有效面试与甄选面试提问的技巧ael

有效面试与甄选我们希望了解什么？招聘概述人才与企业成功关系1、因为知识经济、信息时代，知识将成为推动社会进步和经济发展的关键因素，而人才是知识的载体；2、企业的成功程度，将主要取决于人力资源策略的成功程度；3、21世纪企业的竞争是人才的竞争。招聘如何为企业带来竞争优势1、提高成本效益；2、吸引非常合适的人选；3、通过提供现实的工作预览来降低流失率；4、帮助企业创建一只多样化的队伍。招聘的意义1、为适应当前激烈的人才竞争市场的需要；2、树立公司统一形象，提高整体招聘水平；3、规范操作，培养所有面试人员的好习惯。我们要招聘什么样的“人”人人才人材人财招聘侧重偏重方向知识技能经验素质适用岗位-研发人员-业务或管理部门的数据统计与分析人员-基层操作人员-销售人员-市场推广人员-采购人员-中层管理人员-特定功能岗位，如客户经理-高层管理人员我们在为谁招人？待聘工员的上级部门公司人力资源计划过程外部环境外部环境内部环境战略规划人力资源需求预测需求与供给比较人力资源供给预测劳动力剩余需求=供给劳动力短缺不采取行动限制雇用，减少工作时间，提前退休，解聘甄选招聘人力资源计划招聘工作作的总程程序招聘任务务确认内部招聘外部招聘初步筛选笔试用人单位位面试聘用确认体检试用转正需求分析析制定计计划汇总统计计建议招聘任务务确认内部招招聘外部招招聘初步筛筛选聘用确认笔试试用转正人力资源源部面试试通过渠道道收集简简历用人单位位面试正式发录用通知知体检需求分析析(一)考虑因素素新组建公公司业务扩大大职位空缺缺现有人员员结构不不合理现有人员员能力不不胜任制定招聘聘计划渠道选择择实施时间间费用预算算需求分析析（二））了解职位位空缺确认弥补补空缺方方式不雇人实施招聘聘应急核心外包、临临时调整工作作方式实施招聘聘招聘的成成本？直接成本本：广告与招招募甄选与面面试体检调查查等间接成本本：提升工作流动动直接成本本：岗前培训训在职培训训特殊培训训间接成本本：培训者工工作时间损失失福利费用用：各项福利利保险费费用获取成本本开发成本本直接成本本：离职补偿偿管理成本本间接成本本：职位空缺缺损失效率损失失离职成本本重置成本本招聘职责责分工人力资源源部了解招聘聘渠道的的选择；；招聘广告告的拟制制与刊登登；招聘信件件的收集集与甄选选；招聘实施施的组织织；公司情况况介绍、、背景调调查、体体检检查查等；录取通知知的寄发发；入职手续续办理；；培训实施施等。各用人部部门辩认招聘聘需要；；职位说明明书的撰撰写；协助人力力资源部部进行招招聘实施施；笔试试卷卷的设计计及批阅阅；应聘人员员的简历历筛选；；二次面试试的实施施；设定新员员工辅导导员；试用期间间考核等等。招聘的结结构招聘征募甄选配置需求分析析信息发布布筛选简历历心理测试试专业测试试面试测试试体检测试试背景调查查入司手续续入职培训训转正上岗岗招聘前准准备如何衡量量负责招招聘的人人员在招聘前前是否与与用人部部门明确确他们的的需求？？是否了解解待聘职职位的具具体要求求及其在在部门内内部的位位置？能否及时时反馈人人选？面试安排排是否及及时？结果反馈馈是否及及时？上岗后是是否对招招聘的人人员进行行了跟踪踪？面试人资资格面试人资资格：除HR人人员外，，业务经经理及平平台经理理面试时时必须保保证面试试人不得得低于待待聘职位位。面试人着着装：男士：着着西装，，系领带带，穿皮皮鞋；女士：着着职业装装，化淡淡妆。所有面试试人必须须佩戴公公司统一一制作的的胸卡。。面试人面试是一一种对主主试人素素质依赖赖性比较较强的测测评方式式。主试试人素质质高低、、经验丰丰富与否否，直接接影响着着面试的的质量。。通常面面试是由由各方面面的专家家组成的的面试小小组来完完成的。。所以说说挑选优优秀的面面试考官官组成结结构合理理的面试试小组是是做好面面试工作作的基础础和首要要前提。。主试人应应具备的的条件良好的个个人品德德和修养养；具备相关关的专业业知识；；掌握相关关的人员员测评技技术；了解组织织状况及及职位要要求；丰富的社社会、工工作经验验。面试人资资格一次面试试——主要指HR从业业人员面面试。二次面试试——主要指业业务经理理及平台台经理及及总经理理面试。。建议：建立“面面试人资资格制度度”，即即，只有有通过培培训、认认证且其其职位在在一定级级别之上上的人才才具备面面试资格格，成立立一个切切实可行行的面试试小组。。外部招聘聘网上招聘聘报纸招聘聘人才交流流会员工推荐荐猎头寻访访校园招聘聘毕业生专专场国外引进进内部招聘聘自荐推荐伯乐奖渠道选择择中、高级级管理人人才及技技术人才才报纸招聘聘网上招聘聘猎头寻访访员工推荐荐渠道选择择普通员工工网上招聘聘报纸招聘聘人才交流流会员工推荐荐渠道选择择应届毕业业生：每年由大大学生分分配处及及当地人人事局举举办的应应届毕业业生专场场招聘会会；在全国约约30所所重点理理工科院院校做专专场报告告会；向各学校校发放年年度招聘聘需求宣宣传单；；员工推荐荐筛选简历历根据职位位说明书书的任职职基本要求求为依据进进行简历历筛选。。职位说明明书意义：明确了职职位、职责、工工作关系系、任职职条条件、责责任范围围和衡量量标准等等项内容容明确职位位说明书书的过程程，也是是一个沟沟通与与承承诺的过过程1、职位位设立的的目的通过分析析职位存存在的必必要性以以及在什什么限制制和指导导下工作作，从而而明确描描述出职职位存在在的理由由、限度度以及职职位目标标。2、相关关影响图图这一部分分主要描描述职位位与上下下级和周周边的关关系。从从而明确确管理汇汇报关系系以及外外部环境境的影响响。职位说明明书的主主要内容容目的（职位位存在的理理由、限度度和目标））为了提高员员工素质与与工作能力力，以实现现公司的发发展目标。。在公司有有关政策和和规章制度度指导下，，开展员工工培训的规规划和实施施工作。相互影响图图内部同业者外部(IN)外外部部(OUT)合作伙伴培训机构人事干事各各部门员员工工本职位3、任职资资格任职资格描描述了为了了完成本职职工作，对对任职人的的最低资格格要求；任职资格包包括所受教教育程度、、经验要求求、特殊知知识要求、、技能要求求以及对价价值观和企企业文化的的认同程度度等；不同职位、、不同职位位级别，任任职资格的的具体要求求也不同。。职位说明书书的主要内内容最最低要求求教教育程度度大学本科学学历经经验从事二年以以上人事或或一年以上上培训工作作特特殊知识识熟悉人力资资源管理的的基本理论论和操作方方法，掌握握培训管理理的一般理理论和技术术技技能价值观：诚诚信、敬业业、协作管理能力：：计划、组组织、控制制、监督基本素质：：沟通、协协调、敏锐锐、演讲4、职责范范围所谓职责范范围，指本本职位的工工作内容、、影响级别别、完成本本项工作所所应该达到到的目的以以及对具体体目的所制制定的衡量量标准。目的一定是是具体的、、可实现的的.影响级别表表明该职位位所承担的的各项责任任在组织中中是如何分分担的，一一般分为全全部、部分分和协助三三种。职位说明书书的主要内内容任职者职职位位名称日日期张三培培训主管管2002年9月9日职位范围标题优先排列所要达到的结果影响全部部分协助衡量标准数量质量1.培训规划根据公司业务目标要求、职位任职资格要求以及员工知识和技能现状，计划公司年度和其他期度的培训规划和交流活动。

全部有效性结果与成本比职位说明书书撰写注意意事项分析职位而而不是分析析个人职位的现状状起草任职者者的职位说说明书草稿稿澄清任职者者和主管的的角色双方同意个人职位形形象符合度度根据职位说说明书的要要求，每个个职位对完完成工作任任务所需要要的知识、、工作经验验、能力、、态度以及及基本技能能等方面的的要求进行行规范和定定义，并确确定等级，，从而形成成对职位形形象的描述述，为个人人职位形象象符合度的的评估提供供依据。职位价值评评估的结果果决定工资资级别；个人职位形形象符合程程度决定个个人工资的的具体档次次；职位说明书书与职位符符合度面试环境要要求与布置置场地选择环境要求座位安排总体布局场地选择不宜选择在在办公室，，应选择在在会议室、、洽谈室等等专业面谈谈场所环境要求安静、敞亮亮、整洁、、舒适、有有良好的采采光和通风风条件；适宜的温度度和湿度；；封闭的环境境、场内无无电话。座位安排主试最好不不要坐在背背对光源的的地方，否否则光会将将主试的形形象放大，，对应聘者者产生心理理上的压力力；主试离应聘聘者的距离离一般保持持在1.5—2米左左右比较适适合。总体布局面试地点分分设候考室室和面试间间；候考室：作作为应聘者者面试前休休息、填表表、准备的的场所；面试间：面面试的地点点。候考室接待员面试室主试应聘者面试前期安安排应聘者履历历表及职位位申请表面试提纲面试评价表表专人接待、、导引面试时间的的安排通知面试主试人安排排公司简介应聘者履历历表及职位位申请表应聘者初次次面试时在在候考室填填写。面试提纲（主试者应应于面试的的前1~2天将应聘聘者的简历历仔细浏览览一遍，列列出面试题题纲），包包含：本职位或工工作所要求求的资格条条件是什么么？（包括括学历、职职称、相关关工作经验验、专业、、年龄等，，有时还包包括体貌方方面的要求求）；本职位或工工作要求具具备的能力力是什么？？（包括智智力、创造造力、决策策能力、组组织能力、、专业技能能、分析预预测能力等等）；本职位或工工作最不成成功的关键键因素是什什么？（如如性格暴燥燥、不擅言言谈、不擅擅交际、缺缺乏开拓创创新意识等等）。什么人不宜宜担任这个个职位或工工作？面试评价表表（一）主试人在面面试之后，，根据观察察与言语回回答所收集集到的各种种信息，对对应聘者人人的素质状状况进行计计量和价值值判断。主主试人要将将面试资料料和信息进进行整理，，对应聘者者的各方面面能力按照照评价表所所列项目，，逐一评定定，填写在在评价表上上，完成最最终测评结结果。面试评价表表（二）Ø分为：一次面试评评价表：主主要用于HR人员面面试纪录；；二次面试评评价表：主主要用于业业务经理、、总经理面面试记录。。Ø要求：认真填写，，并由面试试人签字；；此面谈表将将与应聘者者的简历一一起记入本本人在司工工作档案（（如被录用用）；无论是通过过还是未通通过的简历历均需及时时送回人力力资源部招招聘部。专人接待、、导引每次面试一一般设二位位面试考官官参加，除除主试外，，副主试应应每次主动动到候考室室邀请下一一个应聘者者。目的以示礼貌。。观察应聘者者面前的状状态。面试时间的的安排一般情况下下，在通知知面试时，，每个应聘聘者的间隔隔时间以30~40分钟为宜宜。通知面试一般采用电电话、信函函、E-mail等等形式，最最好采用电电话的形式式，并直接接通知本人人，切忌由由同事转告告。通知面试时时的说话方方式：如：请问是是××吗？？您现在说说话方便吗吗？非常高高兴收到了了您的简历历，我们希希望能约您您面谈（或或笔试），，请问您什什么时间合合适？主试人安排排人力资源部部招聘部及及各单位人人事干部应应于面试前前二天通知知主试，请请他预留出出时间进行行面试。公司简介候考室应放放置相应数数量的公司司简介，其其作用为：：为应聘者在在面试前对对公司有一一个概括的的了解；排除应聘者者等候时的的寂寞。面试正式实实施甄选心理测试专业测试面试测试体检测试背景调查心理测试举例公文框测验验；无领导小组组模型；内田克莱佩佩林心理测测试；16PF人人格测评专业测试为提高甄选选手段，加加强甄选力力度，保证证甄选结果果的有效性性，对于专专业技术人人员需采用用笔试测试试与面试测测试相结合合的方法，，由业务部部门的技术术专家与人人力资源部部招聘部共共同完成，，将作为甄甄选的第二二个重要步步骤。面试测试一次面试：人事经理理面试；二次面试：业务经理理或平台经经理面试/总经理面面试。例：CISCO、HP体检测试对于通过前前三种测试试的应聘者者，本着对对应聘者及及公司负责责的原则，，应统一安安排体检测测试，按公公司要求：：应届毕业生生：要求学学校所在地地的地市一一级以上医医院进行；；在职应聘者者：要求在在公司指定定的医院进进行。面试种类面试种类长处短处顺序性面试面试人职位：由低高早点去除不合适人选省时间也许会失去好的候选人系列化面试多个部门面试容易覆盖不同的方面不易有偏见贵且花费时间容易拖延小组面试面试人为一组经理节省时间不容易错过话题候选人有压力导入正式提问行为表现和和面试相结结合面试的目标标和维度结构化面试试计划面试技巧导入简单问候，，缓合应聘聘者的紧张张情绪；如：非常感谢您您在百忙之之中抽出时时间到我公公司参加面面试。要求应聘者者简单介绍绍自己的情情况（一般般规定在2分钟以内内），主要要考察员工工的时间意意识；如：请您利利用2分钟钟时间简单单介绍一下下您的情况况主试也可以以介绍一下下自己的身身份，使双双方有初步步了解。如：咱们互互相认识一一下，我是是人力资源源部的×××正式提问一般需要30-40分钟，最最长不宜超超过1小时时；主试人按照照面试提纲纲，进行结构化的提问；主试人需简简单在面谈谈评价表上上记录应聘聘者回答问问题的要点点；收集行为表现的例子;主试需控制制面试的进进程。结束面试主试提问结结束后，应应给应聘者者留出5分分钟的时间间，让应聘聘者提问；；如：您看您您还有什么么问题需要要向我们询询问的？转入一个轻轻松的话题题，结束提提问；如：今天你你是怎么过过来的，路路上赌车吗吗？告诉应聘者者下一步的的程序。感谢侯选人人完成笔记不要轻易许许诺你不确确认的事情情注意在应聘者回回答问题的的过程中，，除非有必必要，主试试人不要与与应聘者人人讨论问题题；当应聘者人人的回答脱脱离主题或或问题已经经回答清楚楚时，主试试人就要及及时结束话话题，进入入下一个问问题；如果应聘者者在一个问问题上“卡卡壳”，主主试可以予予以引导或或转入其他他问题，避避免形成难难堪局面。。专业面试技技巧问能获得行行为表现的的问题做完整的关关于行为表表现的记录录倾听时全神神贯注掌握面试速速度维护侯选人人的自尊意识到你的的非语言性性暗示面试提问的的技巧自然、亲切切、渐进、、聊天式地地导入通俗、简明明、有节奏奏感注意选择适适当的提问问方式问题安排要要先易后难难、循序渐渐进；善于恰到好好处地转换换、收缩、、结束与扩扩展；积极调和气气氛。提问方式（（一）封闭式：只只要求应聘聘者回答““是”、““否”；如：你是学学法律的吗吗？开放式：可可真实考察察应聘者的的素质、水水平；如：请描述述一下你原原来的工作作内容虚拟式：用用于了解应应聘者的反反应能力与与应变能力力；如：如果你你是一个销销售经理，，你将会如如何开展工工作？提问方式（（二）连串式：考考察应聘者者的注意力力、瞬时记记忆力、情情绪稳定性性、分析判判断力；1、你对**公司了了解吗？2、你为何何希望到**公司来来工作？3、如果工工作内容与与你想象中中的不一样样，你将怎怎样？压迫式：考考察应聘者者的应变能能力；如：你不到到1年的时时间换了三三个工作，，你如何证证明能在我我公司长期期服务呢？？引导式：征征徇应聘者者的意向；；如：如果公公司暂时不不能给您提提供一个非非常喜欢的的工作，您您将如何考考虑？提问方式（（三）行为面试法法行为面试法法什么是行为为？行为是一个个人过去曾做过、说说过的事实。例例子？行为面试法法SSTAR方法目行情环境目目标行行动结结果行为面试法法哪些不算是是行为表现现？泛泛的描述述：在**情况下你你通常会怎怎么做？模糊的判断断：我确实实很擅长解解决问题。。假设的问题题：如果***那么么你会***面试的维度度职位：销售售代表自我指导与与自我激励励与别人和谐谐相处与周边人员员的沟通（（技术、服服务等）专业的行为为举止坚持及有说说明力55-6个个倾听时全神神贯注倾听陷井打断谈话显得太忙只挑想听的的听忽略非语言言性信号只看细节、、忽略整个个全景处理信息不不当维护侯选人人自尊心神领会重新导入正正轨称赞事先建立事后建立非语言性暗暗视赞许----微笑点点头离题----微笑摇摇头鼓励----双手向向上停止----双手向向下求职者会问问到的10个问题对于这项工工作，你挑挑选人员的的标准是什什么？为什么这一一工作岗位位有了空缺缺？在这一岗位位上工作的的前任人员员发生了什什么事？能否谈谈本本公司的组组织架构？？请问我应聘聘这个岗位位的正常薪薪酬范围是是多少？请问贵公司司为员工提提供哪些福福利？此岗位的侯侯选人为何何不从本公公司内部选选拨?此岗位的直直接上级是是谁？这项工作是是否有职位位说明书？？我可以看看一下吗？？能否描述一一下你们的的组织文化化？面试评价面试过程结结束后，主主试应立即即仔细查阅阅一下面试试记录，回回忆刚才面面试的过程程；根据应聘者者在面试中中的表现及及反应，对对其素质进进行评判，，填写面试试评价表；；面试结果的的可靠性程程度，在一一定程度上上取决于主主试人的主主观判断，，因此，主主试人必须须注意排除除自己主观观因素对判判断客观性性的影响，，尽量保证证面试结果果的公正性性与可靠性性；面试结论形形成后，面面试小组要要将其呈报报到有关人人力资源部部，并通知知应聘者最最终结果，，或安排下下一轮面试试。面试的注意意事项（一一）一个人主问问、主答，，其他人辅辅助；面试人的礼礼仪、服饰饰、态度；；提问的范围围、大小、、难易程度度要基本一一致；不要只围绕应应聘者现职岗岗位工作提问问；要避免纯粹工工作讨论，不不纠缠某一具具体工作细节节；注意有些不该该问的问题；；不宜过度的暴暴露职位要求求；不宜过早的讨讨论薪酬；面试的注意事事项（二）工资待遇要客客观；不宜高薪许诺诺；难度较大问题题要事先有所所准备，统一一标准；可以编制一套套《提问题纲纲》和《回答答题纲》；评价标准前后后一致，宽严严一致；结果决定要民民主、科学、、规范；克服文化差异异偏见；始终保持旺盛盛精力。不宜在面试中中提问的问题题1、如果确实需要要，可在职位位申请表中注注明的问题：：宗教信仰民族籍贯年龄婚姻状况家庭状况（含含直系亲属、、爱人、子女女等）2、不宜提问问，也不宜在在职位申请表表中注明的问问题：残疾犯罪记录财务状况注意——对于薪酬的答答复技巧：一般情况下一一次面试对于于薪酬不作正正面答复，而而仅将公司的的薪资结构告告知对方，具具体工资数额额将在二次面面谈结束，且且双方达成共共识时表明。。报酬体系工资福利股票期权计划划基薪津贴奖金专项福利法定福利公司统一福利利薪酬结构面试考官十忌忌一忌首因效应应二忌晕轮效应应三忌投射效应应四忌归因效应应五忌类比效应应六忌反差效应应七忌定势效应应八忌关系效应应九忌诱导效应应十忌中央趋势势效应招聘后期背景调查•对于特殊殊岗位的的人员，，比如说说财务、、法律，，应届毕毕业生及及一些无无法准确确判断员员工本人人情况的的应做相相应的背背景调查查。面试结果果的回馈馈1、对于通过过面试的的候选人人发放《录录用通知知书》（（内附报报到时应应带材料料及《体体检项目目表》））2、对于未通通过面试试的候选选人客气地通通知他未未被录用用（必需需）如：由于于本次招招聘名额额有限，，未能有有与您有有合作的的机会，，非常遗遗憾；如如果您本本人愿意意的话，，我们将将会将您您的个人人资料收收入公司司人才库库中，今今后如有有机会再再合作。。最后，，感谢您您对＊＊＊公司的的关注。招聘总结结根据每次次招聘的的情况写写一份招招聘工作作总结，，包含：：本次招聘聘活动收收到的简简历数筛