组织环境理解、分析和应用管理程序（经典参考范本-雷泽佳编写-2022）

组织环境理解、分析和应用管理程序（参考范本-对应于ISO9001-2015“4.1理解组织及其环境”）目的为了理解、确定、监视和评审与组织环境相关的内部因素和外部因素，目的在于识别组织的机会和威胁以及组织的优势和劣势以及核心竞争力，釆取措施适应环境变化，实现管理体系预期结果，根据《风险管理——指南》以及《管理会计应用指引第100号——战略管理》，结合本单位实际，特制定本程序。范围本程序适用于本单位环境（内部因素和外部因素）的构成、环境信息收集、分析、监视与评审以及应用的控制。规范性引用文件风险管理——指南（GB/T24353-2022）管理会计应用指引第100号——战略管理发展战略与规划管理控制程序术语和定义使命组织的核心宗旨，它确定了组织想要实现的目的和存在的理由；愿景组织期待实现的未来状态的愿望，或该组织在一段时间内要实现的目标。核心价值观在形成组织文化中发挥作用以及确定什么对组织重要时的原则和/或思维模式，且价值观支持组织的使命和愿景。目标要实现的结果。战略指组织为实现其使命和愿景以及应用其核心价值而制定的计划。组织环境对组织建立和实现目标的方法有影响的内部和外部因素的组合。注1：内部和外部因素可能是正面的或负面的，并包含了能够影响质量管理体系的条件、特征或变化情况。注2：组织环境指的是组织的经营环境，包含组织运行的外部环境和内部环境。职责战略归口管理部门负责统筹组织环境信息的收集、分析、监视和评审，理解和确定组织环境的内部因素和外部因素；负责对各部门反馈的环境信息进行筛选、提炼、对比、分类、组合与汇总。各部门负责对本部门所涉及的组织环境信息、分析处理，理解和确定本部门相关的组织环境的内部因素和外部因素并反馈分析结果。单位高层领导负责确定本单位的使命、愿景、价值观、发展战略；负责审批《单位运行环境说明书》。管理内容及要求组织环境分类内部环境内部环境包括但不仅限于：本单位的关键特征（愿景、使命和价值观和文化）；组织治理、组织结构、职能（角色）和责任；战略、方针、目标及其实现的战略；本单位运营活动的特点；从资源、知识和技能的角度充分理解的能力（即资金、时间、人力资源、知识产权、过程、系统和技术）；数据、信息系统、信息流和决策过程(正式的和非正式的)；组织的知识；本单位及各部门的绩效；与内部相关方的关系，以及他们的意见和价值观；本单位采用的标准、指南和模型；本单位内部合同关系和承诺的形式和范围，包括诸如外包活动；本单位的规模和复杂性；所提供产品和服务的类型；本单位内部活动和相关过程及其相互依赖性和相互关联性。外部环境外部环境包括但不限于：国际、国内、地区或当地的政治、经济、社会、技术（创新和进步）、法律法规、自然环境（PESTLE），金融、基础设施、声誉、市场（FIRM）以及文化、竞争环境、全球化；影响本单位持续成功和目标实现的外部驱动因素及其历史和变化趋势；与外部相关方的关系，以及他们的意见、价值观、需求和期望(含目标、关注点、诉求）、风险承受度；合同关系和承诺的形式和范围（包括行业的特定要求和协议）、合同交易对手的信用及履约能力；本单位所处关系网络的复杂性及依赖关系的复杂性。组织环境信息收集组织环境信息收集的时机管理体系建立时;内外部环境发生变化时;战略规划制定时；年度经营分析时；重大项目策划；开展全面风险管理时；每年至少定期组织一次分析；本单位高层领导认为有必要的其他情形。组织环境信息的收集渠道和分工所处环境相关的信息来源包括但不限于以下方面：互联网、国内外权威杂志/报道、行业统计分析数据、专业研讨会、与客户/供应商的沟通会、顾客反馈等。应广泛、持续不断地收集与与本单位宗旨和战略方向相关并能够对其实现管理体系预期结果的能力产生正面或负面影响的内部、外部因素相关信息，包括历史数据和未来预测，并把应收集的信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。应收集和分析各项战略情报。组织营销、研发、供应链、财务、人力资源等专业部门收集和分析相应的战略信息并提交分析报告。各部门对与本部门职能相关的内外部环境信息进行进行收信、分析和反馈，战略发展部负责组织各部门开展内外部环境信息收集、分析，并对收集的内外部环境信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合与汇总。分析组织环境组织环境的分析方法分析组织环境的目的是确定解决办法，所以无论采取何种分析方法，其所考虑的方面至少会涉及：识别与认识机会与挑战；正确地认识与把握管理者的任务与目标；准确把握问题的现状与趋势；把握本单位运营的条件和环境；明确解决问题的方向与思路。本单位在战略规划制定、年度工作总结、年度经营分析、重大项目策划、风险管理等过程中，结合产品和市场细分、顾客需求、资源需求、专业领域技术发展等方面，识别、分析、确定相关的外部和内部因素；企业应关注宏观环境（包括政治、经济、社会、文化、法律及技术等因素）、产业环境、竞争环境等对其影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生重大变化的外部环境因素，确认企业所面临的机遇和挑战；同时应关注本身的历史及现行战略、资源、能力、核心竞争力等内部环境因素，确认企业具有的优势和劣势。本单位应确保采用科学的方法对搜集到的关键因素的数据和信息进行分析，采用方法可以是PESTLE分析（政治、经济、社会文化、技术）、波特五力模型分析、SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）以及KSF分析（关键成功因素）等。外部环境因素分析概述外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括本单位所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等；分析本单位面临的外部环境，应当看重分析环境的变化和发展超势及其对本单位战略的重要影响，同时评评有哪些机会可以挖掘，以及本单位可能面临哪些威胁。宏观环境分析宏观环境分析主要是分析与本单位相关的国际国内政治、经济、社会、文化、法律及技术及其对本单位的影响。本单位要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上，抓住有利于本单位发展的机会，避开环境威胁的因素。一般釆用PESTEL分析法，主要是分析与本单位相关的注宏观环境对其影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生重大变化的外部环境因素，确认本单位所面临的机遇和挑战；图1：宏观环境因素（PESTEL）分析示意图行业/产业及竞争环境分析行业/产业是本单位生存、发展的空间，也是对生产经营活动最直接产生影响的环境，开展行业环境分析可以具有更强的针对性；行业/产业发展分析主要是分析行业/产业发展现状、竞争环境以及未来发展趋势，预测企业主要产品市场容量、本单位面临的发展机遇与挑战。竞争对手分析主要是分析国际国内对标本单位的现状、发展模式、主要经济指标等；应加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析，确保本单位在所提供产品或服务的类型、方式及地点，以及希望实现的产业规模等方面，能够与同行业竞争对手区别开来，建立和巩固自身市场优势，制定差异化竞争战略。行业环境及竞争对手分析最常用的工具是五力分析模型。这五力分别是:行业新进入者的威胁：供应商的议价能力：购买商的议价能力：替代产品的威胁；同业竞争者的竞争强度。上述五种竞争驱动力，可用来确定本单位在行业中的竞争忧勢和行业可能达到的最终资本回报率,如图下图所示。图2：五方分析示意图应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的決定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析，确保本单位在所提供产品或服备的类型、方式及地点.以及希望实现的产业规模等方面，能够与同行业竞争对手区别开来，建立和巩囲白身市场优勢.制定差异化竞争战略。经营环境分析经营环境分析側重于对市场及竟争地位、消费者消费状况、融资者、劳动方市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为本单位所影响和控制，也更有利于本单位主动应对其带来的机会和破胁。内部资源因素分析概述内部资源是本单位发展战略的重要制约条件，包括本单位盜源、本单位能方、核心竞争力等各种有形和无形资源。对于本单位拥有的内部资源和能力，应当着重分析便本单位在同行业中处于何种地位，与竞争对于相比，本单位有哪些忧勢和劣勢.价值链分析通过对本单位基本活动和支持性活动的分析，寻找出关键的价值创造过程，并与竞争对手和标杆对比，确定本单位在价值链上的优势和劣势。图3：价值链分析示意图本单位资源和能力分析（基本发展条件分析）通过与竞争对手和标杆就有形资源、无形资源和人力资源以及营销、财务、运营、组织管理、人力资源等能力进行对比分析，着重对本单位现有资源的数量和利用效率以及资源的应变能力等方面的分析，确定本单位资源的状态，找出本单位可持续发展和战略执行方面的优势和劣势，从而明确形成本单位核心能方和竞争优勢的战略性资源。核心竟争力（能力）分析核心竞争力是指能为本单位带来相对于竞争对手存在竞争优勢的资源和能力，并不是所有的资源都能形成核心竞争力，能够有助于本单位构建核心竞争方的资源主要包括：稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。通过对行业标杆进行分析，确定行业成功的关键因素，也可评估本单位对关键成功因素的占有程度，确定本单位当前的核心竞争力和未来的核心竞争力；核心竞争力包括对本单位专有技术、生产成本、资源获得能力、营销网络、自主知识产权、专利和其他可持续发展能力分析。关键成功因素（CSF）分析关键成功因素是为达成本单位的愿景和战略目标，需要本单位进行重点管理，以确保竞争优势的差别化核心要素。关键成功因素（KSF）的来源可以分为两个途径，这也是对于KSF使用场景中常用的两个途径：战略地图和鱼骨图。主要步骤为：识别本单位所在产业或市场的关键成功因素；对本单位在关键成功因素上的地位分别进行评估；揭示本单位的竞争优势和劣势。态势分析（SWOT分析）SWOT（Strength，Weakness，Opportunity，Threat，简称SWOT分析，S表示优势、W表示劣势、O表示机会、T表示威胁）。基于内外部竞争环境和竞争条件下的综合分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出相应结论，而结论通常带有一定的决策性，对制定相应的发展战略、计划以及对策起到支撑作用。按照态势分析法，战略目标应是一个本单位“能够做的”（即本单位的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合；表1：SWOT分析矩阵优势（S）劣势（W）相关策略（S0）相关策略（W0）机会（0）依靠内部优势克服内部劣势利用外部机会利用外部优势相关策略（ST）相关策略（WT）威胁（T）依靠内部优势克服内部劣势回避外部威胁回避外部威胁优势、劣势、机会和威胁部分示例包括：优势是组织机构的内部环境因素，具体包括但不仅限于：有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势、广告攻势等。劣势是组织机构的内部环境因素，具体包括但不仅限于：设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等；机会是组织机构的外部环境因素，具体包括但不仅限于：新产品、新市场、新需求、外国市场壁垒解除、竞争对手失误等。威胁是组织机构的外部环境因素，具体包括但不仅限于：新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策或环境/职业健康安全法规变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。各部门按照SWOT分析的要求将本部门所识别出来的内外部环境因素分析结果在完成外部环境分析后总结本单位所面临的机会（O）和威胁（T）；完成内部分析后，总结内部分析的结果包括本单位自身的优势（S）和劣势（W）。根据分析结果确定存在的主要问题（包括影响企业发展的各种主要问题或企业面临的主要困难），并提出应对措施，填写《运营环境因素分析与应对措施表》。本单位应始终关注竞争环境的变化以及组织创新与合作的机会；挑战和优势可能体现在业务、运营、社会贡献、员工等方面，与本单位所处的行业领域、产品和服务、财务、组织架构与文化、新兴技术、数字化集成、数据和信息安全、品牌认知度与美誉度、供应网、全球化、环境与气候相关。战略优势可包括价格优势、一体化服务、创新比率、地理优势、易获得性、保修及产品组合等。组织环境信息的监视和评审战略发展部将组织环境信息分析处理与理解确定的结果，作为风险识别分析评价的输入。战略发展部应定期或不定期对组织环境