围，以便于决定加强测试或评审项目定义的度量指标的阈值包括：1.阶段进度偏差-8%至+8%成本偏差控制在-10%至+10%工作量偏差控制在-8%至+8%单元测试缺陷密度＞0.8个/基准单元模块集成测试缺陷密度＞0.2个/基准单元模块系统测