中层管理技能提升-企业中层管理人员培训-管理培训课件

中层管理技能提升企业中层管理人员培训主讲：蒋小华中层管理技能提升企业中层管理人员培训蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；

行课网执行总裁；

浙江大学主讲教授；

战略与执行研究院院长；

中国战略执行力第一人；

实战管理专家；

阿里巴巴特聘专家；

康师傅特聘讲师；

多家媒体杂志专栏撰稿人；

国内多家培训机构特聘高级专家；

中国管理咨询行业十佳杰出人物；

全球500强华人讲师；

最佳执行教练；

著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》

蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董经营者中层管理者基层员工中层强则企业强中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。经营者中层管理者基层员工中层强则企业强中层是企业的脊梁，支持第一章新中层５项修炼从优秀到卓越第一章新中层５项修炼从优秀到卓越一、重视价值：我能贡献什么？重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。需要“働”，而不是“动”丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。需要人“财”,而不是人“才”无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。一、重视价值：我能贡献什么？重视贡献：强调的是责任，讲究的是若想卓有成效，请重视贡献123让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急.重视贡献是一项组织的原则，使你能掌握各项工作的关联性可以将你的先天弱点—过分依赖他人，以及属于组织之内—转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队.我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使我们的视线从“内部事务，内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果！若想卓有成效，请重视贡献123让你在一团乱如麻的事务中理出轻二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了→对程序负责例行公事：该走程序走过了→对形式负责应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责结论：完成任务≠执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力---具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值---用结果说话；你是正直的---拥有高尚的职业人格。二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了→对程序负责真正执行：只为结果买单、靠结果生存明确关系商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬。设定底线商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）---海尔SST机制（索酬，索赔，跳闸）。定义结果黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）。客户价值商业无理由(行为)：全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，没有苦劳只有功劳。真正执行：只为结果买单、靠结果生存明确关系商业合作（关系)：三、拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。三、拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约企业员工投入能力报酬能力老板投入货币利润投资与回报的哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。企业员工投入能力报酬能力老板投入货币利润投资与回报的哲学思维四、知行合一：说到就做到有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。四、知行合一：说到就做到有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些执行24字原则执行前决心第一成败第二执行中速度第一完美第二执行后结果第一理由第二执行24字原则执行前决心第一成败第二执行中速度第一完美第二执五、现地现物：有问题，现场解决现地：指要到问题发生的地点去解决问题；现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来”的问题——只要是现在的问题，就要“现在”解决五、现地现物：有问题，现场解决现地：指要到问题发生的地点去解解决问题：5个为什么为什么不同层次的问题相应层次的对策车间地面有一摊油污擦净油污因为机器漏油修理机器因为垫圈磨损老化更换垫圈因为购买了较低原料制成的垫圈改变垫圈规格因为以较低价格购买了这批垫圈改变采购策略国为采购部门以节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策略解决问题的基点：1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标不治本”；2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管理责任。3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才会主动说“是我做得不好，我的问题”。解决问题：5个为什么为什么不同层次的问题相应层次的对策车间地管理与角色认知

从管理到领导管理与角色认知

从管理到领导管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。---Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”让别人去做事情---MaryParkerFollett（玛丽·帕克·芙丽特）管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积变化的市场环境设定目标完成工作

管理策略管理员工指挥和调动你的工作团队管理自我

个人得到发展三大任务变化的市场环境设定目标完成工作管理策略管理员工指挥和调动糟糕管理者的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”；个人英雄式好大喜功→下属“内心空虚”；不善于、不习惯做计划→下属成“无头苍蝇”；布置工作不明确→下属“六神无主”；把布置当作完成→扮演“一号摇控员”；救火现象普遍→扮演“王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工，

多了一个不称职的经理糟糕管理者的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”中层应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。中层应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、中层的三重境界：经营者替身你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。让客户满意企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意为员工服务将领：

领导团队达成任务、中间人：

组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属中层的三重境界：经营者替身你的言行代表整个公司，你的行为体现从技术走向管理，从管理走向领导领导是什么领导是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。权威与威权如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克·韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。从技术走向管理，从管理走向领导领导是什么领导是影响的艺术或过管理与领导ManagerVSLeader执行Execution关注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受现状Acceptsthepresentsituation把事做对Makesrightlythematter创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身管理与领导ManagerVSLeader执行下君尽己之能中君尽人之力上君尽人之智---韩非子•八经下君尽己之能新中层说对话办对事从有效沟通到团队合力新中层说对话办对事从有效沟通到团队合力人间有四难相爱容易相处难！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通；哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。人间有四难美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，管理就是沟通：“两个70％”之说企业管理者70％的时间用在沟通上；企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的；能够同下属有效沟通对企业领导人的工作成效很有推动作用，为此，我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。我是职业董事长，我领导万科的秘决，就是不断地交谈、沟通－与投资人、股东、经理层和员工管理就是沟通：“两个70％”之说企业管理者70％的时间用在沟沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的70％他想听的60％他听到的50％他理解的40％他接受的30％他记住的10％沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的70％他想沟通与协作的五大思维全责思维钥匙思维刨根思维明确思维换位思维沟通与协作的五大思维全责思维钥匙思维刨根思维明确思维换位思维沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。鼓舞，不要“逆耳忠言”沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：鼓舞，编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通的过程：编码、解码、反馈编码解码信息解码编码反馈特定“理解”了干扰信息发送者信息接收沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；

用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；

控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；积极积极倾听:用词、语调和动作用词：所以你的意思是让我看看理解得是否对你听起来挺气愤语调：激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作：保持目光接触，身体动作与谈话者一致聆听，不要一味说教积极倾听:用词、语调和动作用词：聆听，不要一味说教沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：将欲取之，必先予之；赞美：面子给你，里子给我；推销：转换词汇，销售指令。沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：将欲取之，必先予之；沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的激励创造执行激励创造执行1、激励关键：即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜慢短期性年终不如月度1、激励关键：即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜慢短期性2、激励策略：创造感动、制造危机庆祝请你的员工到北京大饭店共餐出名让员工参与重大的社会活动奖金把奖金发放到家人手上抓糖递增而不是递减2、激励策略：创造感动、制造危机庆祝请你的员工到北京大饭店共3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上浮动工资制接班人升迁制轮岗制10/10原则3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还教导与授权教导与授权为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）为什么越授权，自己却越忙乱？

为什么授权越多，反反复复的工作却越多？英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙）赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看一看。（大不了批二句）为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能80%可以授权的事项A必须授权的工作B应该授权的工作C酌情授权的工作1）授权风险低的简单工作2）重复性的程序工作

3）下属完全能够做好的，甚至可以比你做的更好的工作下属已经具备能力有挑战性但风险不大有风险但可以控制2）授权事项虽然重要，但比较细微，与企业的目标和主要业务关系不很紧密但又是必需的1）突发事项非常紧急，企业负责人来不及处理，或有其他更重要的事务无法同时解决80%可以授权的事项ABC1）授权风险低的简单工作2选人阅人关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。资金支配资金建议权可授权给下属。根据企业规模设置下属可支配范围，重大财务开支的裁决权要控制在自己手里。显示身份这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。制定标准工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定，重大决策当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常重大的决策战略层面企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等层面工作。检查评估谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工作。签字权设定额度、范围、权限的签字权；财务支出的签字权，还有保证书、承诺书等需要管理者签字的工作。不能授权的事项选人阅人关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。资金支做教练型干部：培养“打胜仗”的团队三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。做教练型干部：培养“打胜仗”的团队三忌差不多下次注意我以为三教导下属：“离场”管理告诉他该做什么（职责）；告诉他做好的标准是什么（标准）；训练他如何做好（培训）；让他去做（授权）；反复修正，直到你可以离场（检讨）；去做更应该做的事（开拓）；让他也学会并实践1-7步骤（复制）！教导下属：“离场”管理告诉他该做什么（职责）；领导力提升技巧领导力提升技巧一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……一流的主管，员工为他打拼！战略原点：靠什么凝聚人心？

秘密武器：靠什么获得权力？

行为准则：靠什么赢得信任？

战略原点：靠什么凝聚人心？

秘密武器：靠什么获得权力？

行为你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心通过愿景唤起专注思想决定着企业的行为，左右着的它的决策---该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。---彼得·德鲁克愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。－－－萧伯纳《人与超人》通过愿景唤起专注思想决定着企业的行为，左右着的它的决策---1、你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一1、你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费2、使命、愿景、价值观价值观：

行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由愿景可以激励人!愿景可以团结人、吸引人才！愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！愿景是在竞争中取胜的有力武器！愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节---企业的灵魂2、使命、愿景、价值观价值观：

行动纲领愿景：使命：愿景可以战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想

秘密武器：靠什么获得权力？满足需求

行为准则：靠什么赢得信任？说到做到

战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想

秘密武器：靠什么获得权力用我所长、容我所短；

非诚勿忧、数学表达；选对，不要“铁棒磨成针”用我所长、容我所短；

非诚勿忧、数学表达；选对，不要“铁棒磨用对人做对事所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。用对人做对事所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每慧眼识鹰：48字真经选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。慧眼识鹰：48字真经选对第一，培育第二；人才复制四步曲员工导师制1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼”制3若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。人才复制四步曲员工导师制1新员工的导师不能是其所在部门的直接美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。美国盖普洛公司重在他的才干根据他的经验、智力和决心选拔人优秀修人先修路：制度化管理3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。原因Reason修路Road设红绿灯Red修人先修路：制度化管理3R修路原则：人没错路错了；员工没错管真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。1种思维：好的制度制造好人1个心态：做企业就是做制度真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化1每天花30分钟检查部麦格雷戈：热炉定律预警性火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。及时性碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。公平性不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。分明性你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。必然性碰一次烫一次，没有例外。麦格雷戈：热炉定律预警性火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道育人先育魂：化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛育人先育魂：化愚昧为智慧从海尔砸冰箱看文化的根植海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？砸冰箱是要告诉海尔人提倡什么，反对什么！坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。从海尔砸冰箱看文化的根植海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？第5级经理人的推动第1级经理人第5级经理人第4级经理人第3级经理人第2级经理人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。第5级经理人的推动第1级经理人第5级经理人第4级经理人第3级文化落地三步曲慎提理念1讲故事，推出典型的人物与事件，塑造执行文化标杆；重推案例2多建载体3报纸、电视、手册、书籍、漫画、画廊、广告、看板。提出核心理念和价值观，形成企业文化手册和标准；文化落地三步曲慎提理念1讲故事，推出典型的人物与事件，塑造执宽其心容天下之物

虚其心受天下之善

平其心论天下之事

潜其心观天下之理

定其心应天下之变—智语悟道—宽其心容天下之物

虚其心受天下之善

平其心论天下之事

潜其心谢谢谢谢中层管理技能提升企业中层管理人员培训主讲：蒋小华中层管理技能提升企业中层管理人员培训蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；

行课网执行总裁；

浙江大学主讲教授；

战略与执行研究院院长；

中国战略执行力第一人；

实战管理专家；

阿里巴巴特聘专家；

康师傅特聘讲师；

多家媒体杂志专栏撰稿人；

国内多家培训机构特聘高级专家；

中国管理咨询行业十佳杰出人物；

全球500强华人讲师；

最佳执行教练；

著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》

蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董经营者中层管理者基层员工中层强则企业强中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。经营者中层管理者基层员工中层强则企业强中层是企业的脊梁，支持第一章新中层５项修炼从优秀到卓越第一章新中层５项修炼从优秀到卓越一、重视价值：我能贡献什么？重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。需要“働”，而不是“动”丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。需要人“财”,而不是人“才”无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。一、重视价值：我能贡献什么？重视贡献：强调的是责任，讲究的是若想卓有成效，请重视贡献123让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急.重视贡献是一项组织的原则，使你能掌握各项工作的关联性可以将你的先天弱点—过分依赖他人，以及属于组织之内—转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队.我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使我们的视线从“内部事务，内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果！若想卓有成效，请重视贡献123让你在一团乱如麻的事务中理出轻二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了→对程序负责例行公事：该走程序走过了→对形式负责应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责结论：完成任务≠执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力---具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值---用结果说话；你是正直的---拥有高尚的职业人格。二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了→对程序负责真正执行：只为结果买单、靠结果生存明确关系商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬。设定底线商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）---海尔SST机制（索酬，索赔，跳闸）。定义结果黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）。客户价值商业无理由(行为)：全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，没有苦劳只有功劳。真正执行：只为结果买单、靠结果生存明确关系商业合作（关系)：三、拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。三、拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约企业员工投入能力报酬能力老板投入货币利润投资与回报的哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。企业员工投入能力报酬能力老板投入货币利润投资与回报的哲学思维四、知行合一：说到就做到有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。四、知行合一：说到就做到有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些执行24字原则执行前决心第一成败第二执行中速度第一完美第二执行后结果第一理由第二执行24字原则执行前决心第一成败第二执行中速度第一完美第二执五、现地现物：有问题，现场解决现地：指要到问题发生的地点去解决问题；现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来”的问题——只要是现在的问题，就要“现在”解决五、现地现物：有问题，现场解决现地：指要到问题发生的地点去解解决问题：5个为什么为什么不同层次的问题相应层次的对策车间地面有一摊油污擦净油污因为机器漏油修理机器因为垫圈磨损老化更换垫圈因为购买了较低原料制成的垫圈改变垫圈规格因为以较低价格购买了这批垫圈改变采购策略国为采购部门以节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策略解决问题的基点：1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标不治本”；2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管理责任。3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才会主动说“是我做得不好，我的问题”。解决问题：5个为什么为什么不同层次的问题相应层次的对策车间地管理与角色认知

从管理到领导管理与角色认知

从管理到领导管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。---Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”让别人去做事情---MaryParkerFollett（玛丽·帕克·芙丽特）管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积变化的市场环境设定目标完成工作

管理策略管理员工指挥和调动你的工作团队管理自我

个人得到发展三大任务变化的市场环境设定目标完成工作管理策略管理员工指挥和调动糟糕管理者的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”；个人英雄式好大喜功→下属“内心空虚”；不善于、不习惯做计划→下属成“无头苍蝇”；布置工作不明确→下属“六神无主”；把布置当作完成→扮演“一号摇控员”；救火现象普遍→扮演“王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工，

多了一个不称职的经理糟糕管理者的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”中层应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。中层应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、中层的三重境界：经营者替身你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。让客户满意企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意为员工服务将领：

领导团队达成任务、中间人：

组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属中层的三重境界：经营者替身你的言行代表整个公司，你的行为体现从技术走向管理，从管理走向领导领导是什么领导是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。权威与威权如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克·韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。从技术走向管理，从管理走向领导领导是什么领导是影响的艺术或过管理与领导ManagerVSLeader执行Execution关注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受现状Acceptsthepresentsituation把事做对Makesrightlythematter创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身管理与领导ManagerVSLeader执行下君尽己之能中君尽人之力上君尽人之智---韩非子•八经下君尽己之能新中层说对话办对事从有效沟通到团队合力新中层说对话办对事从有效沟通到团队合力人间有四难相爱容易相处难！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通；哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。人间有四难美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，管理就是沟通：“两个70％”之说企业管理者70％的时间用在沟通上；企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的；能够同下属有效沟通对企业领导人的工作成效很有推动作用，为此，我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。我是职业董事长，我领导万科的秘决，就是不断地交谈、沟通－与投资人、股东、经理层和员工管理就是沟通：“两个70％”之说企业管理者70％的时间用在沟沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的70％他想听的60％他听到的50％他理解的40％他接受的30％他记住的10％沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的70％他想沟通与协作的五大思维全责思维钥匙思维刨根思维明确思维换位思维沟通与协作的五大思维全责思维钥匙思维刨根思维明确思维换位思维沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。鼓舞，不要“逆耳忠言”沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：鼓舞，编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通的过程：编码、解码、反馈编码解码信息解码编码反馈特定“理解”了干扰信息发送者信息接收沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；

用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；

控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；积极积极倾听:用词、语调和动作用词：所以你的意思是让我看看理解得是否对你听起来挺气愤语调：激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作：保持目光接触，身体动作与谈话者一致聆听，不要一味说教积极倾听:用词、语调和动作用词：聆听，不要一味说教沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：将欲取之，必先予之；赞美：面子给你，里子给我；推销：转换词汇，销售指令。沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：将欲取之，必先予之；沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的激励创造执行激励创造执行1、激励关键：即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜慢短期性年终不如月度1、激励关键：即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜慢短期性2、激励策略：创造感动、制造危机庆祝请你的员工到北京大饭店共餐出名让员工参与重大的社会活动奖金把奖金发放到家人手上抓糖递增而不是递减2、激励策略：创造感动、制造危机庆祝请你的员工到北京大饭店共3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上浮动工资制接班人升迁制轮岗制10/10原则3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还教导与授权教导与授权为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）为什么越授权，自己却越忙乱？

为什么授权越多，反反复复的工作却越多？英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙）赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看一看。（大不了批二句）为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能80%可以授权的事项A必须授权的工作B应该授权的工作C酌情授权的工作1）授权风险低的简单工作2）重复性的程序工作

3）下属完全能够做好的，甚至可以比你做的更好的工作下属已经具备能力有挑战性但风险不大有风险但可以控制2）授权事项虽然重要，但比较细微，与企业的目标和主要业务关系不很紧密但又是必需的1）突发事项非常紧急，企业负责人来不及处理，或有其他更重要的事务无法同时解决80%可以授权的事项ABC1）授权风险低的简单工作2选人阅人关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。资金支配资金建议权可授权给下属。根据企业规模设置下属可支配范围，重大财务开支的裁决权要控制在自己手里。显示身份这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。制定标准工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定，重大决策当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常重大的决策战略层面企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等层面工作。检查评估谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工作。签字权设定额度、范围、权限的签字权；财务支出的签字权，还有保证书、承诺书等需要管理者签字的工作。不能授权的事项选人阅人关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。资金支做教练型干部：培养“打胜仗”的团队三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。做教练型干部：培养“打胜仗”的团队三忌差不多下次注意我以为三教导下属：“离场”管理告诉他该做什么（职责）；告诉他做好的标准是什么（标准）；训练他如何做好（培训）；让他去做（授权）；反复修正，直到你可以离场（检讨）；去做更应该做的事（开拓）；让他也学会并实践1-7步骤（复制）！教导下属：“离场”管理告诉他该做什么（职责）；领导力提升技巧领导力提升技巧一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……一流的主管，员工为他打拼！战略原点：靠什么凝聚人心？

秘密武器：靠什么获得权力？

行为准则：靠什么赢得信任？

战略原点：靠什么凝聚人心？

秘密武器：靠什么获得权力？

行为你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心通过愿景唤起专注思想决定着企业的行为，左右着的它的决策---该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。---彼得·德鲁克愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。－－－萧伯纳《人与超人》通过愿景唤起专注思想决定着企业的行为，左右着的它的决策---1、你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一1、你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费2、使命、愿景、价值观价值观：

行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由愿景可以激励人!愿景可以团结人、吸引人才！愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！愿景是在竞争中取胜的有力武器！愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节---企业的灵魂2、使命、愿景、价值观价值观：

行动纲领愿景：使命：愿景可以战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想

秘密武器：靠什么获得权力？满足需求

行为准则：靠什么赢得信任？说到做到

战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想

秘密武器：靠什么获得权力用我所长、容我所短；

非诚勿忧、数学表达；选对，