运营管理之生产计划培训课程课件

第7章生产计划内容概述能力计划处理非均匀需求的策略生产大纲的制定产品出产计划的编制收入管理第7章生产计划内容1主要问题：计划的层次与指标体系制定计划的一般步骤和滚动式计划方法生产能力的表示及计划MTS企业年度生产计划的制定方法MTO企业年度生产计划的制定方法主要问题：计划的层次与指标体系2第一节概述计划是管理的首要职能计划的作用计划是组织的前提计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是控制的标准计划管理是一个过程

（PDCA）编制计划（Plan）执行计划（Do）检查计划完成情况（Check）拟订改进措施（Act）PlanDoCheckAct第一节概述计划是管理的首要职能PlanDoCheckAct3一、企业计划的层次和职能计划之间的关系(一)计划的层次战略层战术层作业层产品发展方向、生产发展规划、技术发展水平、新设备制造现有资源条件下确定产品品种、产量、产值和利润生产进度控制、人员班次安排、质量控制一、企业计划的层次和职能计划之间的关系(一)计划的层次战略层4

不同层次计划的特点短（月、旬、周）细（工作日、…分）车间、工段、班组详细低低层、车间领导日常活动处理中（一年）中（月、季）工厂综合中部门领导资源利用长（≥5年）粗（年） 企业、公司高度综合高高层领导资源获取计划期时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点作业层战术层战略层从上表中可以看出，从战略层到作业层，计划期越来越短，计划的时间单位越来越细，覆盖空间越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。不同层次计划的特点短（月、旬、周）中（一年）长（≥5年）计5(二)企业各种计划之间的关系市场需求预测用户订货企业长远发展规划经营计划科学研究计划销售计划生产计划品种质量计划新产品开发计划职工福利计划职工培训计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划财务计划生产技术准备计划技术发展计划(二)企业各种计划之间的关系市场需求预测用户订货企业长远发展6二、生产计划的层次与计划指标体系（一）生产计划的层次生产计划

生产作业计划

企业年度生产计划产品生产进度计划零件生产进度计划工序生产进度计划二、生产计划的层次与计划指标体系（一）生产计划的层次生产计划7(一)生产计划层次●生产计划包括综合生产计划(AggregatePlanning)、产品出产计划(MasterProductionSchedule,MPS)和生产作业计划(ProductionSchedule)，前者以假定产品为计划对象，后两者以具体产品和工矿配件为计划对象。●生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。

●大型加工装配式企业生产作业计划包括：

厂级生产计划———产品级生产计划 车间级生产计划———零件级生产计划 班组级生产计划———工序级生产计划(一)生产计划层次●生产计划包括综合生产计划(Aggrega8生产计划层次(续)生产计划层次(续)9生产计划的层次及特征计划层执行层操作层计划的形式及种类生产计划大纲、产品出产计划零部件（毛坯）投入出产计划、原材料（外购件）需求计划等双日（或周）出产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品（假定产品、代表产品、具体产品）工矿零件（自制件、外购件、外协件）毛坯、原材料工序编计划的基础数据产品生产周期产品结构、加工制造提前期、零件、毛坯、原材料库存加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门经营计划处（科)生产处（科）车间计划科（组）计划期1年1月~1季双日、周、旬时间单位季（细到月）旬、周、日工作日、小时、分空间范围全厂车间及有关部门工段、班组、工作地优化方法线性规划等MRP、批量算法各种作业排序方法生产计划的层次及特征计划层执行层操作层计划的形式及种类生产计10（二）生产计划指标体系

1.品种指标

2.产量指标

3.质量指标

4.产值指标

5.出产期

方向规模水平贡献商品产值总产值净产值信誉（二）生产计划指标体系1.品种指标2.产量指标3.质量11三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（一）制定计划的一般步骤

确定目标

评估当前条件预测未来环境与条件确定计划方案实施计划评价结果三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（一）制定计划的一般12滚动计划的编制方法滚动计划方法的优点：①使计划的严肃性和应变性都得到保证②提高了计划的连续性2011201220132014201520122013201420152016执行计划预计计划滚动期滚动计划的编制方法滚动计划方法的优点：2011201220113滚动计划的编制方法一项计划的计划期一般分为三个时区，即执行期、准备期和展望期，并且让滚动期的长度等于执行期

当前最近的计划时区是执行计划时区，与执行计划时区相衔接的是准备计划时区，最远的是展望计划时区

计划时区愈近，计划内容愈具体细致、时段应分得愈细（近的细，远的粗）。

准备期与展望期的时界是计划被确认的时刻

进入准备时区的计划不要轻易修改，以免打破已协调好的各方面的平衡。执行期的计划一般是不允许修改的。滚动计划的编制方法一项计划的计划期一般分为三个时区，即执行期14第二节能力计划一、生产能力定义生产能力指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。意义生产运营能力的测定与分析是测定生产计划的基本依据之一；生产运营能力的利用程度及效率的发挥是评价生产计划工作效率的主要标准之一，它决定着企业未来的经营成效。第二节能力计划一、生产能力15生产能力的种类设计能力查定能力现实能力建厂或扩建后应该达到的最大年产量原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力计划年度实际可达到的生产能力国外将生产能力分成固定能力(Fixedcapacity)和可调整能力(Adjustablecapacity)两种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。生产能力的种类设计能力查定能力现实能力建厂或扩建后应该16生产能力的影响因素生产中的固定资产的数量指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。固定资产的工作时间指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。制度工作时间 （全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数有效工作时间 全年工作天数×每天工作小时数×（1-设备停修率）固定资产的生产效率产量定额台时定额生产能力的影响因素生产中的固定资产的数量17（一）生产能力的表示企业类型生产能力计量单位汽车制造厂炼油厂发电厂造纸厂航空公司旅店超级市场仓储服务公司网球俱乐部百货公司

辆吨或桶千瓦时吨客位数客房数出口收款台数平方米网球场数平方米大部分情况下，生产能力都可以用企业生产的产品或提供的服务所需设施来表示（一）生产能力的表示企业类型生产能力计量单位汽车制造厂18生产能力的表示(续)对于流程式生产，生产能力用出产的产品数量表示。对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现出来的生产能力不一样。大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力；对于成批生产，品种数少，可用代表产品表示生产能力；对于多品种生产，则只能以假定产品表示生产能力。生产能力的表示(续)对于流程式生产，生产能力用出产的产品数19流程式生产

加工装配式生产

产品组合

大量生产

具体产品数（量）

大批生产

代表产品

多品种、中小批量生产假定产品

流程式生产加工装配式生产产品组合大量生产具体产品数（201.代表产品与假定产品代表产品结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品选择代表产品的条件：（1）代表企业产品的专业方向；（2）产产品的结构、工艺具有代表性；（3）产品产量较大。

在计算生产能力时，非代表产品应化为代表产品进行计量，通过换算系数进行换算Ki——换算系数ti——单位代表产品的工时定额（工时／台）td——非代表产品i的工时定额（工时／台）1.代表产品与假定产品代表产品结构与工艺有代表性，且产量与劳21假定产品在多品种生产企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时可采用假定产品作为计算单位假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品

在计算生产能力时，各产品计划产量应化为假定产品产量假定产品的台时定额：假定产品在多品种生产企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很22例代表产品和假定产品的计算

产品计划年产量单位产品台时定额折换成代表产品C的产量折换成假定产品的产量ABCD501001252520304080257512550278213655合计300275300例代表产品和假定产品的计算产品计划年产量单位产品台时定额232.设备生产能力的计算

设备的生产能力能够比较准确地反映出企业生产一定种类产品的最大能力计算设备的生产能力应考虑以下三个因素：（1）固定资产数量；（2）设备有效工作时间和生产面积利用时间；（3）固定资产的生产率定额。

生产能力的计算与企业生产的产品品种数量有直接关系．可分为单一产品生产能力的计算和多品种生产能力的计算先计算各设备组生产能力，然后确定车间、工厂的生产能力2.设备生产能力的计算设备的生产能力能够比较准确地反映出企241．单一产品生产时，设备组的生产能力的计算M——某设备组的生产能力（台，件）Fe——计划期单台设备年有效工作时间S——设备组内的设备数量（台）t——制造单位产品所需该种设备的台时数若令P=1/t，P为单台设备每小时加工某种产品的产量定额1．单一产品生产时，设备组的生产能力的计算M——某设备组的252．多品种产品生产条件下生产能力的计算（1）按代表产品进行计算以代表产品为计算单位,确定设备组生产代表产品的生产能力根据计划产量和换算系数计算出各种产品分配的生产能力例设某车间有普通精度车床5台，加工系列产品A、B、C、D、E五种，其产品产量和单位产品总劳动量定额列于表。选择C产品为代表产品（产品在车床上加工的台时消耗为5小时，试计算车床组的生产能力。每台车床一年有效工作时间Fe=4650小时。2．多品种产品生产条件下生产能力的计算（1）按代表产品进行26产品名称计划产量/台单位产品总台时定额/台时•台A40050B100020C160025D30035E70015表例题已知数据按代表产品C计算生产能力：产品名称计划产量/台单位产品总台时定额/台时•台A4005027以代表产品计算生产能力的计算过程和结果以代表产品计算生产能力的计算过程和结果282．多品种产品生产条件下生产能力的计算（2）按假定产品计算生产能力使用单位假定产品台时定额的计算公式求出在某类机床上的台时消耗定额计算出假定产品为单位的生产能力例某车间车床组有设备20台，每台全年有效工作时间为4750小时，计划生产A、B、C、D、E五种不同类型的产品，各种产品计划产量和单位产品台时消耗见表，试以假定产品计算中产能力。2．多品种产品生产条件下生产能力的计算（2）按假定产品计算29以假定产品计算生产能力以假定产品计算生产能力30（二）生产能力与生产任务(负荷)的平衡计算生产能力的目的是为了衡量生产计划的可行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡生产能力与生产任务的平衡方式产量平衡：负荷：计划产量能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额设备年有效工作小时数=全年工作日数×每天工作小时数×（1-设备停修率）时间平衡负荷=计划产量×单位产品台时定额能力=设备年有效工作小时数（二）生产能力与生产任务(负荷)的平衡计算生产能力的目的是为31生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)12341400005000060000512505200055000575004000040000正常能力产量

产量

季度生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)12341400032生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)

将j

设备年有效工作小时数与j设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。※注意：①由于需求不均匀，即使总量上平衡，但某段时间内负荷仍可能超过能力。②无论作业计划安排得如何好，机床的空闲是不可避免多品种生产条件下，可用代表产品数或假定产品数进行比较，由于计算比较复杂，用台时数计算更方便。生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)将j33生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：

-将生产任务与生产能力进行比较

-根据比较的结果采取措施

-计算生产能力利用指标能力与负荷的平衡：

-当负荷<生产能力时，应设法利用富裕的生产能力，避免浪费。

-当负荷>生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、加班加点、转包、调整任务。

-调整能力和负荷使其差额尽可能小。生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)生产能力与生产任务平34二、生产能力计划参见设备能力计算和例7.1二、生产能力计划参见设备能力计算和例7.135第三节处理非均匀需求的策略市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。处理非均匀需求的策略改变需求调整能力第三节处理非均匀需求的策略市场需求的起伏和波动是绝对的，36第四节生产大纲的制定一、生产大纲的制定过程二、制定生产大纲的方法反复试验法(TheTrial-and-ErrorMethod),也叫“试错法”从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均匀需求：改变库存水平改变职工的数量改变生产率(Productionrate)三种纯策略组合成混合策略。以一个例子说明如何应用反复试验法：第四节生产大纲的制定一、生产大纲的制定过程37反复试验法(TheTrial-and-ErrorMethod)

例:某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下表所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需养付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元/件.月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下的费用。反复试验法(TheTrial-and-ErrorMeth38运营管理之生产计划培训课程课件39运营管理之生产计划培训课程课件40运营管理之生产计划培训课程课件413、一种混合策略

混合策略可以多种多样。考虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀生产率。生产率的改变不是通过加班加点，而是通过变更工人的数量。

4月初需生产1600件，每天需生产76.19件。设前一段时间采用每天80件的生产率，则每天需80×20÷8=200工人。生产到8月底，累计109天生产了109×80=8720件。

在余下(252-109)＝143天内。要生产(24200-8720)＝15480件产品，平均每天生产15480÷143=108.25件，需108.25×20÷8=270.6人，取271人。因此，9月初要雇71人，每天可生产271×8÷20=108.4件产品。年末再裁减71人。这种混合策略的总费用为179,275元3、一种混合策略42运营管理之生产计划培训课程课件43第五节产品出产计划的编制产品出产计划是物料需求计划的主要输入，通过MRP，将具体产品的需求转变成构成产品的各种零部件及原材料的需求。MTS企业产品出产计划问题MTO企业产品出产计划问题第五节产品出产计划的编制产品出产计划是物料需求计划的主要输44MTS企业年度生产计划的特点无交货期设置问题

计划的核心内容

确定品种和产量

大批和中批生产一般是备货型生产

一、MTS企业年度生产计划的制定MTS企业年度生产计划的特点无交货期设置问题计划的核心内容45（一）品种的确定大量大批生产

没有品种选择问题

多品种批量生产

品种决策十分重要象限法

收入利润顺序法

（一）品种的确定大量大批生产没有品种选择问题多品种批量46收入利润顺序法产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874销售收入和利润次序表收入—利润次序图分析中很重要的因素是产品生命周期一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品应在对角线上。对角线上方的产品，利润比正常的少对角线下方的产品，利润比正常的高左下角的产品，销售收入高，利润也大右上角的产品，销售收入低，利润也小收入利润顺序法产品代号ABCDEFGH销售收入123456747（二）产量的确定

线性规划方法

在一组资源约束下求得各种产品的产量，使利润最大

n种产品品种，m种资源约束

线性规划可用单纯形法求解

目标约束

（k＝l，2，……，m

）xi≤Ui

xi≥Li，Li≥0（i＝l，2，…，n

）（二）产量的确定线性规划方法在一组资源约束下求得各种产品48产品出产计划的编制1.大量大批生产企业品种少，产量大，生产的重复程度高，典型的备货型生产，生产的直接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。 分配各季各月产量的方式：①均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况。②均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情况。

③抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。产品出产计划的编制1.大量大批生产企业49121110987654321计划期（分月）平均日产量④③②①①平均分配②分期递增③小幅度连续增长④抛物线递增生产稳定情况下的几种产量分配形式示意图121110987654321计划期502.成批生产企业

品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有：

①对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。②对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。③对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。④同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产2.成批生产企业51二、MTO企业年度生产计划的制定单件小批生产是典型的订货型生产主要特征

按订单组织生产，单件小批地生产专用产品

订单的随机性产品的专用性生产的一次性接受订货决策十分重要

二、MTO企业年度生产计划的制定单件小批生产是典型的订货型生52企业的考虑能否生产现已接受任务的工作量

企业生产资源约束交货期成交价格企业的考虑能否生产现已接受任务的工作量企业生产资源约束交货53（一）接受订货决策

顾客心里

最高可以接受的价格Pcmax

最迟的交货时间Dcmax

报价系统

正常价格P

最低可接受的价格Pmin

交货期设置系统正常条件下的交货期D

赶工情况下最早的交货期Dmin

（一）接受订货决策顾客心里最高可以接受的价格Pcmax54订货决策过程订货决策过程55较紧的交货期和较高的价格较松的交货期和较低的价格可能成交在较低价格下成交在较高价格下成交符合企业产品优化组合

YN品种、数量、价格与交货期的确定对MTO企业十分重要

较紧的交货期和较高的价格较松的交货期和较低的价格可能成交在较56（二）品种、价格与交货期的确定1.品种的确定小批生产单件生产线性规划方法

0—1型整数规划例8.4已接到A、B和C三种订货，其加工时间和可获利润如表8－9所示，能力工时为40个时间单位，应该接受哪些品种最有利？（二）品种、价格与交货期的确定1.品种的确定小批生产单57产

品ABC加工时间利

润12825101325产品的加工时间和利润0—1型整数规划数学模型

Max10xA＋13xB＋25xC满足

12xA＋8xB＋25xC≤40xA，xB，xC=0或1产品ABC582.价格的确定

成本导向法市场导向法3.交货期的确定2.价格的确定成本导向法市场导向法3.交货期的确定59第五节收入管理收入管理(revenuemanagement)，最初叫收益管理(yieldmanagement)经济学需求曲线，消费者剩余主要领域：航空公司、酒店现已形成完善的系统第五节收入管理收入管理(revenuemanageme60第7章生产计划内容概述能力计划处理非均匀需求的策略生产大纲的制定产品出产计划的编制收入管理第7章生产计划内容61主要问题：计划的层次与指标体系制定计划的一般步骤和滚动式计划方法生产能力的表示及计划MTS企业年度生产计划的制定方法MTO企业年度生产计划的制定方法主要问题：计划的层次与指标体系62第一节概述计划是管理的首要职能计划的作用计划是组织的前提计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是控制的标准计划管理是一个过程

（PDCA）编制计划（Plan）执行计划（Do）检查计划完成情况（Check）拟订改进措施（Act）PlanDoCheckAct第一节概述计划是管理的首要职能PlanDoCheckAct63一、企业计划的层次和职能计划之间的关系(一)计划的层次战略层战术层作业层产品发展方向、生产发展规划、技术发展水平、新设备制造现有资源条件下确定产品品种、产量、产值和利润生产进度控制、人员班次安排、质量控制一、企业计划的层次和职能计划之间的关系(一)计划的层次战略层64

不同层次计划的特点短（月、旬、周）细（工作日、…分）车间、工段、班组详细低低层、车间领导日常活动处理中（一年）中（月、季）工厂综合中部门领导资源利用长（≥5年）粗（年） 企业、公司高度综合高高层领导资源获取计划期时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点作业层战术层战略层从上表中可以看出，从战略层到作业层，计划期越来越短，计划的时间单位越来越细，覆盖空间越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。不同层次计划的特点短（月、旬、周）中（一年）长（≥5年）计65(二)企业各种计划之间的关系市场需求预测用户订货企业长远发展规划经营计划科学研究计划销售计划生产计划品种质量计划新产品开发计划职工福利计划职工培训计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划财务计划生产技术准备计划技术发展计划(二)企业各种计划之间的关系市场需求预测用户订货企业长远发展66二、生产计划的层次与计划指标体系（一）生产计划的层次生产计划

生产作业计划

企业年度生产计划产品生产进度计划零件生产进度计划工序生产进度计划二、生产计划的层次与计划指标体系（一）生产计划的层次生产计划67(一)生产计划层次●生产计划包括综合生产计划(AggregatePlanning)、产品出产计划(MasterProductionSchedule,MPS)和生产作业计划(ProductionSchedule)，前者以假定产品为计划对象，后两者以具体产品和工矿配件为计划对象。●生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。

●大型加工装配式企业生产作业计划包括：

厂级生产计划———产品级生产计划 车间级生产计划———零件级生产计划 班组级生产计划———工序级生产计划(一)生产计划层次●生产计划包括综合生产计划(Aggrega68生产计划层次(续)生产计划层次(续)69生产计划的层次及特征计划层执行层操作层计划的形式及种类生产计划大纲、产品出产计划零部件（毛坯）投入出产计划、原材料（外购件）需求计划等双日（或周）出产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品（假定产品、代表产品、具体产品）工矿零件（自制件、外购件、外协件）毛坯、原材料工序编计划的基础数据产品生产周期产品结构、加工制造提前期、零件、毛坯、原材料库存加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门经营计划处（科)生产处（科）车间计划科（组）计划期1年1月~1季双日、周、旬时间单位季（细到月）旬、周、日工作日、小时、分空间范围全厂车间及有关部门工段、班组、工作地优化方法线性规划等MRP、批量算法各种作业排序方法生产计划的层次及特征计划层执行层操作层计划的形式及种类生产计70（二）生产计划指标体系

1.品种指标

2.产量指标

3.质量指标

4.产值指标

5.出产期

方向规模水平贡献商品产值总产值净产值信誉（二）生产计划指标体系1.品种指标2.产量指标3.质量71三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（一）制定计划的一般步骤

确定目标

评估当前条件预测未来环境与条件确定计划方案实施计划评价结果三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（一）制定计划的一般72滚动计划的编制方法滚动计划方法的优点：①使计划的严肃性和应变性都得到保证②提高了计划的连续性2011201220132014201520122013201420152016执行计划预计计划滚动期滚动计划的编制方法滚动计划方法的优点：2011201220173滚动计划的编制方法一项计划的计划期一般分为三个时区，即执行期、准备期和展望期，并且让滚动期的长度等于执行期

当前最近的计划时区是执行计划时区，与执行计划时区相衔接的是准备计划时区，最远的是展望计划时区

计划时区愈近，计划内容愈具体细致、时段应分得愈细（近的细，远的粗）。

准备期与展望期的时界是计划被确认的时刻

进入准备时区的计划不要轻易修改，以免打破已协调好的各方面的平衡。执行期的计划一般是不允许修改的。滚动计划的编制方法一项计划的计划期一般分为三个时区，即执行期74第二节能力计划一、生产能力定义生产能力指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。意义生产运营能力的测定与分析是测定生产计划的基本依据之一；生产运营能力的利用程度及效率的发挥是评价生产计划工作效率的主要标准之一，它决定着企业未来的经营成效。第二节能力计划一、生产能力75生产能力的种类设计能力查定能力现实能力建厂或扩建后应该达到的最大年产量原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力计划年度实际可达到的生产能力国外将生产能力分成固定能力(Fixedcapacity)和可调整能力(Adjustablecapacity)两种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。生产能力的种类设计能力查定能力现实能力建厂或扩建后应该76生产能力的影响因素生产中的固定资产的数量指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。固定资产的工作时间指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。制度工作时间 （全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数有效工作时间 全年工作天数×每天工作小时数×（1-设备停修率）固定资产的生产效率产量定额台时定额生产能力的影响因素生产中的固定资产的数量77（一）生产能力的表示企业类型生产能力计量单位汽车制造厂炼油厂发电厂造纸厂航空公司旅店超级市场仓储服务公司网球俱乐部百货公司

辆吨或桶千瓦时吨客位数客房数出口收款台数平方米网球场数平方米大部分情况下，生产能力都可以用企业生产的产品或提供的服务所需设施来表示（一）生产能力的表示企业类型生产能力计量单位汽车制造厂78生产能力的表示(续)对于流程式生产，生产能力用出产的产品数量表示。对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现出来的生产能力不一样。大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力；对于成批生产，品种数少，可用代表产品表示生产能力；对于多品种生产，则只能以假定产品表示生产能力。生产能力的表示(续)对于流程式生产，生产能力用出产的产品数79流程式生产

加工装配式生产

产品组合

大量生产

具体产品数（量）

大批生产

代表产品

多品种、中小批量生产假定产品

流程式生产加工装配式生产产品组合大量生产具体产品数（801.代表产品与假定产品代表产品结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品选择代表产品的条件：（1）代表企业产品的专业方向；（2）产产品的结构、工艺具有代表性；（3）产品产量较大。

在计算生产能力时，非代表产品应化为代表产品进行计量，通过换算系数进行换算Ki——换算系数ti——单位代表产品的工时定额（工时／台）td——非代表产品i的工时定额（工时／台）1.代表产品与假定产品代表产品结构与工艺有代表性，且产量与劳81假定产品在多品种生产企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时可采用假定产品作为计算单位假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品

在计算生产能力时，各产品计划产量应化为假定产品产量假定产品的台时定额：假定产品在多品种生产企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很82例代表产品和假定产品的计算

产品计划年产量单位产品台时定额折换成代表产品C的产量折换成假定产品的产量ABCD501001252520304080257512550278213655合计300275300例代表产品和假定产品的计算产品计划年产量单位产品台时定额832.设备生产能力的计算

设备的生产能力能够比较准确地反映出企业生产一定种类产品的最大能力计算设备的生产能力应考虑以下三个因素：（1）固定资产数量；（2）设备有效工作时间和生产面积利用时间；（3）固定资产的生产率定额。

生产能力的计算与企业生产的产品品种数量有直接关系．可分为单一产品生产能力的计算和多品种生产能力的计算先计算各设备组生产能力，然后确定车间、工厂的生产能力2.设备生产能力的计算设备的生产能力能够比较准确地反映出企841．单一产品生产时，设备组的生产能力的计算M——某设备组的生产能力（台，件）Fe——计划期单台设备年有效工作时间S——设备组内的设备数量（台）t——制造单位产品所需该种设备的台时数若令P=1/t，P为单台设备每小时加工某种产品的产量定额1．单一产品生产时，设备组的生产能力的计算M——某设备组的852．多品种产品生产条件下生产能力的计算（1）按代表产品进行计算以代表产品为计算单位,确定设备组生产代表产品的生产能力根据计划产量和换算系数计算出各种产品分配的生产能力例设某车间有普通精度车床5台，加工系列产品A、B、C、D、E五种，其产品产量和单位产品总劳动量定额列于表。选择C产品为代表产品（产品在车床上加工的台时消耗为5小时，试计算车床组的生产能力。每台车床一年有效工作时间Fe=4650小时。2．多品种产品生产条件下生产能力的计算（1）按代表产品进行86产品名称计划产量/台单位产品总台时定额/台时•台A40050B100020C160025D30035E70015表例题已知数据按代表产品C计算生产能力：产品名称计划产量/台单位产品总台时定额/台时•台A4005087以代表产品计算生产能力的计算过程和结果以代表产品计算生产能力的计算过程和结果882．多品种产品生产条件下生产能力的计算（2）按假定产品计算生产能力使用单位假定产品台时定额的计算公式求出在某类机床上的台时消耗定额计算出假定产品为单位的生产能力例某车间车床组有设备20台，每台全年有效工作时间为4750小时，计划生产A、B、C、D、E五种不同类型的产品，各种产品计划产量和单位产品台时消耗见表，试以假定产品计算中产能力。2．多品种产品生产条件下生产能力的计算（2）按假定产品计算89以假定产品计算生产能力以假定产品计算生产能力90（二）生产能力与生产任务(负荷)的平衡计算生产能力的目的是为了衡量生产计划的可行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡生产能力与生产任务的平衡方式产量平衡：负荷：计划产量能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额设备年有效工作小时数=全年工作日数×每天工作小时数×（1-设备停修率）时间平衡负荷=计划产量×单位产品台时定额能力=设备年有效工作小时数（二）生产能力与生产任务(负荷)的平衡计算生产能力的目的是为91生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)12341400005000060000512505200055000575004000040000正常能力产量

产量

季度生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)12341400092生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)

将j

设备年有效工作小时数与j设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。※注意：①由于需求不均匀，即使总量上平衡，但某段时间内负荷仍可能超过能力。②无论作业计划安排得如何好，机床的空闲是不可避免多品种生产条件下，可用代表产品数或假定产品数进行比较，由于计算比较复杂，用台时数计算更方便。生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)将j93生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：

-将生产任务与生产能力进行比较

-根据比较的结果采取措施

-计算生产能力利用指标能力与负荷的平衡：

-当负荷<生产能力时，应设法利用富裕的生产能力，避免浪费。

-当负荷>生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、加班加点、转包、调整任务。

-调整能力和负荷使其差额尽可能小。生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)生产能力与生产任务平94二、生产能力计划参见设备能力计算和例7.1二、生产能力计划参见设备能力计算和例7.195第三节处理非均匀需求的策略市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。处理非均匀需求的策略改变需求调整能力第三节处理非均匀需求的策略市场需求的起伏和波动是绝对的，96第四节生产大纲的制定一、生产大纲的制定过程二、制定生产大纲的方法反复试验法(TheTrial-and-ErrorMethod),也叫“试错法”从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均匀需求：改变库存水平改变职工的数量改变生产率(Productionrate)三种纯策略组合成混合策略。以一个例子说明如何应用反复试验法：第四节生产大纲的制定一、生产大纲的制定过程97反复试验法(TheTrial-and-ErrorMethod)

例:某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下表所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需养付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元/件.月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下的费用。反复试验法(TheTrial-and-ErrorMeth98运营管理之生产计划培训课程课件99运营管理之生产计划培训课程课件100运营管理之生产计划培训课程课件1013、一种混合策略

混合策略可以多种多样。考虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀生产率。生产率的改变不是通过加班加点，而是通过变更工人的数量。

4月初需生产1600件，每天需生产76.19件。设前一段时间采用每天80件的生产率，则每天需80×20÷8=200工人。生产到8月底，累计109天生产了109×80=8720件。

在余下(252-109)＝143天内。要生产(24200-8720)＝15480件产品，平均每天生产15480÷143=108.25件，需108.25×20÷8=270.6人，取271人。因此，9月初要雇71人，每天可生产271×8÷20=108.4件产品。年末再裁减71人。这种混合策略的总费用为179,275元3、一种混合策略102运营管理之生产计划培训课程课件103第五节产品出产计划的编制产品出产计划是物料需求计划的主要输入，通过MRP，将具体产品的需求转变成构成产品的各种零部件及原材料的需求。MTS企业产品出产计划问题MTO企业产品出产计划问题第五节产品出产计划的编制产品出产计划是物料需求计划的主要输104MTS企业年度生产计划的特点无交货期设置问题

计划的核心内容

确定品种和产量

大批和中批生产一般是备货型生产

一、MTS企业年度生产计划的制定MTS企业年度生产计划的特点无交货期设置问题计划的核心内容105（一）品种的确定大量大批生产

没有品种选择问题

多品种批量生产

品种决策十分重要象限法

收入利润顺序法

（一）品种的确定大量大批生产没有品种选择问题多品种批量106收入利润顺序法产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874销售收入和利润次序表收入—利润次序图分析中很重要的因素是产品生命周期一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品应在对角线上。对角线上方的产品，利润比正常的少对角线下方的产品，利润比正常的高左下角的产品，销售收入高，利润也大右上角的产品，销售收入低，利润也小收入利润顺序法产品代号ABCDEFGH销售收入1234567107（二）产量的确定

线性规