非常完美：ibm战略课件

培训分享，仅供参考2003-9-24IBM战略人才管理根据IBM公司亚太地区人才管理副总裁张台杰先生主讲进行整理培训分享，仅供参考IBM战略人才管理根据IBM公司亚太地区人主要内容

IBM商业战略模型战略人才管理体系人才管理体系介绍资源模型资源计划资源管理学习关键的岗位资源质量主要内容

IBM商业战略模型领导力战略市场洞察力执行力战略意图业务蓝图创新重点人才关键任务正规的组织结构氛围及文化市场结果差距业绩机会IBM商业战略模型领导力战略市场洞察力执行力战略意图业务蓝战略人才管理体系战略领导力人才组织氛围资源模型资源计划资源管理学习关键岗位资源质量使命宣言在最适当的时间，以最具竞争力的价格，找到适合业务的，高质量的，具有最适当的技能的人才战略人才管理体系战略领导力资源模型使命宣言我们的人力资源模式与各部门业务战略紧密相连，并具有价格竞争力所需技能能通过雇佣的方法来解决将人力资源顺利地调配到业务需要的地方能积极主动地提高技能/能力通过强大的梯队力量去填补关键位置追求高绩效的文化，不能容忍无所作为当此模式完全实施后的预期效果我们的人力资源模式与各部门业务战略紧密相连，并具有价格竞争力我们的人力资源模式与各部门业务战略紧密相连，并具有价格竞争力所需技能能通过雇佣的方法来解决将人力资源顺利地调配到业务需要的地方能积极主动地提高技能/能力通过强大的梯队力量去填补关键位置追求高绩效的文化，不能容忍无所作为当此模式完全实施后的预期效果我们的人力资源模式与各部门业务战略紧密相连，并具有价格竞争力我们如何建立我们的员工队伍工作由战略合作伙伴做，或外包/分包给第三方外部资源非核心团队核心团队工作由直接或间接的合同员工承担工作由IBM或下属公司的正式员工承担对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能/关系能从市场上方便获得，而且需要与核心团队大量合作的技能能帮助我们保持/提高我们的竞争优势，或能直接帮助高层主管增加管理业务成长，赢利能力和风险的技能我们如何建立我们的员工队伍工作由战略合作伙伴做，或外包/分包增加非核心团队和外部资源的使用，以提高灵活性劳动力灵活性低的国家，如日本、韩国需要打破界限增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略需关注的方面和预期的结果YE2003EndQ1EndQ2EndQ3YEQ4核心团队非核心团队外部资源举例：2003-2004劳动力预期变化增加非核心团队和外部资源的使用，以提高灵活性需关注的方面和预资源计划区域年度员工名额计划区域季度员工名额计划部门信息业绩费用/营业额比率年度至今为止的实际变化下季度员工名额计划部门关于下季度员工名额建议增加减少保持不变区域资源审查报告亚太区资源审查报告资源管理计划招聘或培养按工作类别雇佣内部调岗每周追踪及每月更新离职内部调岗按工作类别雇佣资源计划区域年度员工名额计划区域季度员工名额计划部门信息部门资源计划表BU开年底数新聘转入转出离职其他结束销售技术市场……资源计划表开年底数新聘转入转出离职其他结束销售技术市场……目标使员工兴趣、技能和工作相匹配提供工作机会，提高工作满意度减少员工自动离职率资源管理需求安排供应招聘需求内部空缺工作最佳人选员工申请的工作调动；经理申请的工作调动；资源重新分配招聘系统招聘系统目标资源管理需求安排能力持续模型和学习重点高级主管发展下一代高级人才管理层发展在高级主管和管理层行为表现管理人员的预科班的层次的领导力针对工作职务的发展：按业务部门和专业针对职业的发展：销售顾问，软件工程师等专业相关能力核心技术发展所有员工，核心员工发展基本能力客户商务洞察力和关联性能力持续模型和学习重点高级主管发展客亚太地区学习评估框架学习团队业务内部客户员工提高知识和技能取得学习发展机会；展现学习对行为变化的影响发起人/受益人学习质量；有效成本控制；对新举措的反应速度外部客户IBM专业性不同于其它供应商之处业务执行的有效性组织能力以战略性业务为重点的学习投资利用新的学习技术运营的有效性财务管理高绩效质量团队技能和能力培养创新和激励亚太地区学习评估框架学习团队业务内部客户外部客户业务执行的有亚太地区学习评估记分卡范围战略目标衡量标准目标基准业务将学习和业务结合；展示学习对业务的影响；建设组织能力；展现学习需求和市场渠道的随需应变关键的工作；关键的技能；新课程与战略重点联系；学习课程对业务的特殊贡献后备力量的数量；课程调研；对业务有影响的课程数目；提高生产率、士气、流程、收入外部客户将学习作为在市场上对人进行区分的手段调研下阶段内部客户发起人/受益者确保教学的成本效益和效率；提高对学习倡导者的满意度满意指数客户满意度人力资源满意度调查85%85%+5%员工提高员工对学习和发展机会的满意度；展示学习对行为变化的影响个人发展计划的完成率对每个层级确定百分比HRLTEAM财务/运作对学习投资、分配、开支进行管理并承担责任；以具有成本有效性的方法开展教学；符合业务监理的有效运作程序；利用最先进的学习技术跟踪部门学习预算和开支；维持部门学习预算和开支；利用教员和顾问；电子学习和课堂学习的比率良好的监督平衡的追踪管理和领导力培养创新和灵活性；以所需技能提高团队能力；为团队建立好的工作场所员工士气/工作满意度对员工的有质量的反馈员工保留率没有重要员工离职亚太地区学习评估记分卡范围战略目标衡量标准目标基准业务将学习目标：确信我们有足够的渠道去填补关键的位置梯队替补图表关键的岗位PositionReadyNow1-2Years3-5Years销售人员管理人员关键人员支持人员技术人员以角色描述和任职资料与能力为核心，对关键人员做好如下四个步骤职位和角色的选择梯队的选择和任职资格和能力的评估学习和发展模式追踪并与业务结果相联系目标：确信我们有足够的渠道去填补关键的位置关键的岗位Posi领导能力模型对业务的激情持续动力调动并执行全力争取胜利客户竞争速度全力争取胜利客户洞察力突破性思维实现目标的推动力调动并执行团队领导力直言不讳团队合作果断决策持续动力建立组织能力教导个人奉献核心对业务的激情领导能力模型对业务的激情持续动力调动并执行全力争取胜利客户竞业务总经理发展课程教育经验展现商业领导模式战略/实施有价值的项目中国重点项目与高级管理人员对话战略公司管理管理体系文化和氛围流程改进对高级管理人员决策流程的观察计划（跨部门）领导能力突破性思维/决策团队/资源结合/团队领导领导力人员发展指导外部话题市场洞察力/经济经验共享对外宣传AP和网页展示告诉感觉观察与倾听体会课堂目标职业职业目标个人发展计划发展活动技能职务技能能力业务总经理发展课程教育经验展现商业领导模式有价值的项目与高级发展计划结构（18个月）准备教室教育和交往后期阶段1决定目标确定重要差距决定内容和方法后选人选择和标准GM批准建议并在6月宣布资源课程后勤准备课前评估任职资格和干扰因素能力调查管理能力、风格、组织氛围模块1模块2模块3模块1之后在1个月内，创建MDP，用发展模型来完成个人发展计划；根据兴趣与需求指定老师阶段2开年大会提高参与以GM资料和领导能力为目标的3个模块个别指导毕业阶段3通过审核MDP和IDP评估/完成个人提高和改进方向由GCGHRD和APED/COACH进行准备阶段的面谈梯队递补图表的更新03年4-6月03年7月-04年10月04年11月发展计划结构（18个月）准备教室教育和交往后期阶段1模块1部门：姓名：现在职位：在此职位时间：地区：级别：最高潜力：表现分数：日期：今后的职位：可获得的最高工作：领导能力评估：发展行动：成绩总结（业务结果）：雇佣时间：语言：重要工作经历：在IBM的工作经验：在IBM以外的工作经验：教育：准备人员：审核人员：未来领导者的个人材料部门：姓名：现在职位：在此职位确定最高级人才，培养/发展连续性没有最关键的人才离职确定最低10%点人员，使他们得到提高辞退帮助主要的70%中间人员，使他们获得发展个人发展计划/工作调动资源质量确定最高级人才，培养/发展资源质量战略人才管理体系战略领导力人才组织氛围资源模型资源计划资源管理学习关键岗位资源质量要点1.人力资源的发展要与业务相匹配2.人力资源的核心是把握好人才需求和供给的平衡战略人才管理体系战略领导力资源模型要点谢谢！非常完美：ibm战略课件培训分享，仅供参考2003-9-24IBM战略人才管理根据IBM公司亚太地区人才管理副总裁张台杰先生主讲进行整理培训分享，仅供参考IBM战略人才管理根据IBM公司亚太地区人主要内容

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IBM商业战略模型领导力战略市场洞察力执行力战略意图业务蓝图创新重点人才关键任务正规的组织结构氛围及文化市场结果差距业绩机会IBM商业战略模型领导力战略市场洞察力执行力战略意图业务蓝战略人才管理体系战略领导力人才组织氛围资源模型资源计划资源管理学习关键岗位资源质量使命宣言在最适当的时间，以最具竞争力的价格，找到适合业务的，高质量的，具有最适当的技能的人才战略人才管理体系战略领导力资源模型使命宣言我们的人力资源模式与各部门业务战略紧密相连，并具有价格竞争力所需技能能通过雇佣的方法来解决将人力资源顺利地调配到业务需要的地方能积极主动地提高技能/能力通过强大的梯队力量去填补关键位置追求高绩效的文化，不能容忍无所作为当此模式完全实施后的预期效果我们的人力资源模式与各部门业务战略紧密相连，并具有价格竞争力我们的人力资源模式与各部门业务战略紧密相连，并具有价格竞争力所需技能能通过雇佣的方法来解决将人力资源顺利地调配到业务需要的地方能积极主动地提高技能/能力通过强大的梯队力量去填补关键位置追求高绩效的文化，不能容忍无所作为当此模式完全实施后的预期效果我们的人力资源模式与各部门业务战略紧密相连，并具有价格竞争力我们如何建立我们的员工队伍工作由战略合作伙伴做，或外包/分包给第三方外部资源非核心团队核心团队工作由直接或间接的合同员工承担工作由IBM或下属公司的正式员工承担对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能/关系能从市场上方便获得，而且需要与核心团队大量合作的技能能帮助我们保持/提高我们的竞争优势，或能直接帮助高层主管增加管理业务成长，赢利能力和风险的技能我们如何建立我们的员工队伍工作由战略合作伙伴做，或外包/分包增加非核心团队和外部资源的使用，以提高灵活性劳动力灵活性低的国家，如日本、韩国需要打破界限增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略需关注的方面和预期的结果YE2003EndQ1EndQ2EndQ3YEQ4核心团队非核心团队外部资源举例：2003-2004劳动力预期变化增加非核心团队和外部资源的使用，以提高灵活性需关注的方面和预资源计划区域年度员工名额计划区域季度员工名额计划部门信息业绩费用/营业额比率年度至今为止的实际变化下季度员工名额计划部门关于下季度员工名额建议增加减少保持不变区域资源审查报告亚太区资源审查报告资源管理计划招聘或培养按工作类别雇佣内部调岗每周追踪及每月更新离职内部调岗按工作类别雇佣资源计划区域年度员工名额计划区域季度员工名额计划部门信息部门资源计划表BU开年底数新聘转入转出离职其他结束销售技术市场……资源计划表开年底数新聘转入转出离职其他结束销售技术市场……目标使员工兴趣、技能和工作相匹配提供工作机会，提高工作满意度减少员工自动离职率资源管理需求安排供应招聘需求内部空缺工作最佳人选员工申请的工作调动；经理申请的工作调动；资源重新分配招聘系统招聘系统目标资源管理需求安排能力持续模型和学习重点高级主管发展下一代高级人才管理层发展在高级主管和管理层行为表现管理人员的预科班的层次的领导力针对工作职务的发展：按业务部门和专业针对职业的发展：销售顾问，软件工程师等专业相关能力核心技术发展所有员工，核心员工发展基本能力客户商务洞察力和关联性能力持续模型和学习重点高级主管发展客亚太地区学习评估框架学习团队业务内部客户员工提高知识和技能取得学习发展机会；展现学习对行为变化的影响发起人/受益人学习质量；有效成本控制；对新举措的反应速度外部客户IBM专业性不同于其它供应商之处业务执行的有效性组织能力以战略性业务为重点的学习投资利用新的学习技术运营的有效性财务管理高绩效质量团队技能和能力培养创新和激励亚太地区学习评估框架学习团队业务内部客户外部客户业务执行的有亚太地区学习评估记分卡范围战略目标衡量标准目标基准业务将学习和业务结合；展示学习对业务的影响；建设组织能力；展现学习需求和市场渠道的随需应变关键的工作；关键的技能；新课程与战略重点联系；学习课程对业务的特殊贡献后备力量的数量；课程调研；对业务有影响的课程数目；提高生产率、士气、流程、收入外部客户将学习作为在市场上对人进行区分的手段调研下阶段内部客户发起人/受益者确保教学的成本效益和效率；提高对学习倡导者的满意度满意指数客户满意度人力资源满意度调查85%85%+5%员工提高员工对学习和发展机会的满意度；展示学习对行为变化的影响个人发展计划的完成率对每个层级确定百分比HRLTEAM财务/运作对学习投资、分配、开支进行管理并承担责任；以具有成本有效性的方法开展教学；符合业务监理的有效运作程序；利用最先进的学习技术跟踪部门学习预算和开支；维持部门学习预算和开支；利用教员和顾问；电子学习和课堂学习的比率良好的监督平衡的追踪管理和领导力培养创新和灵活性；以所需技能提高团队能力；为团队建立好的工作场所员工士气/工作满意度对员工的有质量的反馈员工保留率没有重要员工离职亚太地区学习评估记分卡范围战略目标衡量标准目标基准业务将学习目标：确信我们有足够的渠道去填补关键的位置梯队替补图表关键的岗位PositionReadyNow1-2Years3-5Years销售人员管理人员关键人员支持人员技术人员以角色描述和任职资料与能力为核心，对关键人员做好如下四个步骤职位和角色的选择梯队的选择和任职资格和能力的评估学习和发展模式追踪并与业务结果相联系目标：确信我们有足够的渠道去填补关键的位置关键的岗位Posi领导能力模型对业务的激情持续动力调动并执行全力争取胜利客户竞争速度全力争取胜利客户洞察力突破性思维实现目标的推动力调动并执行团队领导力直言不讳团队合作果断决策持续动力建立组织能力教导个人奉献核心对业务的激情领导能力模型对业务的激情持续动力调动并执行全力争取胜利客户竞业务总经理发展课程教育经验展现商业领导模式战略/实施有价值的项目中国重点项目与高级管理人员对话战略公司管理管理体系文化和氛围流程改进对高级管理人员决策流程的观察计划（跨部门）领导能力突破性思维/决策团队/资源结合/团队领导领导力人员发展指导外部话题市场洞察力/经济经验共享对外宣传AP和网页展示告诉感觉观察与倾听体会课堂目标职业职业目标个人发展计划发展活动技能职务技能能力业务总经理发展课程教育经验展现商业领导模式有价值的项目与高级发展计划结构（18个月）准