服装行业个人能力评估模型介绍

绩效管理体系项目绩效管理个人能力评估模型2002年12月目录能力模型介绍明确企业使命和核心竞争力构架个人能力模型通过集成的人力资源体系创造竞争优势工作步骤1.能力模型介绍如何招募适应不断变化的市场需求和公司发展战略的人才能力模型介绍人力资源管理面临的问题：如何发展员工的技能和知识，以满足客户和公司的期望如何把员工的技能和知识与工作安排挂钩如何基于科学的衡量手段来决定员工的升迁和报酬，以满足员工个人职业发展的志愿，提高士气和客户满意程度？能力模型介绍（续）“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”－《为了未来的竞争》，GaryHamel和C.K.Prahalad，哈佛商学院出版社，1994年能力模型介绍（续）企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。明确定义的企业特有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。什么是“能力模型”？“…一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。”－《为了未来的竞争》，GaryHamel和C.K.Prahalad，哈佛商学院出版社，1994年能力模型介绍（续）适应能力和反应速度成为新经济时代企业获得成功的基本要素员工的技能，知识和素质日益成为企业参与竞争的最重要的资源之一。员工发展的重点从对现有的工作岗位的适任性转移到综合能力的提高，促使员工以创新的工作方式接纳新的挑战强调能力而不是岗位描述的企业更具有灵活性。管理者可以迅速调整业务操作和组织架构，在变化多端的环境中保持竞争力。对个人来说，也能较灵活地实现岗位迁移基于能力的管理方式迎合组织机构的扁平化趋势强调横向的能力扩展，而不是纵向的级别递升激励员工的自我发展和自我评估采用能力模型的优点：能力模型介绍（续）如何设计、运用能力模型？阐明企业的使命确定企业的核心竞争力在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能力模型，即个人行为，技能和知识的组合通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理2.明确企业使命和核心竞争力明确企业使命和核心竞争力主要流程/方案市场识别/核心竞争力愿景价值观

使命战略目标明确企企业使使命和和核心心竞争争力公司的的使命命：成为中中国电电力行行业最最优秀秀的应应用软软件和和解决决方案案提供供商公司的的核心心竞争争力：：高效的的应用用化软软件和和专业业化的的服务务。主主要体体现在在效果果，质质量量，，效率率，和和服务务四个个方面面3.构架个个人能能力模模型构架个个人能能力模模型设计个个人能能力模模型的的技能能和知知识要要求经过项项目小小组的的讨论论，我我们将将个人人能力力模型型的技技能和和知识识要求求初步步归纳纳为以以下四四大类类：业务技技能：：掌握开开展日日常工工作所所需的的信息息收集集、分分析和和系统思思维能能力，，以及及一些些业务务技术术和工工具管理技技能：：促进知知识传传授，，为下下级明明晰职职业发发展道道路，，个人发发展，，财务务管理理能力力，组组织能能力业务发发展技技能：：建立良良好的的客户户关系系，了了解自自身所所处行行业状状况，适适时向向客户户介绍绍公司司情况况并拓拓展公公司业业务范围围专门知知识：：掌握客客户所所处行行业的的知识识，以以及与与自身身业务务相联系系的职职能部部门的的知识识构架个个人能能力模模型（（续））信息收收集：：按按关键键路径径收集集数据据，以以支持持基于于事实实的决决策信息分分析：：有有效地地组织织信息息，以以促成成基于于事实实的决决策归纳汇汇总：：将将分析析结果果综合合成具具有说说服力力的报报告创造性性方案案：制制定创创造性性解决决方案案，寻寻求持持续改改进的的机会会流程分分析和和设计计：：优优化业业务流流程工具使使用和和操作作：：对具具体的的工具具和技技术的的掌握握工作进进度控控制：：按按既定定工作作计划划完成成任务务工作质质量控控制：：保保证工工作质质量符符合企企业的的标准准费用控控制：：在在预算算费用用内完完成既既定任任务方案设设计：：具具备规规划设设计能能力业务技技能信息处理能力–发展基于事实的信息收集，分析，和总结能力

系统思维能力–全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案实施能力–有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值

构架个个人能能力模模型（（续））知识技技能传传授：：促促进企企业内内部知知识技技能的的交流流职业发发展设设计：：为为下属属的职职业发发展制制定计计划个人职职业发发展设设计：：对对个人人的职职业发发展有有清楚楚的认认识和和计划划新知识识的学学习和和运用用：：通过过新知知识和和技术术，提提高创创新性性承受挑战战 ：以以积极的的态度接接受挑战战和责任任预算制定定和控制制 ：制制定周密密的预算算，并严严格按预预算开展展工作财务知识识 ：具具备一定定的财务务分析知知识和技技能资金管理理 ：具具备现金金管理能能力管理能力力人员发展–营造促进人员发展的环境

个人发展–对自身的职业发展负责财务管理–从财务角度出发，对日常工作进行监控组织能力–有效地组织管理企业各方面资源工作计划划 ：制制定明确确的，可可实施的的工作计计划团队管理理 ：建建立并维维持高效效的团队队协调沟通通 ：与与企业内内外，不不同层面面的信息息沟通和和工作协协调监督指导导 ：监监督工作作进展，，并提出出建设性性意见和和建议评估考核核 ：对对下属作作出公正正的，全全面的考考评构架个人人能力模模型（续续）产品知识识 ：对对企业的的产品有有深入的的了解销售技巧巧 ：具具备一定定的销售售技巧客户档案案管理：：有效效地收集集并使用用客户资资料，促促进客户户服务服务意识识 ：自自发的客客户服务务意识发展新客客户：：积极拓拓展新客客户的态态度和技技巧内部协调调 ：协协调企业业内部各各部门的的资源，，最大程程度为客客户服务务行业市场场知识：：掌握握行业市市场的相相关知识识市场分析析能力：：对市市场发展展趋势作作出合理理的分析析市场拓展展 ：参参与市场场拓展的的活动业务发展展能力产品服务推销能力–发现并把握销售机会

客户关系管理–与客户建立并维持良好的关系

市场–掌握一定的市场营销知识构架个人人能力模模型（续续）行业知识识 ：积积累行业业知识，，提供富富有影响响力的解解决方案案职能业务务知识：：积累累职能业业务知识识，促进进工作的的进展专门知识识专门知识–加强对客户行业和职能业务的了解

构架个人人能力模模型（续续）定义个人人能力的的行为表表现对某种能能力的掌掌握程度度，可以以通过一一系列行行为表现现来评判判。（这这些行为为表现的的定义应应该是超超越平均均水准的的一种““目标””）例如，熟熟练掌握握项目目管管理理技能能的的人人员员可可能能有有以以下下行行为为表表现现：：按优优先先次次序序，，系系统统化化地地组组织织任任务务。。理理解解负负责责的的任任务务在在整整个个项项目目中中的的位位置置传递递适适当当的的紧紧迫迫感感，，促促使使问问题题结结论论的的达达成成及时时确确定定并并沟沟通通资资源源需需求求有效效处处理理障障碍碍，，确确保保项项目目的的顺顺利利进进行行构架架个个人人能能力力模模型型（（续续））定义义个个人人能能力力的的行行为为表表现现（（续续））同一一种种能能力力对对不不同同级级别别的的人人员员，，有有不不同同的的行行为为表表现现定定义义。。例例如如，，项目目管管理理能力力对对项项目目组组员员，，项项目目经经理理和和技技术术总总监监来来说说，，含含义义各各不不相相同同：：按优优先先次次序序，，系系统统化化地地组组织织任任务务。。理理解解负负责责的的任任务务在在整整个个项项目目中中的的位位置置传递适当的的紧迫感，，促使问题题结论的达达成及时确定并并沟通资源源需求有效处理障障碍，确保保项目的顺顺利进行项目组员项目经理项项目目经理技术总监4.通过集成的的人力资源源体系创造造竞争优势势通过集成的的人力资源源体系创造造竞争优势势在基于能力力模型的企企业，人力力资源管理理是战略性的。于企业业的整体战战略紧密相相连，并且且面向未来来。人力资资源管理的的核心是成成功实施企企业战略所所必需的知知识，技术术和能力。。所有的工工作必须据据此展开培训与发展展考核与评估估报酬与晋升升招聘与任用用通过集成的的人力资源源体系创造造竞争优势势通过个人能能力模型集集成人力资资源管理根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”个人能力模型通过集成的的人力资源源体系创造造竞争优势势（续）招聘与任用用人员的甄选选应满足企企业的战略略需要，而而不仅是填填补岗位空空缺招聘新员工工时，应根根据个人能能力模型考考查他们对对一些关键键能力的学学习和掌握握的潜质。。这样才能能在他们现现有的范围围之外，更更好地为企企业的需求求作出贡献献在工作安排排上也可以以使用个人人能力模型型。例如，，在组建项项目小组时时，可以通通过它平衡衡团队能力力以最大程程度地满足足客户需求求，同时兼兼顾员工个个人职业发发展的需求求通过集成的的人力资源源体系创造造竞争优势势（续）所有的培训训和发展方方案都应根根据个人能能力模型要要求的技能能和知识设设计，从而而促进企业业核心竞争争力的实现现最好的学习习方式是通通过工作而而不是课堂堂。根据个个人能力模模型作出适适当的工作作安排，能能促进员工工对相应技技能和知识识的掌握个人能力模模型为员工工的发展作作出明确的的指导，使使员工能更更好地自主主职业生涯涯培训与发展展通过集成的的人力资源源体系创造造竞争优势势（续）通过对个人人评估模型型中定义的的行为表现现的观察，，可以评判判员工对某某种技能的的掌握程度度通过“员工综合合表现评估估表”，可以在期期初为员工工设定工作作和发展目目标（可能能是在年初初，或每个个项目开始始前）参照设定的的目标，在在期末对员员工的工作作表现作出出考评，并并将考评结结果与激励励机制相联联系考核与评估估通过过集集成成的的人人力力资资源源体体系系创创造造竞竞争争优优势势（（续续））以““员员工工综综合合表表现现评评估估表表””的的结结果果为为基基础础，，考考虑虑员员工工的的薪薪酬酬回回报报和和晋晋升升机机会会报酬酬与与晋晋升升通过过集集成成的的人人力力资资源源体体系系创创造造竞竞争争优优势势（（续续））“员员工工综综合合表表现现评评估估表表””应应用用示示例例－－目目标标与与期期望望类别发展重点（总额为100）主要目标业务技能50管理技能30业务发展能力10专门知识10通过过集集成成的的人人力力资资源源体体系系创创造造竞竞争争优优势势（（续续））“员员工工综综合合表表现现评评估估表表””应应用用示示例例－－表表现现评评估估M：：熟练练应应用用A：：掌握握P：：有进进展展NP：：无进进展展NA：：不适适用用表现评估MAPNPNA业务技能信息收集–按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策信息分析–有效地组织信息，以促成基于事实的决策 归纳汇总–将分析结果综合成具有说服力的报告创造性方案–制定创造性解决方案，寻求持续改进的机会 流程分析和设计–优化业务流程 工具使用和操作–对具体的工具和技术的掌握 工作进度控制–按既定工作计划完成任务 工作质量控制–保证工作质量符合企业的标准 费用控制–在预算费用内完成既定任务方案设计–具备规划设计能力

MAPPPAPPNAP通过过集集成成的的人人力力资资源源体体系系创创造造竞竞争争优优势势（（续续））“员员工工综综合合表表现现评评估估表表””应应用用示示例例－－表表现现评评估估（（续续））M：：熟练练应应用用A：：掌握握P：：有进进展展NP：：无进进展展NA：：不适适用用管理技能表现评估MAPNPNA知识技能传授–促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计–为下属的职业发展制定计划个人职业发展设计–对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识技术的学习和运用–通过新知识和技术，提高创新性 承受挑战–以积极的态度接受挑战和责任 预算制定和控制–制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识–具备一定的财务分析知识和技能 资金管理–具备现金管理能力 工作计划–制定明确的，可实施的工作计划 团队管理–建立并维持高效的团队 协调沟通–与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调 监督指导–监督工作进展，并提出建设性意见和建议 评估考核–对下属作出公正的，全面的考评 ANAPAPNAPPPPPNANA通过过集集成成的的人人力力资资源源体体系系创创造造竞竞争争优优势势（（续续））“员员工工综综合合表表现现评评估估表表””应应用用示示例例－－表表现现评评估估（（续续））M：：熟练练应应用用A：：掌握握P：：有进进展展NP：：无进进展展NA：：不适适用用业务发展能力表现评估MAPNPNA产品知识–对企业的产品有深入的了解 销售技巧–具备一定的销售技巧 客户档案管理–有效地收集并使用客户资料，促进客户服务 服务意识–强化客户服务意识 发展新客户–积极拓展新的客户 内部协调–协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务 行业市场知识–掌握行业市场的相关知识 市场分析能力–对市场发展趋势作出合理的分析 市场拓展–参与市场拓展的活动 ANPPPNPPPNAP通过过集集成成的的人人力力资资源源体体系系创创造造竞竞争争优优势势（（续续））专门知识表现评估MAPNPNA行业知识–积累行业知识，提供富有影响的解决方案 职能部门知识–积累职能部门知识，促进工作的进展 NPP“员员工工综综合合表表现现评评估估表表””应应用用示示例例－－表表现现评评估估（（续续））M：：熟练练应应用用A：：掌握握P：：有进进展展NP：：无进进展展NA：：不适适用用通过过集集成成的的人人力力资资源源体体系系创创造造竞竞争争优优势势（（续续））“员员工工综综合合表表现现评评估估表表””应应用用示示例例－－分分值值计计算算M：：熟练练应应用用A：：掌握握P：：有进进展展NP：：无进进展展NA：：不适适用用类别发展重点（总额为100）适用技能数量（非NA）业务技能509管理技能309业务发展能力108专门知识102M100％5.563.341.255.00A80％4.452.671.024.00P40％2.221.340.502.00NP0％0000分值总分1×M＋2×A＋6×P＝27.782×A＋7×P=14.721×A＋5×P＋2×NP＝3.521×P＋1×NP＝2.0048.02最终评分通过过集集成成的的人人力力资资源源体体系系创创造造竞竞争争优优势势（（续续））根据评评估结结果的的整体体情况况，决决定员员工以以及部部门的的薪酬酬调整整幅度度第一层层次第二层层次第三层层次第四层层次分值可可以是是员工工个人人的得得分，，或是是各部部门的的整体体平均均