有效薪酬设计与管理

有效薪酬设计与管理1第一部分：主要内容1、如何全面认识薪酬2、新形式下薪酬面临的挑战与发展趋势2薪酬体制在运营机制中的主要功能薪酬体制——是企业管理的主要内容之一——是企业运营机制的主要组成部分——是人力资源产生效率的主要动因——是激励与约束职工行为的有效工具——是支持实现企业目标和战略的重要手段之一特别是在目前体制转换时期，对于匡正传统观念和建设企业各岗位人员的职业规范（如职业地位、事业身份、职业责任、职业行为、职业道德、职业心态等）具有突出的意义，对建设规范的法人治理结构，无疑具有至关重要的主要作用。3薪酬的本质：成本与投资；吸引—保持/优化—激励综合策略薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。4基于价值链一体化薪酬管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位l

谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l

知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l

依据战略要求对价值贡献序排

评价机制与工具l

以素质模型为核心的潜能评价系统l

以任职资格为核心的职业化行为评价系统l

以KPI指标为核心的绩效考核系统l

以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l

以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式l

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（价值实现与价值增值）5价值创造价值评价价值分配（价值实现与价值增值）知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势时代的特征：快速变化组织结构变化——职位责任变化——价值评估不确定性——职务工资不适应竞争加剧与环境快变——人才短缺与供应——人才争夺——薪酬如何作用？变化的趋势：按劳分配——按资分配——按知分配重视知识资源,评价知识价值,实现知识转化,促进知识创造薪酬变化的趋势有哪些？？？

6第二部分：薪酬设计的影响因素1、外部因素2、企业内部因素7薪酬体系设计——外部因素劳动力成本市场中竞争力产品市场的风险共担政府劳动立法劳工关系生活费用与物价水平8薪酬体系设计——内部因素资历个体和群体绩效职位/工作工作能力工作潜力9第三部分：如何设计薪酬体系1、策略与价值——给什么2、满意与认同——给多少3、公平与激励——如何给10原则—总体目标与原原则一般原则：价值导向原则则满足需求原则则宗旨：提供有效的薪薪资现实与发发展计划，从从而达到吸引引、保留和激激励高绩效员员工的目的。。为达到此目的的，影响薪资资计划的因素素有：个人与团队业业绩公司整体业绩绩公司在人力资资源市场中的的整体定位11薪酬设计的原原则与政策战略观念方法战略目标内部公平性外部竟争性员工贡献制度管理12薪酬的策略策略确定：支持公司经营营战略和核心心价值理念1、价值倾向策略略确定2、权重策略略确定3、定位策略略确定回答：薪资给给什么？或者者薪资传递的的价值信息技能？结果（（绩效）？资资历？明确：薪资的的整体构成比比例固定：奖励浮浮动：福利？？明确：薪资整整体水平的市市场定位给谁的？给多少？如何给？131、给谁？--价值倾向策略略确定责任市场绩效技能/素质/行为141.1、给———职位职务（责任））工资--体体现职务价值值观，偏重于于执行职务差差别目的强化责任体体系强化技术和和业务的专业业化促进员工的的职务晋升优点：1、缺点：1、15工资结构：为为职位等级工资1213141516161.2、给给——技能技能工资--体现能力主主义价值观，，以评估员工工能力为明确确工资定位基础目的市场所需的的快速技术变变革的需要使员工掌握握更多技能，，能够担任多多种角色，不不但能够更多多地了解工作流程程，而且能理理解对组织贡贡献的重要性性工作分享和和自我管理的的团队减少甚至至消除员工对对变革的自然然抵制优点：1、缺点：1、17为技能——工工资结构技能6级技能5级技能4级技能3级技能2级技能1级26002000顾问工程师表现出杰出的灵活性、创造力和适应性。应用或开发极为先进的技术、科学原理和概念。能根据现有领域的知识研究新的领域。经常独立从事找出和解决与操作项目有关的问题。指导工程师应用先进的原理、理论和概念，对概念有贡献。需要创造性地解决复杂问题。在顾问的指导下从事长期目标工作。工作任务经常由自己决定。主管工程师以专家的身份应用广泛的专业知识。经常需要灵活、创造性地解决复杂问题。工作中没有指令，在决定技术自由。系统工程师广泛地应用原理和概念，具有与原理有关的其他工作经验。对难题提出解决性方案，解决方案具有想像力。在较为一般的指导下工作。高级工程师充分应用标准的原理和概念，对各种问题提出解决方案，在一般性的监督之下工作。工程师在有限的范围内应用基本原理和概念。在有限的范围内提供解决方案，在严密的监督之下工作。技能工资设计计与实用性18绩效工资--体现结果导导向价值观，，依据结果付付酬，主要依据员工工近期绩效决决定员工薪酬酬目的有效促进组组织目标的传传递与分解强化员工的的直接贡献和和不断改进绩绩效明确员工的的工作目标和和考核指标使评价更更加直接和公公平加大报酬的的可变性优点：1、缺点：1、市场绩效责任行为1.3、给给——绩效19为素质付酬目的有效改变员员工行为促进进组织变革和和目标达成强化团队工工作和自我学学习为组织的未未来发展选拔拔合适的人才才为增强管管理的灵活性性和市场适应应能力打下基基础市场绩效责任行为（基于贡贡献的素质））1.4、给给——素质20何为素质：是是能产生高绩绩效的知识，，技能态度和和行为的综合合知识技能自我形象品质动机素质冰山模型型：自我形象：：从事某项工工作过程中的的自己的角色色定位品质质：在各种场场合表现出来来的一贯的个个性（如反映映速度、洞察察力、情绪控控制等）动机机：驱动一个个人做事的原原动力（如成成就导向）21素质举例：动机曲线：领袖型成就亲和力影响力成就亲和力影响力管理型成就亲和力影响力专家型22为素质——工工资结构管理族研发族营销族专业族工资角色族素质等级232、给多少———薪资的竞争性性策略策略的选择主主要取决于三三个因素：1、人力资源源队伍建设的的考虑--人人力资源核心心竞争力培育育2、人力资源源市场供求水水平决定--供求平衡与与不平衡3、政府法规规--最底工工资标准、社社会保障要求求、加班工资资确定等具有竞争性薪酬结构IBM：根据市场定薪薪酬能使薪酬酬更接近市场场薪酬率。我我们根据职位位确定薪酬，，而不是所有有的职位都使使用同种薪酬酬策略。3M：基准职位的平平均薪酬与可可比企业的同同类职位的薪薪酬相同。微软：我们竞竞争性的薪酬酬战略是建立立在人人尽力力而为，从而而共享公司成成功的基础这这上的。基本本工资比竞争争对手同类职职位的低，激激励工资与竞竞争对手的相相同，长期激激励工资（持持股权）远远远超出竞争对对手。242.1界定市市场：谁是样样本？与本企业竞争争从事相同职职业或具有同同样技术员工工的企业；与本企业在同同一地域范围围内竞争员工工的企业；与本企业竞争争同类产品或或服务的企业业。25目的：为薪资资策略实施提提供参考依据据调整薪酬水平平以适应不断断变化的市场场调整薪酬构成成，发挥竞争争作用调整内部职位位评价偏离评估竞争对手手的劳动成本本调查的内容基本薪资奖金股票期权福利（医疗、、保险、养老老、住房、车辆、子女教教育与补贴、、休假等）其他（出差补补助、教育培培训等）2.2薪酬调调查：目的与与内容？262.3薪酬调调查：方式与与结果？如何进行——独立进行行——同行一起起——委托顾问问公司——购买通用用报告分析方法——频率分布布——居中趋势势——离中趋势势——四分值和和百分比工作标题公司序号平均低高最小值中值最大值项目分析员2399113971940040310713888646702主要的职业项目1446474464744647391034849157879项目资深分析员3462444257851152355994558655572MCS2---职业297438833542756184361964862461052项目/分析员III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低，低位平平均，中值、、高位平均、、最高27结果应用1213141516等级结构工资政策线28结果应用29薪酬等级股金工资奖金福利分配形式目的评价要素3、如何给--报酬结构的不同要素及及其目的301213141516取位等级等级结构3.1工资层层级设计：31工资层级的几几种模式：()1.2.3.321213141516取位等级等级结构3.2工资结结构设计：级差幅度等级数量=???专业水平低,如服务\生生产等=20-25%行政人员,一一般技术人员员=30-40%高级专业/中中级经理=40-60%高级管理=60%以上专业水平低,如服务\生生产等=5-10%行政人员,一一般技术人员员=8-12%高级专业/中中级经理=10-15%高级管理=20-40%目标工资=?浮动幅度是对对称的333.2工资结结构设计（续续）：为什么要设计计薪酬幅度？？但并非所有企企业都使用薪薪酬浮动幅度度，？？341）工资带宽宽的选择能严格控制：

不足：限制了职位和个增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：不足：需要信任文文化、气氛、、管理、能力力需要良好的的系统和程度度来评价价值值可能会导致致工资的聚积积35通用电气零售售商财务服务务公司的扩展展工资带带目标主要能力建议的培训和教育I开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理、人际沟通和技术技巧拓展其他职能领域和和其所需的业务知识面，以及广泛了解客户的知识工作的计划、组织和执行能力有效地开发合作者、顾客和客户关系能有效地成为团队顾员通过创新观念增加价值优质服务/100%满意礼貌待客/回电技术/程序培训，以及法律培训数字技术/人体工程学RFS系统培训人际沟通技巧不同文化意识培训团队意识和技术构建II开发领导团队和管理项目所城贩领导能力、沟通能力和技术技巧开拓更深入、更广泛地理解RFS的能力能提供人际或技术领导的技巧（例如培训、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成。能与同事、顾客和客户一起管理多种复要的环境。制定战略、运用多种资源达到已定的目标有效的局面沟通时间管理技巧培训有效的仁义组织技巧面谈技巧解决问题/决策技巧团队组织/冲突解决技巧III发展领导能力和有效地领导一个或部门项目的能力发展制战略、设计计划、完成项目的能力来实现长期或短期目标指导、激励和领导能力组建和指挥高绩效工作团队的能力影响他人来实现你的计划和战略与相关部门形成一个团队整体与组织内外部顾客建立良好关系新入领导职位会议领导、面谈/书面报告技巧协调/解决问题能力培训新管理人员开发课程人际沟通、谈判和管理变革技巧工会意识跨文化意识/管理IV发展对组织具有广泛影响的战略指导和战略观念的能力发展能从多个部门、对组织最有利的角度管理和引导行为的能力从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任创建与你的远景相一致的组织结构和组强制度为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革。选拔和培训未来的领导人创建和管理内外部伙伴关系根据intuitive程序和取得的各种住处进行稳健的商业判断管理创新和风险理解并实现商业平衡管理人员开始课程高级管理技巧有创造力的想法高级职能和技术课跨部门和跨行业分配V开发在主导商业中指导一个主要部门或跨部门领域的能力在积极构建远景时培养从全球的角度工作的能力做出能够反映全球和跨企业考虑的决策把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案领导一个树立远景、广泛沟通和为公众所认同的团队管理社区关系企业管理课主管能力开发课市场营销管理课职能和技术高级课跨部门、跨企业、跨文化任务分配课363.3薪资结构的权重策略确确定权重的确定主主要基于两个个因素：激励责任深度/风风险控制通常有三种权权重配置模式式：低固定，高弹弹性高固定，低弹弹性固定与弹性保保持中游水平平主要取决于工工龄、经营状状况与个人绩效关关系不大员工个人收入入相对稳定取决于生产经经营目标和工工作特点以及收益益状况注重基基本薪金与绩效奖奖金的比例主要取决于员员工工作的绩绩效员工薪酬起伏伏较大，奖金金和津贴比重较大大，福利、保保险的比重较小高激励功能低安全感高安全感低激励功能有弹性同时具有激励功能稳定性及安全感37可变工资计划划可变工资形式式短期——业绩工资资（工资外：：如13-18个月工资资；工资内：：比例*考核核系数；预期期加薪）——一次性奖奖金（某种政政策或规定））——现场奖励励中期——收益分享享计划（下页页案例）——利润分享享计划（下页案例））——风险收益益计划：如减减薪至80%，经营/绩绩效目标达成成，奖励20%，另加20%的风险险回报长期员工持股计划划——激励作作用弱化趋势势：今天的绩绩效并不能对对行权日股票票价格产生影影响/更努力力并不意味更更多回报绩效计划———未来三年绩绩效目标，达达到或超过给给予奖励股票分享计划划——在特定定时间内给予予员工一定的的股票星巴克：微微软：条件：500小时以上公公司任职的员员工固固定员员工给予标准：10-20%的工资报酬酬类类似行权期：10年员工得到赠与与股票12个个月后，每6个月可以套套现12.5%资料学习交流流38裴提德·波斯斯特公司收益分享计量的例子净销售额且9000000美元存货销售价值变量+1000000产品销售额10000000人工成本状况目标人工成本（16。23%）1623000实际人工成本1573000人工成本节约状况50000所占销售额的比值15。37%废品节约状况目标毁坏与回收状况334000美元实际毁坏与回收状况294000废品节约状况40000所占销售额的比值2。94%经营供应状况目标经营供应4000000美元实际经营供应370000节约状况30000所占销售额的比值3。70%奖金分配状况全部节约奖金状况120000美元减：当前季度储备40000上个季度损失—0—可分配奖金80000参与工资额（65%）52000参与者的全部工资1000000员工份额——参与工资额占全部工资比重5。20%平衡储备40000美元39利润分享个案案：某企业奖金计计划案例发放依据：公司赢利能力力（税前净利利润）个人工资水平平个人绩效考核核结果发放周期：季季度发放总额：税前净利润*10%个人总额：发放总额*（（个人工资额额/总工资额额）个人奖金额=个人总额*绩效修正系系数40企业的成长阶阶段与薪酬组组合企业成长阶段段迅速发展阶段正常发展至成熟阶段无发展至衰退阶段薪酬策略刺激创业奖励管理技巧着重于成本控制薪酬组合高额基本薪资资中、高等奖金金与津贴中等福利平均的基本薪薪资较高比例的奖奖金较高比例的津津贴中等的福利水水平较低的基本薪薪资与成本控制相相结合的奖金金标准的福利水水平经营战略以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资41各层人员的报报酬组合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利(2000年年一般性估计计)不同人员策略略职位越高，相相应浮动比例例越大；越与运营效益益近，浮动也也越大（销售售、生产/采采购、管理））42职等与标准对应关键职位对应职级管理类事务类市场类技术研发类生产类1234567A（67，68）3000资深高级经理

550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高级经理I

31005900870011500143001710019900C（62，63）1800高级经理II

2900470065008300101001190013700D（60，61）1200高级经理III资深业务专家

资深专家I

29004100530065007700890010100E（58，59）800中阶经理I高级业务主管I高级营销经理资深专家II

2600340042005000580066007400F（56，57）500中阶经理II高级业务主管II营销经理I高级专家I

2300280033003800430048005300G（54，55）300中阶经理III业务主管I营销经理II高级专家II高级技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200

业务主管II营销主管I技术代表I高级技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120)

业务助理I营销主管II技术代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80)

业务助理II营销助理技术助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)

普工650700750800850900950评估结构薪酬结构43管理制度设计计支付方式？管理程序/流流程与责权晋升管理办法法？对应关系与结结果确认？保密还是公开开？内部薪酬多样样化？3.4薪酬制度某集团工资资资料学习交流流44员工职位公司职位矩阵阵表员工任职状况况评价薪酬等级表员工绩效评价价确定员工的职职位/价值比较任职状况况对应该职等工工资范围比较绩效等级级ABCD工资调整表保级或降级3.5薪酬对位———薪酬评定程序序453.6薪酬计划1、依据：资资料收集员工薪酬的基基本资料、人人力资源规划划资料、物价价/市场薪酬酬水平、国家家薪酬/税收收政策、企业业支付能力2、方法：自上而下：公公司高层决定定企业整体薪薪酬计划额与与增值数额，，再层层分配配到每个部门门自下而上：部部门依据经营营计划/HR规划，编制薪薪酬预算与计计划，上报审审核特点：灵活、、实际、可行行性高自助式薪酬计计划3、内容：——依据与原原则——薪酬总额与增增长率——主要计划划与数据（现现行人员、变变动计划）46企业薪酬总额额确定的主要要影响因素与与依据因素素依据据产品价格竞争争的影响企业发展后劲劲的储备企业经营波动动的缓冲吸引人力资源源的需要照顾左邻右舍舍与历史水平的的顺滑连接企业的支付能能力员工的基本生生活需要同行业中的普普遍薪资行情情473.7福利设计与管管理——是间接报酬，，一般低差异异化而高刚性性法定保险补充养老保险险：补充医疗保险险费用住房经济性福利节假日补贴季节补贴有酬工作日有酬度假有酬病假其他有酬请假假商业保险家庭财产保险险人身以外保险险其他（交通补贴/通讯补贴/员工教育/职务特权））方案设计：企业与外在因因素：？？？？员工因素因素素：？？？设计一份自助助福利计划？？如何推进？？？48第四部分：薪薪资管理1、管理的分分工高层管理者：：决策薪酬策略市场定位劳动成本HR部门：提议、、咨询与研究究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算直线经理：执执行工作描述与评评估人员选择与晋晋升绩效管理员工工作确定定、调整建议议与执行492薪资管理的的目标：员工工（对薪酬））满意度员工（对薪酬酬）满意度提高满意度渠渠道一般的答案：针对报酬政策策的沟通员工参与制度度设计促进管理者与与员工的相互互信任有目的降低报报酬政策的地地位注重经济与非非经济报酬的的平衡502.1员工（对薪酬酬）满意度--沟通沟通目的：宣传公司政策策与原则了解劳资双方方的需求与理理解培养对薪酬的的良好心态纠正误解与不不正确的传言言避免“黑箱作作业”512.1员工（对薪酬酬）满意度--沟通（续）沟通的内内容薪资的原原则与政政策薪资构成成与含义义工作与级级别设置置市场调查查与结果果定薪与调调薪的原原则操作流程程与依据据沟通的渠渠道52讨论由于沟通通不良造造成影响响有哪些些？532.2员工（对对薪酬））满意度度--参与参与意义义：增进进共识与与理解参与困难难：公司司高层策策略思考考与权威威典型参与与度模式式：自助福利利计划绩效目标标选择542.3员工（对对薪酬））满意度度——总体回报报每一个报报酬成分分都有其其潜在的的战略影影响。․工作环境境/质量量․工作责任/参参与․培训/未来的发展展․成就/表表扬․汽车․俱乐部․健身․退休金․健康保险险․有薪假假․法定假․股票․分红․年度奖․奖金․基本工资资․小时工资资情感/机机会的回报津贴福利长期激励励可变的短短期激励励基本现金金总的回报报总的报酬酬总现金内在价值值或动机机可以以财财务支出出的所有有东西总的直接接报酬一般形式式报酬成分分55薪酬管理理分析/诊断与与薪酬改改善薪酬额度度分析企业个别别薪酬分分析企业薪酬酬体系分分析企业员工工薪酬意意识分析析企业薪酬酬方针分分析56薪酬额度度分析通过企业业的各种种财务报报表以及及同行业业企业的的有关资资料进行行。分析要点点企业薪酬酬总额目目标战略略人事费用用率（人人力成本本/销售售额）的的变化趋趋势；劳动分配配率（人人力成本本/增加加值）的的变化趋趋势；劳动费比比率（劳劳务费用用/制造造成本））的变化化趋势；；薪酬提升升方式及及提升幅幅度。57企业个别别薪酬分分析工资台帐帐标准生活活费用本企业与与同行业业其他企企业的工工资规定定等分析依据据分析重点点按学历、、年龄、、工种、、职务、、职能或或资格分分类对薪薪酬进行行研究；；企业员工工平均薪薪酬与个个别薪酬酬的差距距大小以以及这种种差距的的原因是是否合理理；本企业的的薪酬与与其他企企业的薪薪酬相比比有何特特色；标准生活活费用与与实际薪薪酬的比比较，个个别职工工的各项项收入水水平如何何。58企业薪酬酬体系分分析工资制度度、奖励励制度、、福利制制度、考考核制度度等分析依据据分析重点点薪酬是如如何构成成的，各各部分之之间的比比例是否否恰当；；决定基本本工资的的基准是是什么（（年资、、职务、、职能或或资格还还是综合合），薪薪酬体系系的特色色及其对对员工积积极性的的影响；；工资表的的形式及及工资级级差是否否合适；；工资提升升有无明明确的标标准规定定，提升升幅度如如何；津贴的种种类及实实施效果果；绩效对薪薪酬的影影响；退职退休休金的计计算有何何利弊；；现行薪酬酬体系何何处需要要改善，，是否需需要转换换薪酬体体系。59企业员工工薪酬意意识分析析企业员工工的对现现行薪酬酬项目有有什么意意见和看看法；企业员工工认为现现行薪酬酬是否体体现了工工作成果果或能力力主义要要素，薪薪酬差距距是否合合理；企业员工工对收入入的满意意度及期期望；现行薪酬酬状况是是否能激激发企业业员工的的工作热热情，促促进员工工潜力的的挖掘。。问卷、访访谈分析重点点方式60年度薪酬酬预算方方案/计计划1、基本本现状分分析员工人数数、工资资级别与与对应人人数/工工资额———工资资总额2、增长长预算职位提升升、岗位位轮换、、辞职预预算、新新增员工工——预预计增长长3、总体体报告本年度总总额主要职位位变化主要部门门工资费费用下年度工工资总额额下年度工工资增长长分析61薪资管理理实践--个案思考考差别化薪资政策策操作层：：等级工资资定期晋升升政策较少差别别奖金制制度设立：革革新、团团队合作作、成本节约约等奖励励项目研发人员员：技术等级级相对应应的等级级工资制制随技术等等级提高高晋升工工资与项目创创新、专专利、周周期制定定奖金设立：专专利转让让制度，，如：一次性提提取/销销售挂钩钩/股权权置换中高层管管理人员员：协议薪资资制度：：年薪责任、风风险、技技能的评评估确定定年度工作作业绩、、目标达达成确定定收入水平平设立：特特别福利利、股票票期权营销人员员：采取灵活活薪资组组合方式式以目标责责任为定定薪基础础与实际销销售业绩绩挂钩的的奖励设立：新新客户发发展、客客户稳定定新产品/地域