人力资源管理

人力资源管理——2011（3）【目录】【主题一】：考核与激励一、也谈绩效管理绩效管理的本质是业务管理成也萧何，败也萧何绩效结果要避免过度应用绩效沟通不应沦为形式二、绩效管理如何公平、公正绩效考核中的种种现象绩效管理的建议如何评价长期奋战在盐碱地的员工绩效考核结果公示三、及时激励怎样更有效赞同及时激励，方法上需要控制好不赞同及时激励的应用方式，增加内耗【主题二】：招聘调配一、人力扩张公司人力招聘起伏很大，经常搞大跃进各部门人力不均衡人力资源盲目扩张，后果堪忧全员搜简历，伤不起二、内部调动、调配人员调配、调动规划有待提高人员内部调动困难建立合理的内部人才流动机制【主题三】：干部管理一、员工眼中的主管给主管画像什么是称职的主管？主管不称职的原因二、关于干部任用的建议赛马惹的祸如何对干部约束监督【主题四】：人员使用与能力建设一、明白人管理明白人为什么会离开明白人“不明白”？二、为什么我们的专业能力在下降重管理轻技术让专业的人做专业的事为什么单兵作战能力那么差三、顾问管理装点门面还是业务需要？顾问遭遇水土不服如何有效管理顾问资源【主题一】：考核与激励一、也谈绩效管理1、绩效管理的本质是业务管理【allyoung】：标，是一致的，业务目标又和公司战略、年度目标对齐，只是我们的目标或者连最初的目标都没有对齐、或者只表面对齐了目标，但忘记了结果。比如：我们说某位员工真辛苦，或者思路很开扩，或者又做啥了，或者表现得很积极，这些是否都是表象，要看业务结果。业务结果的亮点才称之为亮点，其它都是瞎折腾。2、成也萧何，败也萧何让人有明确的努力方向，在组织中还是有一定意义的。考核对组织的影响是个抛物线，从无考核到有考核一开始是逐渐增加组织效能的，当超过最大值再增加考核力度，则会导致组织效能下降。容易导致追求个体利益最大化，只关注个体利益而忽略了团体利益。二是对过程的指标考核很容易追求短期利益最大化，导致对全局的忽视。三是知识型劳动的考核很难做到绝对公平，过于拉开的绩效考核也会打击组织的士气。形象点说对过程或个体的考核最终目的是为了团队或结果的收益，但考核往往会恶化这个收益。“绩效主义”是一种简单、粗暴的绩效管理方式。比如（1）过分重视量化数据，使人（主管）（2）考核过程太过高调，考核结果过度应用，助长了急功近利的浮躁心理。过度打击后进，使得团队氛围缺乏温情，遏制了人的创造力。反对绩效主义，不是反对绩效管理本身。实质上，所有管理活动都是为了绩效提ABCDAC/D3、绩效结果要避免过度应用【让忧伤走远】：ABB【oss-joh公司的绩效应用存在不公平。我不反对公司的绩效考评政0809090808C09B+，20％0809B10％，绩效结果应用机会主义？4、绩效沟通不应沦为形式/绩效沟通好不好，应该说还是很好，让主管和员工少的可怜的沟通正式起来。员工天真的以为终于有机会让自己向主管倾诉下了，让主管更好的了解自己了，但实际上主管更关心两端，表A，安抚C/D，至于BB+Bespace告诉你结果了。问你是否有意见？试问：那白屏黑字的，有意见你敢说真话回复吗？有木有！告诉你结果，没有任何改变的余地。二、绩效管理如何做到公平、公正1、绩效考核中的种种现象主管影响大【kelvingB，B。、23绩效，难度大。第一种分给最信任的人；第二种分给有能力的人；第三种分给听话的人；第四种分给不听话的人。前提：不管你干的好坏，反正大家能看得过去就行。和领导关系好，会拍马屁，A；和领导走的近，B＋；和领导一般，B；和领导关系差，C/D。80％的人干得都差不多，你的绩效取决于你的领导。。干的好不如说的好C,么打的考评,那些嘴巴会说的,干活不见甚么成绩,遇事总能推卸责任转嫁给别人,考评每次都比我们的好,老大就喜欢那种会叫苦叫累的人,那C,C,C,C,受不受打击已经习以为常了……一直不受领导器重……领导们也很在意他的绩效，你吹得好，他也能对上面的人继续吹，也能提高自己的绩效，这个现象很正常！个人认为全都是过多重视绩效管理导致的结果，为了绩效，不择手段。“PBC”在考核中沦为可有可无的配角【六月梅花】：我们部门的考核完全没有按照PBCPBC，完全是领导拍脑袋定出来的。PLPBCPBCPBC2、绩效管理的建议【不是人间富贵花】：公司所有部门要都是严格执行同级一起考评就好C，D000所以现在最大的结症，其实还是华为自己在评自己，对接都基本上会出现大问题，因为自己考核还是自己说了算，而不是客户说了算，市场说了算。与其自己在自己的圈子里打转，还不如尝试着交给客户。【奶兔白糖】：考核应该以结果为导向，结果是可评价，可以拿出来给大家看的，用事实说话。现在很多主管考核的是过程，主观因素影响很大，所以也不敢暴露在阳光下，怕别人有意见。我认为考核的应该是员工创造的效益，而且这个效益是可衡量可评价的。不直接产生效益或不增值的行为，都不应该算作KPI。把握这个原则，“这半年我要做哪些产品”可以作为PDT经理的KPI；产品质量、进度、成本，可以作为开发代表的KPI；你的KPI，就是完成多少个特性开发、进度偏差率、测试通过率等。这都是可以层层分解的【风卷云舒】：我们强调结果导向，这个没错，但是结果导向一旦与我PBC团队就会全力组织资源去保证项目的交付目标达成，对于和这个交付目标无法立即相关的组织长期能力建设，如团队学习、知识管理、企业文化、流程优化、持续改进等，就自然不怎么关注了。而长期能力建设是关系到企业能否长期可持续发展的基础。（1）个人半年工作汇报的形式，让全体成员来评判，员工互评占30%比例。周边资源考评占10%。3、如何评价长期奋战在盐碱地的员工【简洁如金】：如果是正常的市场，就是以结果导向，你赚到大单，赚就应给予正常考评。大家都知道去做某范围内的TOP公司级，子产品线，xxx地区部级，绩效都好，而且项目锻炼人。一个灯塔项目结束，各子系统/各模块leader会出来一批绩效好的员工。【Stan】:4、绩效考核结果公示总体评价可以避免部分主管的私心，减少不公平现象，毕竟从目前看，我们的确有些主管的管理能力、思路、EQ、眼光等都不够站高望远，导致很多的不公和奇怪现象。如果有了监督，才能使不公平暴露出来得以纠正。【QBQ360A，总会有很多理由；说你是B平衡。B不是公司想要的，背离了“公示”的初衷。KPI象为主。据说还有把不同岗位的人的人放在一起比较岗位考核的。5%5%对考核结果公示的建议公示范围AB+B、C、DB+，你只有B，他排前面你认可，但差一个档次你认可吗？如果你也不知道是名额的原因，还是主管的认知问题，你能对考评没意见吗？那看到结果后，你觉得是被激励了还是被打击了？考核结果只在直接主管（老大）支持！公开的目的是监督，监督的作用起到就可以，非本团队的不了解团队情况，知道了于事无益，还会带来一些管理成本。公示对象：AB公示，C/D的不公示，不公示具体的结果，然后主管的评语全部要公示是真的好，也给大家树立学习的榜样。B在结果应用上差别很大，打包公示会掩盖矛盾。AB+，其余不公示。假东西阿，B+B1、2A，有啥子用嘛。AAB+一个备份。个人对这个公示方案的感觉：不感兴趣的地方裸露着，感兴趣的地方还是遮住的，一切都归功于“河蟹”。3）公示的重要前提，是真正做好绩效管理【z37369】：公示的一个重要前提，是真正做好绩效管理。绩效管理本步把导向做好，这样员工明白不断改进，公司也就明白了要不断反省。加大公示力度和工资也可以公示的。都在阳光下。【Wozhong【我平凡吗要搞就来狠的,把大家干的工作列表,来,大家比较,心中有数.不然就公示一个结果有什么用呢?三、及时激励怎样更有效1、及时激励，方法上需要控制好——及时激励要及时，最好把钱箱搬到办公室，活一干完，马上发现钞，如果让兄弟们“傻傻的我在痴痴的等”，就没有什么意思了；其四，支撑部门就搞点活动，乐呵一下吧——如果觉得不爽，支撑部门领导就设个"A项目"项目奖，B项目”项目奖等等，这样大家各自分各自的，然后各自拿出来一点来一起吃饭、溜达、乐呵，这样大家都乐呵，而且部门墙也通了。80%7%2W3W2、不赞同及时激励的应用方式，增加内耗【LELE就没有人愿意做了！而且这种做法，对于支撑部门，还有一些工作不是项目性的工作的同事很不公平！项目奖的情况下，大家都尽力干活。一旦有了项目奖，就开始勾心斗角了，本来举手之劳可以帮助项目组同事的事情，现在也要考虑是否对自己拿项目奖有利，然后再决定做还是不做。益。如果一个季度发一次，那么大家就把前几个季度都搞好，最后一个季度差点也没关系啊，反正钱都已经到手了。【主题二】：招聘调配一、人力扩张1、公司人力招聘起伏很大，经常搞大跃进【switch大量搞进新人，美其名曰追求100%业务增长，攻击前行；2）很多人员由于不能灵活流动，导致沉淀，不考虑盘活这批人，反而大量的招聘新人；3）80XSPPaper，多少与人力资源拉通来看？80XYYPaper。4）新进人员过多，7～8怎么带出好的员工？必要立版本了吧，一个领导说，不立版本招那么多人干什么。是什么导致现在人力的泛滥？我司政策一直都起伏比较大。（1）2000年大量招聘应届，结果后来很多应届2001年进来就没有活干，好些没有报到给钱就遣散了；09年进行了好几轮的裁5-10年1000亿美09拼命砍人去提高人均效益；其实当时业务还是有增长的，只是不怎么增加人，也不怎么裁员，提高效率，人均效益自然就会增长；现在是应该开始储备人，为未来的业务做准备，但是也没有人提人均效益了，人员扩招一扩就怕过头了，明年世界经济不好了怎么办？2、各部门人力不均衡【跟你同行】班，赶进度，一个人要干两三个人的活。但还是有些部门确实存在着许多闲的蛋疼的，那些领导想当大官就要多人，而不是凭着业务需求去招人的。将财务分发下去，自负盈亏，那么领导要人就变得理性很多了。Q（老员工，很老的）就下来了，没他岗位了，公司又没安排新岗位（QQ，Q服他每天咋从上班混到下班的。到今年初他才回国，今天心血来潮看notes电话本，还是没部门。也许已经在新部门上班了没更新电话本，这我就不说啥了。我想说的是，去年半年在海外闲着，工资照拿，补助照拿，年终奖照拿，分红照拿，他级别这么高，这几样没有近百万是下不来的，他给公司带来什么了？为什么还能有这么高的待遇？我们这些工蚁每天累死累活的在海外，又得到多少了？3、人力资源盲目扩张，后果堪忧【Xen】：疯狂招人带来大量的负面影响：新招的人质量严重下降。下面的人为了达成指标，招人大肆放宽要求：技术面试马马虎虎过，资格和综合面试找关系，级别定的很高，能力却一般；影响老员工的心态。这些人对公司毫无益处不说，而且导致原有的老员工心态严重不平衡，影响原有团队的战斗力；4-5W30-4070%的新员工，严重加重了老员工管理，培养的成本，而且出来的产品质量大不如前（不过老大也觉得无所谓，反正没地方要商用，过过点而已）。闲人多，人际关系复杂。前几年感觉华为就像一个大学，现在越来越像一个国企。疯狂招人是各级干部一种自我利益最大化的冲动。各级主疯狂招人是拿公司和员工的钱来赌干部自己的明天，各级主管平时不仅在给员工画饼，也在给公司画饼。给员工画的饼是工资只是零花钱，若干年后分红和奖金如何如何。给公司画的饼是我的业务多么有前途，我们的产品多么的有竞争力，三年后我能给公司带来多少收益等；疯狂招人是上级部门好大喜功的表现，在业务量化和财务量化不清晰情况下，制定一个囫囵吞枣的规划，什么二十万人做研发，科技界的富士康等大跃进词汇都出来了，然后就制定粗放的人力资源政策，放任下面扩张；疯狂招人是对员工不负责任的表现，社招进来的员工很多有种被欺骗的感觉，觉得那些承诺都是虚无缥缈的。奖是多少月工资，干了一年多少股票等。这些都是有前提的，一是公司还象现在一样发展的好，二是你也干的不错。我相信大部分人得不到这个承诺的，到时候必然又是离职高峰。【】:搜简历其实不可怕，可怕的是按公司要求根本就搜不到合要求降低了，能来应聘的人就多了，多是多了，但是质量下降了，为了部门招聘指标质量下降了也无所谓，人的质量下降了，产品质量也下降了。总之一句话，活着的人就敢招聘。2、全员搜简历-伤不起现在招聘搜简历与个人的考评挂钩，这是哪门子道理，招聘搜简历是HRA【围城十月】：最近哥们天天在网上找，变换各种方式找，但是基本上都是被人家下载过了的，没找到，秘书妹妹天天催，这活干得也太恶心了吧，打电话给别人，一听说是华为的，要么说，已经有人打电话给他了，要么就是不需要不需要，求求你们别再给我打电话了，我晕，搞得自己像是卖保险的。最搞笑的是，搜到的简历很大一部分是现在在华为公司工作的。3适，是否需要面试，就是不释放；搞得其他部门根本无法面试，面试了也白搭。、应届生量上再大胆一些(适当考虑一些补偿的成本)，如此一可以缓解社招HRHRJV3、要么将渠道真正建立起来，并且要允许外部渠道有一定时间的成长。二、内部调配、调动1、人员调配、调动规划有待提高【疯狂的白牛】：前段时间，领导要做一个能力规划，本来可以规划在其他业务的能力，非要规划在自己下面。整个规划下来不得了，又要几十个人才能支撑整个业务。规划过程中也发现，各个BG，量的业务冲突和重合，大家都想把整个业务纳入自己的那块田里面。结果就造成本来应该集中的人力分散到了各个冲突的业务部门。根本就无法形成合力去做这个业务。还造成了大量的人力资源重叠和浪费！那么就要强制他们学习一个新的领域知识，如果在人员分配上能与新员工双向选择的话，不至于部分新员工在不熟悉的田地上耕耘，而又没什么产值，不排除有很多新员工接受新领域的能力很快，即使很快也是需要时间去培养的吧。2、人员内部调动困难【陌上花开缓缓归~结果……要么被河蟹？要么继续待在原部门享受当季差评？要么自动离A，随后申请调动，工作非常好的完成交接。但紧C，主管直接表达你走了，就只能给你这个。EmmajackPPT，寻找新的工作”。转岗，即便是内部招聘，部门有输出指标的那种，也B，自己的选择多不说，薪水还能跟着涨一把。3、建立合理的内部人才流动机制AQ3QAB奈的B不说，入职新员工第一年的产出远小于薪资，但本来该产出时又有很多人选择无奈地离开，而有很多“无奈”又被友商们无偿笑纳。场景三：一个绩效“极差”的员工C，在准备签字离开的最后一刻，之后不到3个月就提为考核指标中，人员能在公司内部有序的流动,对个人对公司都是好事，社会上其他公司的人力缺口都很大,我司也不是唯一的选择,并且自身人力缺口也相当大与其让人满肚牢骚的离开,不如给合适的人一条双赢的路。、爱立信数十年从事某个岗位的现实。华为不计成本挖人的同时，有序、有在一个3（重新定岗定薪。跨专业换岗后，允许回流，员工自身需要赔付适(3)358年回流程度年，主观回流不可驳回等0.70.8为薪酬系数，相当于归零海外补偿，让奋斗者得以还家乡，公司也可以保留有经验，有客户意识，有海外经验的员工继续发挥作用；【主题三】：干部管理一、员工眼中的主管1、给主管画像（1）表面文章型手划脚，检查工作，几乎每一个部门都能看到他。奇怪的是，这些部门的工作效率不但没有提高，反而是此君到了哪里，哪里就会卡壳，下属们耐着性子，听他口若悬河，有的唯唯诺诺，有的低头沉默，实际上，心里都在说：拜托，请赶快回去，让我们耳根清净，安心工作。【九天之上】：有那么一些所谓的领导（自称领袖），完全无视“以客户为中心，以奋斗者为本”的原则，给拍自己MPA，线、能够签单、能够产粮的兄弟千方百计刁难。威吓型【小岩】：还有的领导，老是板着脸，是名副其实的「老板」。他看谁都不顺眼，整日里双眉紧锁，冷脸对人，使人感觉紧张、压抑，甚至到轻手轻脚，唯恐触犯尊颜，招来一顿呵斥。这样的人，常常会到医院报到。【为什么主管这么差】：简单、粗暴管理方式。他平时一副六亲不认的面孔，挥舞着考评、奖金评定、任职资格、配股的大棒到处恐吓人。绩效考核从来不和下属沟通，下属主动和他沟通就是满嘴官腔，提不出一点建设性意见，更不用说有什么绩效辅导之类的。片区干部部的主管和他一个宿舍，有次当着大家的面说他，你看你有那个下属愿意理你，都躲得你远远的，不知道你怎么混得。刻薄型【小岩】：员工的言行。他的探照灯只能照见别人的错误，却照不到自己心里的阴影。水至清则无鱼，这种苛刻的领导，最终会成为光杆司令。【要走的人】：主管用脏话骂下属，报告写了几十遍还不让过的比比皆是。就连员工已经办理离职，手续都办完了，他还要每天揪着工作交接这一话题骂个三五遍。【海归海待】：还有一种领导，戴着有色眼镜看人，一到岗就对人员分为三、六、九等，搞个人小圈子。对不顺眼的下属，一吼、二叫、三挖苦。无人情型【ClinicLP想去医院陪她，谁知道主管说，这病不大，你待会提前下班再去吧，正当我想再要求一下的时候，他又说了句令我震惊的话，“去年，我爷爷去世，我因为项目紧张都没有回家看他最后一眼~~”。重点是他还带着自豪的语气说的！【SS】：前段时间我主管跟我沟通时说，先不要考虑结婚生孩子，等级3尼？务虚型【为什么主管这么差】：作为一线业务主管不做业务，只管务虚。他是MKTG的战略与痛点。而他到任后，一年多的时间只去见过一次客户，并且是每次看书或者看上面的文件有所得，就写文章、作报告，让大家学习，并且非常自得自己如此的有思路，而对下面员工的工作情况一无所知。而这些所谓的Idea没有一件是真正落地的；狭隘自私型【为什么主管这么差】：打击异己。从他上任后，原先部门的基层主管被逐个打压，理由是这些人能力不行之类的，级别和岗位要求差距很大但比较对他胃口的人也被他强推上位，即使做得很差也没问题。实质上这就是排斥异己；，他参与的事情都将功劳当成自己的，而员工是没有功劳的，因为是他有Idea，805805805C，Idea，差点当场把那个同事给气死。2、什么是称职的主管？【小小小兵一个】：必须了解业务，情况不明，前因后果都不清楚，随便对员工发飚要不得，很容易让人笑话；多和员工交流，最起码在精神上让员工认为有支撑；当要分配任务或沟通的时候，请给指明方向，职责和范围，尤其像这种说都说不明白的问题，“你要提高效率啊”说白了，还是对具体业务不熟悉，没有做到具体问题具体分析；是主管该做的事情就不要推给下边的人去干，“你来负责我们大家的能力提升”，这是一个基层员工该做的事吗；“小A，***事“，过了些许日子A这样的效率浪费算谁的，希望我们的主管不要这样拍脑袋决策，东一耙子西一榔头，做事情理性多一些。别忘了，火车跑得快全靠车头带，同样，主管要窝工，全部门都歇菜；既然是管理者，就应该既管事，也管人，协调大家的工作气氛和环境。3、主管不称职的原因【phone】：大家都觉得主管做得不妥，迎合公司文化。其实恰恰说明他没有理解公司文化内涵。一个连自己下属的需求都理解的主管谈何成就客户，谈何带领下属做奋斗者。主管应该反思！【鬕蠡黉分忧！【问君能有几多愁】：希望公司能够有效的组织那些跑步上岗的主管去主管不仅要为自己着想、更要为公司、为团队、为团队成员着想。二、关于干部任用的建议1、赛马惹的祸TTAT2－307T3，原来老代表调任其它部门。A上任之初非常有干劲，仍然勇猛的冲在前面，但是不幸的是很快遇到两起重大安全事故，一时手忙脚乱，压力巨大，A也备受压力，其08TA09AA09T10岗位。【好饿好饿的毛毛虫】：提拔是没错的，但是要有体制上的支撑。比如美国要比中国的国家元首年轻很多，但并没有出乱子，就是后面有一个很强大的专家团队在支撑，一方面发挥了年轻人的魄力，一方面又集专家的经验。如果只是提拔，然后就接不着地气了，反而是害了他。【被搁浅的奋斗者】：3的英雄人物与受益者。但我们都清楚，093G2、如何对干部约束监督近期从国内出现的代表处销售人员骗取公司货物、非法倒卖营利。这种恶劣事件不仅仅是几个代表处，公司敢普遍查吗？了，在干部任命等的一些大颗粒上有点微弱效果，但在业务和组织上关注太少，很多组织关键特征和健康度长期无人关注。主管只需要让一个上级满意即可，这种只靠上级一人评价的方式也容易滋生官僚主义和马屁文化，因为缺乏有效的其他评价渠道。中兴通过年度的独立组织综合评估对主管直接末尾淘汰，爱立信通过第三方上百个问题的审视，针对性地发现组织问题。【nobody有些主管太差了，强烈要求普通员工对主管进行匿名考评！（1）100（2）干部部季度末发出调查表，员工反馈评定结果（（3）60C（4）整体为主，不涉及到具体细节。【主题四】：人员使用与能力建设一、明白人管理1、明白人为什么离开（未标昵称的观点，摘自管报员工留言）（1）缺乏平等沟通——“现大家的梦想——“很多一线主管都是这样的。嘴上脏话连篇，做什么事都是命令式，匪气十足；在不和你沟通的情况下，强行给你换工作；甚至在你高烧41时候，质问你为什么不处理工作；试问这样的主管能为公司留住多少“明白人”？预期落差预期落差的“祸根”包括猎头括明白人对华为文化和工作方式的挑战认识不足，进来以后不适应。专家本来是领军的，但有些配置的助手甚至是华为内部的导师与明白人的水平差距太大，从而无法发挥明白人的作用，造成落差。工作职责不清晰，未发挥价值2年就走了，钱花了，价值却一点没有体现，而且人员离开的时候往往是满腹牢骚的走了。这一点上管理层的确要负非常大的责任，这并没有一个清晰的说明，结果就是明白人一腔热血努力的做了，但是结果却是做的事情不是没有被认可，就是偏离的轨道。明白人必须按照管理者的传统方式去做，最终就是一批说着流利的外语的传统公司的执行者，而没有了自己的思路。独立的责任本身即意味着信任，且也非常有利于主管来发现明白人的优“写胶片”“分享业界实践且极大程度上限制了明白人的作用发挥。本人社招，10多年工作经验，9一人已经离职，一人在提电子流，还有一个也已萌生退意。可以说：作为一个所谓的“明白人”，是听着招聘者的忽悠：“你来的岗位是什么，业务具体怎么做，这个需要等你加入华为之后，我们一起商量、探讨。毕竟，你是行业的专家，华为在企业网才刚刚起步，需要你们这些专家带”，怀揣着创业的梦想加入华为的。但是在大队培训的时候就接受这样的训诫：不管你们以前有多成功，在华为必须要清零，才能更快的成长。几个月的工作经历让我感到：华为的成功，是靠自己艰“明白人”“明白人”评估及激励上的不公正感首当其冲是个人绩效管理，而绩效管理的问题往往发生在过程中，目标沟通不清、反馈不及时、缺乏过程审视及辅导、无效的结果沟通等等，是造成明白人对绩效评价产生不公正感的主要原因。并非绝对值上的“多和少”动中随意沟通甚至不沟通，加剧了明白人的不公正感。海外大部分主管都是中方外派，小学生管理大学生现象严重，所以个人2.要给外方员工明确职业晋升通道，并逐步增加外方主管比例。2、明白人“不明白”？【观察&“白人”=“明白人”？我知道至少有一个我们的猎头代理在向应聘者明示，让他们在简历里虚构或夸大在友商工作的经历。因为只要应聘者简历里有友商工作经验，就很容易进入华为。我在业界有自己的人际关系，所以我能在已经入职华为的“高端”中指出不止一个这样的人。华为向他们支付的高昂薪水是他们在友商那里根本无法想象的。如果他们能真正为华为创造价值，这些薪水是值得的。但是他们并不懂我们要开展的业务，不懂华为他们很明白如何取悦主管，或者至少不会冒犯主管。但他们不会为客户和华为带来商业成功。我可以找到比他们明白十倍的真正“明白人”。KPI，招这样的“whitepeople”。国内的招聘也让人无法理解，今天突然说要招300人，马上就招了300人，也不知道为什么要招这些人，怎么用这些人？现在我周围就有不少人无所事事，整天在eSpace上聊天，他们在工作吗？他们在吸华为的血！我们形式主义太严重了，上面说干什么就干什么，很多都是假的，缺乏个真正审视结果的组织，我们招的很多高端，都是写胶片用的，而且到了年底，为了体现招聘的必要性和领导的远瞻性，都是政治作假的骗子，吸了多少血啊。不得不经介绍找了一个所谓的高端，但是从后续的工作情况来看，她的贡献和她的收入明显无法匹配。我们是否应该梳理一下已经入职的某些“高端”，看看他们在干什么，能干什么，并在以后的高端招聘中严格把关。比如，我们能不能把业界通用的高端资格审查机制拿过来，用起来？二、为什么我们的专业能力在下降1、重管理轻技术【废物堆中的小废物】：应该不会不知道我们的业务质量退化吧,去年的客户满意度调查不就客观的显示了我们在客户心目中的技术能力是排码不如会写胶片。一线战斗则是打一枪换一个地方,最流行的词就是埋地雷和擦屁股。位。【依柳飘飘直都在下面干着；不会技术的，个个都去当主管了。其实不少用服兄弟是很想在专业技术这条路上好好发展的，不是谁都喜欢去做管理的，但是目前的绩效考核背景下，专业技术这条通道明显是看不到希望了，你技术再牛交付经验再丰富，没有体制配合你的绩效永远就是垃圾。2、让专业的人做专业的事案的设计，报价到最后的交付都只能依托服务自己的资源，说到底就是要有一支稳定的服务专家队伍。而真正的专业服务专家没有个十年八年是成不了的。方案涉及工程安装和维保，代维，土建等多个方面，没有GTS英留下来，机关夸夸其谈要数据的部门少一些，真正能帮一线打项目的人多一些。目组领导总共比工程师还要多出5面站着七八个领导盯着问题定位。但凡有些能力和经验，立马变成所谓业的学生去做客户经理，除了变相出卖公司的利益，更多的是给一线带来许多麻烦！曾几何时，老客户经理是多么的懂产品、网络和交付，因为他们很多都是交付和研发出来的，现在那些小屁孩客户经理一到一线就对多年经验的交付工程师颐指气使，在客户面前却像孙子一样不敢给公司争取任何利益，只懂得如何谋取自己的表面文章以便升迁之用，动不动用鄙视的口吻说“工程师思维”。2011去做合同管理;将有着多年无线产品技术支持经验的员工去做销售管理以专家的身份去答疑，去写指导书。所以自己都觉得自己拉出的那点