中基层干部的角色认知与日常管理教材课件

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Love深圳德信诚经济咨询有限公司Quality&Satisfy中、基层干部的角色认知与日常管理2005年12月22日1ArtLeadLove深圳德信诚经济咨询有限公司Qual变更修订自主管理小团体活动自主管理表每日工程巡回确认工程管理表消耗品QCD管理5S新设备导入检讨规格确认清扫清洁不良工作绩效纪律仪容新机种特殊技能掌握非作业时间新机种试作出勤协调性稼动率作业日报表能率生产性调达下单工程平衡规格确认备品管理操作标准设备安全点检异常处理在库数量掌握作业标准书调动加班调配月末盘点不足材料确认在库考核机种切换准备纳期(交货)未达成对策治工具材料新设备人员技能掌握新进干部教导工作教导异动人员新进人员工程管理基准作业标准书水电设计变更订正气动力管理整顿教养义务权利人事规章的促进人员计划PSI计划商品别事业计划工时缩短RIAL新工法开发合理化推进物料经费C.D.材料新机种分析对策整理不良品处理工程不良日报工程品质日报确认追踪市场品质检讨提案促进作业标准确认突发事件异常处理中基层干部工作职责整理人员生产品质成本其他（环境）2005年12月22日2变更修订自主管理小团体活动自主管理表每日工程巡回确认工程管理一、角色转换理念升华2005年12月22日3一、角色转换理念升华2005年12月22日3从心态观念进行角色转换提高效率降低成本管理自己管理他人博大胸怀决策谋划人格魅力专业知识卓越口才大局观念2005年12月22日4从心态观念进行角色转换提高效率降低成本管理自己管理他人博大胸从工作内容进行角色转换Lead：通过他人的作用去实现目标。——彼德·德鲁克团队业绩个人业绩业绩标准定向用人业务专长核心能力经营组织经营自我工作性质为他人负责自我负责责任范围经理人业务精英精兵-强将2005年12月22日5从工作内容进行角色转换Lead：通过他人的作用去实现目标。从工作方法进行角色转换传统式领导告诉与指教部下做决策来指挥他人指出错误分配责任强化过程控制约束，令行禁止教练式领导倾听与部下协商帮助他人做决定鼓励学习塑造责任感建立前景引导激励，不令而行2005年12月22日6从工作方法进行角色转换传统式领导告诉与指教部下做决策来指挥他现代经理人的六项能力学习力决断力执行力洞察力感召力教练力审时度势、能够权衡利弊、把握方向求知若渴，能极高效率补充知识能量坚强果断，敢于承担责任和压力。主张正义、充满热忱，善于表达和激励通晓业务，严格要求、善于将知识经验外化为他人能力作风务实，善于将战略转化为计划，计划推进为行动，2005年12月22日7现代经理人的六项能力学习力决断力执行力洞察力感召力教练力审时无尾熊型爱好和平耐心谨慎富合作精神有恒心随和寻求和谐老虎型以权威为导向

强势的领导者有决断力攫取领导权重实质报酬以目标为导向强调底线结果孔雀型富同情心有良好的沟通能力有说服力善于调和乐观主义者善于激励富有热忱猫头鹰型讲求精确遵循各种规章制度细致周详尽善尽美保守细心谨慎以系统为导向整合型变色龙极具可塑性擅长协调很好的团队润滑剂灵活性很强善于谈判优秀的外交家具有很强的求生能力五种类型的干部2005年12月22日8五种类型的干部2005年12月22日8二、管理认知夯实基础2005年12月22日9二、管理认知夯实基础2005年12月22日9企业运行的12个变量设计执行改善3.客户2.运营4.财务1.团队目标PlanDoCheckAction2005年12月22日10企业运行的12个变量设计3.客户2.运营4.财务1.团队目标四维度管理工作解剖工作内容程度工作内容程度客户企业关系ABC运营目标分解ABC计划编制ABC上级关系ABC工作调派ABC部门关系ABC流程分析ABC同级关系ABC5S管理ABC同事关系ABC交期控制ABC下级关系ABC工作内容程度工作内容程度团队目标制定ABC财务降低费用ABC分工协作ABC提升品质ABC员工培训ABC提高效率ABC创新方法ABC公平公正ABC改善工艺ABC团结友爱ABC合理建议ABC绩效考核ABC2005年12月22日11四维度管理工作解剖工作内容程度工作内容程度客户企业关系ABC系统思维提升管理能力问题原因一原因二原因三原因四原因五原因六原因七原因N2005年12月22日12系统思维提升管理能力问题原因一原因二原因三原因四原因五原因六解决问题能力训练1＃案例：

某铸造公司专为汽车行业生产配套铸造产品，为了满足日益增长的市场需求，公司最近从德国引进最新的生产线，产品的数量和质量都得到大幅度提高。但随之而来的是生产能力的过剩，请你为公司解决目前的困境。2005年12月22日13解决问题能力训练1＃案例：2005年12月22日13品质变异解决问题能力训练2＃2005年12月22日14品质变异解决问题能力训练2＃2005年12月22日14高效流程的四无原则无冗余无缺损无错位无紊乱2005年12月22日15高效流程的四无原则无冗余无缺损无错位无紊乱2005年12月2流程改善能力练习＃拿出电脑接上电源放置电脑包接上网线打开电脑出入密码工作上班打开电脑工作流程2005年12月22日16流程改善能力练习＃拿出电脑接上电源放置接上网线打开电脑出入密生产活动的精益分析增值业务活动VA必须的非增值业务活动NNVA非增值业务活动NVA过量生产等待运输不当的加工不必要的库存不必要的动作瑕疵5S管理看板管理（拉动式生产控制系统）准时生产（JIT）库存管理（ABC法）一个流生产七种浪费现象2005年12月22日17生产活动的精益分析增值业务活动VA必须的非增值业务活动NNV把握员工的3项需求薪资福利情感愉悦能力增值劳动成本情感成本员工满意度=收益×感知度付出×感知度认同是最积极的动力。荣誉感会使人不惧任何艰难险阻拿破仑的勋章空军大队长的信2005年12月22日18把握员工的3项需求薪资福利劳动成本情感员工满意度=收益×感知员工期望调查分析2005年12月22日19员工期望调查分析2005年12月22日19三、时间管理事半功倍2005年12月22日20三、时间管理事半功倍2005年12月22日20时间管理的80/20原则时间工作802080202005年12月22日21时间管理的80/20原则时间工作802080202005年1时间管理矩阵要做/但不一定要亲自处理，可委托他人处理B紧急不重要A紧急重要C不紧急也不重要D重要不紧急要做/且有时间要求/切要亲自处理可延后去处理，不予理会，避免或请他人去处理要做/亲自去处理，但没有时间要求低高高紧急性重要性2005年12月22日22时间管理矩阵要做/但不一定要亲自处理，可委托他人处理B紧时间管理的七大陷阱

猪八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里不好意思拒绝别人“反正时间还早”——拖延不速之客会议病文件满桌病事必躬亲2005年12月22日23时间管理的七大陷阱猪八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里2005时间管理方法阶梯图明确目标分清轻重缓急制定计划立即行动12342005年12月22日24时间管理方法阶梯图明确目标分清轻重缓急制定计划立即行动123a.处理信息洪流报纸和杂志备忘录电子邮件和内联网外部邮件和传真速读委派细读添入阅读文件夹留出时间细读复印和传阅丢弃归档、委派或传阅采取措施2005年12月22日25a.处理信息洪流报纸和杂志备忘录电子邮件外部邮件速读委派细b.甘特图任务工作优先级时间安排星期一星期二星期三星期四星期五项目1打电话给客户1网络部开会3项目2拜访客户2培训业务员42005年12月22日26b.甘特图任务工作优先级时间安排星期一星期二星期我的一天上班前：●应提前15~30分钟到厂●先检视部门环境卫生、5S状况●查看当日首先生产的产品备料状况●确认当日的生产计划●确认设备、工装是否异常

初上班：●早会●出勤检查●人员士气、仪容仪表检查●人员工作分配上班中：●检视机器、模具、工具是否正常使用及保养●确认所用材料状况●人员的适时调配和工作指导●生产进度控制●查看每位下属的工作有无按标准进行●产品品质确认●即将切换的生产产品的事前准备●5S工作的保持●报表、图表的填写下班前：●仔细检视机器的运转状况●以数值掌握不良品发生的情况●上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕●当日目标达成查核●保留适当的思考时间●次日工作计划及工作准备●下班前应检查工作环境及安全管理事项2005年12月22日27我的一天上班前：初上班：上班中：2005年12月22日案例分析＃制定明天时间计划接待一个老同学向总经理汇报工作举行办公会议给外地客户打电话与同事聊一部电影到门诊部看病张经理把要做的当天任务罗列出来：2005年12月22日28案例分析＃制定明天时间计划张经理把要做的当天任务罗列出来：2四、有效沟通令行禁止2005年12月22日29四、有效沟通令行禁止2005年12月22日29你部属上司上司的上司部属的部属同僚上司的同僚部属的同僚企业内部沟通网络2005年12月22日30你部属上司上司的上司部属的部属同僚上司的同僚部属的同僚企业内360度沟通上下阀门左右阀门上下不通：小道消息盛行、令不行，禁不止左右不通：形成派系、缺乏凝聚力上对下的沟通：公司前景、部门业绩、工作计划激励方案、考核反馈下对上的沟通：思想状况、工作意见、工作建议同事的沟通：感情联络、工作协作2005年12月22日31360度沟通上下阀门左右阀门上下不通：2005年12月22日沟通从欣赏开始主动沟通欣赏优秀真诚协作求同存异全面理解你真的很不错我真的很友好我理解你了找到共同利益我们一起做形成默契浑然一体2005年12月22日32沟通从欣赏开始主动沟通欣赏优秀真诚协作求同存异全面理解你真的上级对下级的沟通要领放下架子多倾听部属意见不在部属前说三道四避免严厉指责善于引导多给部属鼓励2005年12月22日33上级对下级的沟通要领放下架子多倾听部属意见不在部属前说三道四当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要「清楚、简单、明确」。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。如有必要，可以「亲自示范」给他看。细节部分，如有必要，最好「详加说明」。下达指令的秘诀2005年12月22日34当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指●在一对一的情况下责备●注意责备的方法和时间●选择适当场所●明白地说出责备的理由●提出具体事实●听他说●不可失于情绪指责部属的技巧12005年12月22日35●在一对一的情况下责备指责部属的技巧12005年12月22●理性、感性的纠正及期望●指责语气因人而异●不要伤害部属的自尊、自信●抱着教导下属的心情●待部属公正、公平●责备时态度要诚恳指责部属的技巧22005年12月22日36●理性、感性的纠正及期望指责部属的技巧22005年12月2下级对上级的沟通要领勿当面顶撞意见相同热烈响应意见不同委婉表达注视上司目光身体保持前倾话想好再说2005年12月22日37下级对上级的沟通要领勿当面意见相同意见不同注视上司身体保持话平级沟通要领1、尊重对方2、换位思考3、互惠互利4、圆而不滑5、积累友谊2005年12月22日38平级沟通要领1、尊重对方2005年12月22日3沟通中的四大技术建立良好关系善于聆听善于提出问题善于传达观点坦言私事关心对方处境寻求共同兴趣排除杂念看着对方防止注意分散鼓励发言寻求特定信息思考合乎逻辑与对象密切相关运用假设问题2005年12月22日39沟通中的四大技术建立良好关系善于聆听善于提出问题善于传达观点有效沟通的八项原则心口如一对事不对人描述而不审判确认不否认具体不笼统相关不截断承当不推诿学会倾听2005年12月22日40有效沟通的八项原则心口如一对事不对人描述而不审判确认不否认具五、积极授权培育下属2005年12月22日41五、积极授权培育下属2005年12月22日41授权的目的厘清管理职责激发部属工作动力锻炼部属工作能力提升团队整体效益2005年12月22日42授权的目的厘清管理职责激发部属工作动力锻炼部属工作能力提升团授权流程打好基础下达指令检查进展回顾思考确定任务和问题确定人选应取得什么成绩如何去做何时完成检查周期衡量标准工作质量和授权效果对团队成员和未来思考2005年12月22日43授权流程打好基础下达指令检查进展回顾思考确定任务和问题应取得授权中的障碍自身障碍我能做的更好对下属无信心没有时间培育下属失去权威个人职业偏好员工障碍经验与能力不足逃避责任现实障碍人力不足权利和责任不清2005年12月22日44授权中的障碍自身障碍员工障碍现实障碍2005年12月22日4授权部属的考量点知识经验兴趣干劲方法能力潜能成长2005年12月22日45授权部属的考量点知识经验兴趣干劲方法能力潜能授权的层次可以直接采取行动，但事后让我知道你在做什么及结果有困难提出让我知道你在做什么我同意后再开始行动提出一套完整行动方案，我审核以后开始行动完全授权充分授权部分授权2005年12月22日46授权的层次完全充分部分2005年12月22日46授权中的三放三不放放权≠放任定期检查放手≠放心培育与激励放开≠放下资源支持2005年12月22日47授权中的三放三不放放权≠放任放手≠放心放开≠放下2005年1授权后的工作要点鼓励与奖励感谢与赏识Text批评与自我批评

总结经验找出问题改进方法2005年12月22日48授权后的工作要点鼓励与奖励授权的风险滥用职权

加重负担

达不到目标

反授权

2005年12月22日49授权的风险滥用职权加重负担达控制授权前期准备确定授权任务分析任务、哪些可以，哪些不可以授权；选择被授权者评估能力、意愿、注意人权的变换和替补；设定授权目标与被授权者共同设定目标与评估标准共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线”2005年12月22日50控制授权前期准备确定授权任务2005年12月22日50六、团队管理凝聚人心2005年12月22日51六、团队管理凝聚人心2005年12月22日51高效团队运行模型一线管理层核心经营层企业领袖层团队四项规则团队必须有层次每个层次必须有核心必须围绕核心公转必须围绕目标自转2005年12月22日52高效团队运行模型一线管理层核心经营层企业领袖层团队四项规则2领导公关研发作业优秀团队的四维设计情商操作力思辨力感召力专注力智商类型优秀5良好4一般3一般3领导思辨力感召力专注力操作力公关感召力操作力思辨力专注力作业操作力专注力感召力思辨力研发专注力思辨力操作力感召力没有完美个人可塑完美团队2005年12月22日53领导公关研发作业优秀团队的四维设计情商操作力思辨力感召力成功团队的特性明确的目标相互的信任精心的计划高效的执行良好的沟通有力的领导真诚的协作共同的利益2005年12月22日54成功团队的特性明确的目标相互的信任精心的计划高效的执行良好的团队领导四种风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为2005年12月22日55团队领导四种风格支持型教练型授权型指挥型指挥性行为支持性行为不同领导风格的具体运用员工发展层次对应领导类型低能力高意愿指挥型：组织、监督、控制些许能力低意愿教练型：指挥、支持高能力变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助高能力高意愿授权型：授权、保留2005年12月22日56不同领导风格的具体运用员工发展层次对应领导类型低能力高意团队冲突有效处理办法什么人卷入冲突冲突双方各自的本因是什么冲突双方各自的价值观、人格特点、情感、资源如何回避迁就强制妥协合作2005年12月22日57团队冲突有效处理办法什么人卷入冲突冲突双方各自冲突双方各自的七、目标管理创新业绩没有目标－－痛苦团队低目标－－平凡团队高目标－－卓越团队2005年12月22日58七、目标管理创新业绩没有目标－－痛苦团队2005年12月目标管理六大价值借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运保持长期和短期利益之间的平衡2005年12月22日59目标管理六大价值借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各目标管理的执行五环

全员参与目标的实现者，也是目标的制定者

层层分解总目标指导分目标分目标保证总目标

充分授权下放管理的权限

注重结果绩效是永远的追求

动机控制通过对动机的控制达到对行为的控制明确的目标是成功的开始：费罗伦丝·柯德威克横渡加州海峡德故事2005年12月22日60目标管理的执行五环全员参与层层分解充分授权目标管理执行之曲目标程度责任人期限措施保证检查奖惩目标制定的四可原则：可量化、可度量、可考核、可检查2005年12月22日61目标管理执行之曲目标程度责任人期限措施保证检查奖惩目标制定的目标的分类目标时间分类内容分类年目标日目标周目标月目标业绩目标成长目标组织目标2005年12月22日62目标的分类目标时间分类内容分类年目标日目标周目标月目标业绩成目标确定的SMART法则明确的可衡量的可达到的实际的有时限的SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-defined2005年12月22日63目标确定的SMART法则明确的可衡量的可达到的实际的有时限的目标制定练习＃2003年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1%2003年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅2005年12月22日64目标制定练习＃2003年在管理人员培训方面要加大力度2005八、科学决策提升效率2005年12月22日65八、科学决策提升效率2005年12月22日65管理决策的基本过程2005年12月22日66管理决策的基本过程2005年12月22日66决策问题的分类及特点决策问题确定型决策问题（只有唯一确定的状态）随机型决策问题风险型决策问题（有若干个状态，而且每个状态发生的概率已知）非确定型决策问题（有若干个状态，但每个状态发生的概率未知）2005年12月22日67决策问题的分类及特点决策问题确定型决策问题随机型决策问决策的基本概念①决策问题——在实际生产或生活问题中，对于一个需要处理的事件，面临几种客观条件，又有几种可供选择的方案，这就构成了一个决策问题。②自然状态——在决策问题中，决策者所面临的每一种客观条件就称之为一个自然状态，简称状态或条件，有时也称为状态变量。③行动方案——在决策问题中，那些可供选择的方案就称之为行动方案，简称方案或策略，有时也称为方案变量或决策变量。④状态概率——指在决策问题中，每一种自然状态出现的概率。

⑤益损值——指每一种行动方案在各种自然状态下所获得的报酬或者需要付出的损失（成本、代价）。

⑥最佳决策方案——就是依照某种决策准则，使决策目标取最优值（譬如，收益最大值或者成本最小值）的那个（些）行动方案。2005年12月22日68决策的基本概念①决策问题——2005年12月22日68风险型决策分析的基本方法决策树法多级决策树法期望值法2005年12月22日69风险型决策分析的基本方法决策树法多级决策树法期望值法2005期望值法期望值法就是利用上述公式算出每个行动方案的益损期望值并加以比较。若采用决策目标（准则）是期望收益最大，则选择收益期望值最大的行动方案为最优方案；反之，若决策目标是期望费用最小，则采用费用期望值最小的方案为最优方案。2005年12月22日70期望值法期望值法就是利用上述公式算出每个行动方案的益损期望值案例分析＃某轻工企业要决定明年某产品的产量，以便及早做好生产前的各项准备工作。假设产量的大小主要根据该产品的价格高低而定。根据已往市场销售价格统计资料和市场预测信息得知：明年产品价格出现上涨、持平和下跌三种状态的概率分别为0.3、0.6和0.1。若产品按大、中、小三种不同的批量（即三种方案）投产。要求通过决策分析确定明年的产量，使该产品获得收益期望值为最大，请你做出决策。单位：万元价格上涨Q1价格持平Q2价格下跌Q30.30.60.1大批量生产A14032-6中批量生产A2363424小批量生产A32016142005年12月22日71案例分析＃某轻工企业要决定明年某产品的产量，以便

谢谢大家2005年12月22日72

谢谢大家2005年12月22日72ArtLead

Love深圳德信诚经济咨询有限公司Quality&Satisfy中、基层干部的角色认知与日常管理2005年12月22日73ArtLeadLove深圳德信诚经济咨询有限公司Qual变更修订自主管理小团体活动自主管理表每日工程巡回确认工程管理表消耗品QCD管理5S新设备导入检讨规格确认清扫清洁不良工作绩效纪律仪容新机种特殊技能掌握非作业时间新机种试作出勤协调性稼动率作业日报表能率生产性调达下单工程平衡规格确认备品管理操作标准设备安全点检异常处理在库数量掌握作业标准书调动加班调配月末盘点不足材料确认在库考核机种切换准备纳期(交货)未达成对策治工具材料新设备人员技能掌握新进干部教导工作教导异动人员新进人员工程管理基准作业标准书水电设计变更订正气动力管理整顿教养义务权利人事规章的促进人员计划PSI计划商品别事业计划工时缩短RIAL新工法开发合理化推进物料经费C.D.材料新机种分析对策整理不良品处理工程不良日报工程品质日报确认追踪市场品质检讨提案促进作业标准确认突发事件异常处理中基层干部工作职责整理人员生产品质成本其他（环境）2005年12月22日74变更修订自主管理小团体活动自主管理表每日工程巡回确认工程管理一、角色转换理念升华2005年12月22日75一、角色转换理念升华2005年12月22日3从心态观念进行角色转换提高效率降低成本管理自己管理他人博大胸怀决策谋划人格魅力专业知识卓越口才大局观念2005年12月22日76从心态观念进行角色转换提高效率降低成本管理自己管理他人博大胸从工作内容进行角色转换Lead：通过他人的作用去实现目标。——彼德·德鲁克团队业绩个人业绩业绩标准定向用人业务专长核心能力经营组织经营自我工作性质为他人负责自我负责责任范围经理人业务精英精兵-强将2005年12月22日77从工作内容进行角色转换Lead：通过他人的作用去实现目标。从工作方法进行角色转换传统式领导告诉与指教部下做决策来指挥他人指出错误分配责任强化过程控制约束，令行禁止教练式领导倾听与部下协商帮助他人做决定鼓励学习塑造责任感建立前景引导激励，不令而行2005年12月22日78从工作方法进行角色转换传统式领导告诉与指教部下做决策来指挥他现代经理人的六项能力学习力决断力执行力洞察力感召力教练力审时度势、能够权衡利弊、把握方向求知若渴，能极高效率补充知识能量坚强果断，敢于承担责任和压力。主张正义、充满热忱，善于表达和激励通晓业务，严格要求、善于将知识经验外化为他人能力作风务实，善于将战略转化为计划，计划推进为行动，2005年12月22日79现代经理人的六项能力学习力决断力执行力洞察力感召力教练力审时无尾熊型爱好和平耐心谨慎富合作精神有恒心随和寻求和谐老虎型以权威为导向

强势的领导者有决断力攫取领导权重实质报酬以目标为导向强调底线结果孔雀型富同情心有良好的沟通能力有说服力善于调和乐观主义者善于激励富有热忱猫头鹰型讲求精确遵循各种规章制度细致周详尽善尽美保守细心谨慎以系统为导向整合型变色龙极具可塑性擅长协调很好的团队润滑剂灵活性很强善于谈判优秀的外交家具有很强的求生能力五种类型的干部2005年12月22日80五种类型的干部2005年12月22日8二、管理认知夯实基础2005年12月22日81二、管理认知夯实基础2005年12月22日9企业运行的12个变量设计执行改善3.客户2.运营4.财务1.团队目标PlanDoCheckAction2005年12月22日82企业运行的12个变量设计3.客户2.运营4.财务1.团队目标四维度管理工作解剖工作内容程度工作内容程度客户企业关系ABC运营目标分解ABC计划编制ABC上级关系ABC工作调派ABC部门关系ABC流程分析ABC同级关系ABC5S管理ABC同事关系ABC交期控制ABC下级关系ABC工作内容程度工作内容程度团队目标制定ABC财务降低费用ABC分工协作ABC提升品质ABC员工培训ABC提高效率ABC创新方法ABC公平公正ABC改善工艺ABC团结友爱ABC合理建议ABC绩效考核ABC2005年12月22日83四维度管理工作解剖工作内容程度工作内容程度客户企业关系ABC系统思维提升管理能力问题原因一原因二原因三原因四原因五原因六原因七原因N2005年12月22日84系统思维提升管理能力问题原因一原因二原因三原因四原因五原因六解决问题能力训练1＃案例：

某铸造公司专为汽车行业生产配套铸造产品，为了满足日益增长的市场需求，公司最近从德国引进最新的生产线，产品的数量和质量都得到大幅度提高。但随之而来的是生产能力的过剩，请你为公司解决目前的困境。2005年12月22日85解决问题能力训练1＃案例：2005年12月22日13品质变异解决问题能力训练2＃2005年12月22日86品质变异解决问题能力训练2＃2005年12月22日14高效流程的四无原则无冗余无缺损无错位无紊乱2005年12月22日87高效流程的四无原则无冗余无缺损无错位无紊乱2005年12月2流程改善能力练习＃拿出电脑接上电源放置电脑包接上网线打开电脑出入密码工作上班打开电脑工作流程2005年12月22日88流程改善能力练习＃拿出电脑接上电源放置接上网线打开电脑出入密生产活动的精益分析增值业务活动VA必须的非增值业务活动NNVA非增值业务活动NVA过量生产等待运输不当的加工不必要的库存不必要的动作瑕疵5S管理看板管理（拉动式生产控制系统）准时生产（JIT）库存管理（ABC法）一个流生产七种浪费现象2005年12月22日89生产活动的精益分析增值业务活动VA必须的非增值业务活动NNV把握员工的3项需求薪资福利情感愉悦能力增值劳动成本情感成本员工满意度=收益×感知度付出×感知度认同是最积极的动力。荣誉感会使人不惧任何艰难险阻拿破仑的勋章空军大队长的信2005年12月22日90把握员工的3项需求薪资福利劳动成本情感员工满意度=收益×感知员工期望调查分析2005年12月22日91员工期望调查分析2005年12月22日19三、时间管理事半功倍2005年12月22日92三、时间管理事半功倍2005年12月22日20时间管理的80/20原则时间工作802080202005年12月22日93时间管理的80/20原则时间工作802080202005年1时间管理矩阵要做/但不一定要亲自处理，可委托他人处理B紧急不重要A紧急重要C不紧急也不重要D重要不紧急要做/且有时间要求/切要亲自处理可延后去处理，不予理会，避免或请他人去处理要做/亲自去处理，但没有时间要求低高高紧急性重要性2005年12月22日94时间管理矩阵要做/但不一定要亲自处理，可委托他人处理B紧时间管理的七大陷阱

猪八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里不好意思拒绝别人“反正时间还早”——拖延不速之客会议病文件满桌病事必躬亲2005年12月22日95时间管理的七大陷阱猪八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里2005时间管理方法阶梯图明确目标分清轻重缓急制定计划立即行动12342005年12月22日96时间管理方法阶梯图明确目标分清轻重缓急制定计划立即行动123a.处理信息洪流报纸和杂志备忘录电子邮件和内联网外部邮件和传真速读委派细读添入阅读文件夹留出时间细读复印和传阅丢弃归档、委派或传阅采取措施2005年12月22日97a.处理信息洪流报纸和杂志备忘录电子邮件外部邮件速读委派细b.甘特图任务工作优先级时间安排星期一星期二星期三星期四星期五项目1打电话给客户1网络部开会3项目2拜访客户2培训业务员42005年12月22日98b.甘特图任务工作优先级时间安排星期一星期二星期我的一天上班前：●应提前15~30分钟到厂●先检视部门环境卫生、5S状况●查看当日首先生产的产品备料状况●确认当日的生产计划●确认设备、工装是否异常

初上班：●早会●出勤检查●人员士气、仪容仪表检查●人员工作分配上班中：●检视机器、模具、工具是否正常使用及保养●确认所用材料状况●人员的适时调配和工作指导●生产进度控制●查看每位下属的工作有无按标准进行●产品品质确认●即将切换的生产产品的事前准备●5S工作的保持●报表、图表的填写下班前：●仔细检视机器的运转状况●以数值掌握不良品发生的情况●上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕●当日目标达成查核●保留适当的思考时间●次日工作计划及工作准备●下班前应检查工作环境及安全管理事项2005年12月22日99我的一天上班前：初上班：上班中：2005年12月22日案例分析＃制定明天时间计划接待一个老同学向总经理汇报工作举行办公会议给外地客户打电话与同事聊一部电影到门诊部看病张经理把要做的当天任务罗列出来：2005年12月22日100案例分析＃制定明天时间计划张经理把要做的当天任务罗列出来：2四、有效沟通令行禁止2005年12月22日101四、有效沟通令行禁止2005年12月22日29你部属上司上司的上司部属的部属同僚上司的同僚部属的同僚企业内部沟通网络2005年12月22日102你部属上司上司的上司部属的部属同僚上司的同僚部属的同僚企业内360度沟通上下阀门左右阀门上下不通：小道消息盛行、令不行，禁不止左右不通：形成派系、缺乏凝聚力上对下的沟通：公司前景、部门业绩、工作计划激励方案、考核反馈下对上的沟通：思想状况、工作意见、工作建议同事的沟通：感情联络、工作协作2005年12月22日103360度沟通上下阀门左右阀门上下不通：2005年12月22日沟通从欣赏开始主动沟通欣赏优秀真诚协作求同存异全面理解你真的很不错我真的很友好我理解你了找到共同利益我们一起做形成默契浑然一体2005年12月22日104沟通从欣赏开始主动沟通欣赏优秀真诚协作求同存异全面理解你真的上级对下级的沟通要领放下架子多倾听部属意见不在部属前说三道四避免严厉指责善于引导多给部属鼓励2005年12月22日105上级对下级的沟通要领放下架子多倾听部属意见不在部属前说三道四当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要「清楚、简单、明确」。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。如有必要，可以「亲自示范」给他看。细节部分，如有必要，最好「详加说明」。下达指令的秘诀2005年12月22日106当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指●在一对一的情况下责备●注意责备的方法和时间●选择适当场所●明白地说出责备的理由●提出具体事实●听他说●不可失于情绪指责部属的技巧12005年12月22日107●在一对一的情况下责备指责部属的技巧12005年12月22●理性、感性的纠正及期望●指责语气因人而异●不要伤害部属的自尊、自信●抱着教导下属的心情●待部属公正、公平●责备时态度要诚恳指责部属的技巧22005年12月22日108●理性、感性的纠正及期望指责部属的技巧22005年12月2下级对上级的沟通要领勿当面顶撞意见相同热烈响应意见不同委婉表达注视上司目光身体保持前倾话想好再说2005年12月22日109下级对上级的沟通要领勿当面意见相同意见不同注视上司身体保持话平级沟通要领1、尊重对方2、换位思考3、互惠互利4、圆而不滑5、积累友谊2005年12月22日110平级沟通要领1、尊重对方2005年12月22日3沟通中的四大技术建立良好关系善于聆听善于提出问题善于传达观点坦言私事关心对方处境寻求共同兴趣排除杂念看着对方防止注意分散鼓励发言寻求特定信息思考合乎逻辑与对象密切相关运用假设问题2005年12月22日111沟通中的四大技术建立良好关系善于聆听善于提出问题善于传达观点有效沟通的八项原则心口如一对事不对人描述而不审判确认不否认具体不笼统相关不截断承当不推诿学会倾听2005年12月22日112有效沟通的八项原则心口如一对事不对人描述而不审判确认不否认具五、积极授权培育下属2005年12月22日113五、积极授权培育下属2005年12月22日41授权的目的厘清管理职责激发部属工作动力锻炼部属工作能力提升团队整体效益2005年12月22日114授权的目的厘清管理职责激发部属工作动力锻炼部属工作能力提升团授权流程打好基础下达指令检查进展回顾思考确定任务和问题确定人选应取得什么成绩如何去做何时完成检查周期衡量标准工作质量和授权效果对团队成员和未来思考2005年12月22日115授权流程打好基础下达指令检查进展回顾思考确定任务和问题应取得授权中的障碍自身障碍我能做的更好对下属无信心没有时间培育下属失去权威个人职业偏好员工障碍经验与能力不足逃避责任现实障碍人力不足权利和责任不清2005年12月22日116授权中的障碍自身障碍员工障碍现实障碍2005年12月22日4授权部属的考量点知识经验兴趣干劲方法能力潜能成长2005年12月22日117授权部属的考量点知识经验兴趣干劲方法能力潜能授权的层次可以直接采取行动，但事后让我知道你在做什么及结果有困难提出让我知道你在做什么我同意后再开始行动提出一套完整行动方案，我审核以后开始行动完全授权充分授权部分授权2005年12月22日118授权的层次完全充分部分2005年12月22日46授权中的三放三不放放权≠放任定期检查放手≠放心培育与激励放开≠放下资源支持2005年12月22日119授权中的三放三不放放权≠放任放手≠放心放开≠放下2005年1授权后的工作要点鼓励与奖励感谢与赏识Text批评与自我批评

总结经验找出问题改进方法2005年12月22日120授权后的工作要点鼓励与奖励授权的风险滥用职权

加重负担

达不到目标

反授权

2005年12月22日121授权的风险滥用职权加重负担达控制授权前期准备确定授权任务分析任务、哪些可以，哪些不可以授权；选择被授权者评估能力、意愿、注意人权的变换和替补；设定授权目标与被授权者共同设定目标与评估标准共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线”2005年12月22日122控制授权前期准备确定授权任务2005年12月22日50六、团队管理凝聚人心2005年12月22日123六、团队管理凝聚人心2005年12月22日51高效团队运行模型一线管理层核心经营层企业领袖层团队四项规则团队必须有层次每个层次必须有核心必须围绕核心公转必须围绕目标自转2005年12月22日124高效团队运行模型一线管理层核心经营层企业领袖层团队四项规则2领导公关研发作业优秀团队的四维设计情商操作力思辨力感召力专注力智商类型优秀5良好4一般3一般3领导思辨力感召力专注力操作力公关感召力操作力思辨力专注力作业操作力专注力感召力思辨力研发专注力思辨力操作力感召力没有完美个人可塑完美团队2005年12月22日125领导公关研发作业优秀团队的四维设计情商操作力思辨力感召力成功团队的特性明确的目标相互的信任精心的计划高效的执行良好的沟通有力的领导真诚的协作共同的利益2005年12月22日126成功团队的特性明确的目标相互的信任精心的计划高效的执行良好的团队领导四种风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为2005年12月22日127团队领导四种风格支持型教练型授权型指挥型指挥性行为支持性行为不同领导风格的具体运用员工发展层次对应领导类型低能力高意愿指挥型：组织、监督、控制些许能力低意愿教练型：指挥、支持高能力变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助高能力高意愿授权型：授权、保留2005年12月22日128不同领导风格的具体运用员工发展层次对应领导类型低能力高意团队冲突有效处理办法什么人卷入冲突冲突双方各自的本因是什么冲突双方各自的价值观、人格特点、情感、资源如何回避迁就强制妥协合作2005年12月22日129团队冲突有效处理办法什么人卷入冲突冲突双方各自冲突双方各自的七、目标管理创新业绩没有目标－－痛苦团队低目标－－平凡团队高目标－－卓越团队2005年12月22日130七、目标管理创新业绩没有目标－－痛苦团队2005年12月目标管理六大价值借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运保持长期和短期利益之间的平衡2005年12月22日131目标管理六大价值借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各目