项目管理教程：项目的选择及管理课件

定义阶段定义阶段1ImproveAnalyzeDefineControl定义阶段明确需要解决的问题衡量阶段测量目前流程的绩效水平

分析阶段分析并确定问题发生的根本原因

改进阶段实施改进方案并验证改进结果

控制阶段固化改进成果

MeasureDMAIC方法论ImproveAnalyzeDefineControl定义阶2明确客户需求

确定项目计划确定项目CTQ和Y定义(D)

测量(M)

分析(A)

改进(I)

控制(C)定义阶段明确客户及其需求

客户分类客户需求调查

会见/专题小组/访谈

/客户投诉分析等分析客户需求

KANO分析客户需求转化为CTQ’s

质量功能展开（QFD）帕累托图（Pareto）确定项目的质量指标特性CTQ确定流程输出衡量值Y

问题和目标陈述确定项目范围(SIPOC)项目立项书组建项目团队确定项目计划预估财务收益项目审批

明确客户需求确定项目计划确定项目CTQ和Y定义(D)测3一、项目选择的路径二、明确客户需求三、确定项目CTQ四、确定项目Y五、确定项目计划课程目录一、项目选择的路径课程目录4课程目录一、项目选择的路径二、明确客户需求三、确定项目CTQ四、确定项目Y五、确定项目计划课程目录一、项目选择的路径5六西格玛实施成功的关键因素六西格玛的成功实施，取决于：最高领导层的支持与承诺与战略和客户紧密结合的项目优秀人员的参与关注财务收益良好的配套支撑体系六西格玛实施成功的关键因素六西格玛的成功实施，取决于：6当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距“痛”在哪？不能清楚解释问题产生的原因解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见六西格玛项目的基本条件当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距六西格玛项目的基本7好的六西格玛项目的特征与公司的战略与经营KPI相联系项目完成的期限：BB：4－6个月GB：3－4个月项目符合SMART原则Specific明确的Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的TimeBound有时间限制的好的六西格玛项目的特征与公司的战略与经营KPI相联系Spec8第一部分项目选择的路径项目管理教程：项目的选择及管理课件9项目来源几种途径企业战略客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4……Y11Y12Y13Y21Y22Y23Y31Y32Y33Y41Y42Y43核心流程核心流程核心流程核心流程如何选择需要解决的问题？产品与流程分析项目来源几种途径企业战略客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CT10什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡计分卡企业愿景和使命企业战略规划战略性财务KPI和非财务KPI企业战略与KPI什么是公司目标？与股东的要求相比较与客户的要求相比较与内部管11战略KPI展开愿景中长期战略短期战略KPITarget战略KPI展开愿景中长期战略短期战略KPITarget12KPI到Y的展开KPICTQYTarget大项目小项目KPI到Y的展开KPICTQYTarget大项目小项目13项目来源几种途径企业战略客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4……Y11Y12Y13Y21Y22Y23Y31Y32Y33Y41Y42Y43核心流程核心流程核心流程核心流程如何选择需要解决的问题？产品与流程分析项目来源几种途径企业战略客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CT14客户需求分析“客户满意是企业经营的一切答案”

－犹太商人的经营信条－参考书籍《犹太商人的创业经验与经营智慧》[美]威廉.汉姆顿著ISBN-7-80639-917-8/F.57比客户更了解客户！

在客户尚未明确自己需要什么的时候，通过市场预测及观察其行为预测客户将会需要什么，并引导客户消费。重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握。因此与客户结盟，做客户的顾问。这样，当其他公司在接到订单之前猜测客户需要什么样的产品和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表达了需求。客户需求分析“客户满意是企业经营的一切答案”－参考书籍《犹太15客户需求分析的步骤1、确定客户及其需求谁是我们的客户？他们有什么需求2、客户需求分类与排序Kano分析3、将客户需求转换成CTQQFD质量功能展开客户需求分析的步骤1、确定客户及其需求谁是我们的客户？他们有16收集的信息客户包含哪些类别不同的客户或者不同的细分市场的需求是什么哪些流程能够满足这些需求目前这些流程的表现如何改进这些流程的成本和收益如何改进这些流程是否有助于提高公司的竞争力收集的信息客户包含哪些类别17项目来源几种途径企业战略客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4……Y11Y12Y13Y21Y22Y23Y31Y32Y33Y41Y42Y43核心流程核心流程核心流程核心流程如何选择需要解决的问题？产品与流程分析项目来源几种途径企业战略客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CT18黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷子产品ACTQ1CTQ2CTQ3CTQ4CTQ5CTQ6CTQ7CTQ8CTQ9过程1过程2过程3过程4对客户重要的方面子产品B子产品C产品单个项目基于过程的项目基于CTQ• 客户需求过程要求定义产品或过程树状图来识别产品和过程CTQs如何将客户的CTQs转化成项目CTQs产品/过程结构树图黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷子产品CTQ119需要避免的项目目标模糊难以界定与财务无关涉及范围太广与战略或年度计划无关已有明确的解决方案目标过多需要避免的项目目标模糊20一、项目选择的路径二、明确客户需求三、确定项目CTQ四、确定项目Y五、确定项目计划课程目录一、项目选择的路径课程目录21主要内容明确客户需求确定项目CTQ确定定项目Y

主要内容明确客户需求22明确客户需求明确客户需求23外部客户内部客户客户保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利客户中心原则外部客户内部客户客户保持我们成功的最好24把你听到的告诉公司...让客户知道我们正在干什么...内部和外部的交流是至关重要的！交流:内部交流：外部交流：客户中心原则把你听到的让客户知道我们正在干什么...内部和外部的25持续改进任何改进都建立在倾听客户的呼声基础上市场战略业务流程改进产品设计提高客户满意度项目流程再造服务改善VOC-客户的呼声持续改进任何改进都建立在倾听客户的呼声基础上市场战略VOC-26实施理解客户需求的战略理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的信息，我们需要：明确客户收集哪些信息选择收集方法制定可行的信息收集渠道客户的信息很容易被误解，必须有一些行动、访问或者记录以充分了解客户的信息。实施理解客户需求的战略理解客户需求战略是通过各种方式收集客客27客户员工股东大的要求：让人自豪的工作大的要求：净资产增长率大的要求：帮助客户获得成功小的要求：•对我的建议给以明确的答复，或者告诉我为什么不行•让我知道公司和经理对我的评价•创造一个令人愉快和高效的工作环境

•人力资本投资，员工同公司一起成长•公平的报酬，对我的贡献给以奖励

•让我成为团队的一员小的要求：让我得到更多的新客户和定单

•帮助我留住更多的现有客户

•给我始终如一的优质产品和服务

•满足我的全部需要•帮助我提高效率其他收入

核心增长点产品质量

新的增长点Little

Y’s成本和生产率

利润VOEVOSVOC小的要求Y’s了解客户的需求客户员工股东大的要求：让人自豪28会见Interview为了了解特定的客户需求（尤其是关键少数客户）,客户对产品/服务的问题和需求的态度，度量方法。专题小组FocusGroup为了整理从一组客户群中搜集来的客户需求信息(例如“首要”客户群)客户调查Survey通过对市场分割后的我们所关注的群体对我们产品/服务的性能的评价来测量客户的需求及客户对我们产品和服务的评价，通过确定平台的特性来为多种不同市场分割的客户服务内部调查，倾听，竞争力分析来研究客户需求，产品/服务对客户的贡献，客户的评价和权重，从其它来源对产品性能的指示和测量主动Active被动Passive收集客户需求的方法会见Interview为了了解特定的客户需求（尤其是关键少数29现有客户数据来源CustomerSurveys客户调研Complaints投诉BenchmarkingData标杆数据MarketStrategies市场战略如果我们可测量它，就可以制定战略来满足客户需求现有客户数据来源CustomerSurveys客户调研如果30Kano分析目的：并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要，Kano分析能够帮助我们将不同的客户需求排序，以决定哪一个需求具有最高的优先级别Kano分析目的：并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要，31客户满意与需求实现的关系客户不在意的需求相反需求可疑需求令人兴奋重要需求基本需求客户满意客户不满意不满足满足时间客户不会说客户没有想到的客户不知道客户会说出来可度量实施范围不用说的需求想当然的需求基本的如果没有,客户抱怨客户满意与需求实现的关系客户不在意的需求令人兴奋重要需求基本32富有吸引力的需求（令人兴奋的因素）客户愿意多花钱买的因素重要需求（客户关注因素）越多越好的因素基本需求（必须达到的因素）没有会失去客户的因素无关紧要的需求（客户不在意的因素）可有可无的因素相反需求引起客户反感的因素可疑需求引起客户怀疑的因素关注客户需求的六个方面富有吸引力的需求（令人兴奋的因素）关注客户需求的六个方面33客户需求分析举例富有吸引力的需求(令人兴奋的)花园式的环境、好的服务、特色餐饮基本的需求(要求)干净卫生—床、热水—电话重要需求价格、交付周期、质量无关紧要的需求自助洗衣店、电视机遥控板、电话的一些功能相反需求陈旧的外观、卫生设施可疑需求低价（XX品牌的汽车）、最迅捷的服务客户需求分析举例富有吸引力的需求(令人兴奋的)34制定调查表对每一个潜在的客户需求使用一对问题(功能和功能障碍)测试调查表，并根据需要修改它面向客户发送调查表处理结果分析结果进行Kano分析步骤制定调查表对每一个潜在的客户需求使用一对问题(功能和功35小于25个成对的问题一个问题是正面的，例如：如果速度表正常，你感觉如何？一个问题是反面的，例如：如果速度表异常,你感觉如何？每个问题给出5级的答案我喜欢应该的我无所谓我可以忍受我不喜欢问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引起偏见问题要使用客户的语言，而不要用自己的专业术语卡诺问卷小于25个成对的问题卡诺问卷36卡诺分析1.喜欢2.应该3.中立4.忍受5.不喜欢1.喜欢有问题的调查结果令人兴奋的令人兴奋的令人兴奋的重要的2.应该相反的需求无关紧要的无关紧要的无关紧要的基本的3.中立相反的需求无关紧要的无关紧要的无关紧要的基本的4.忍受相反的需求无关紧要的无关紧要的无关紧要的基本的5.不喜欢相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求有问题的调查结果负面问题（功能失效）正面问题（功能正常）卡诺分析1.喜欢2.应该3.中立4.忍受5.不喜欢37分析时注意事项列举所有必须达到的基本需求与市场领先者比较列出重要需求用富有吸引力的需求定位你的产品不要将注意力放在无关紧要的需求上避免相反和可疑的需求分析时注意事项列举所有必须达到的基本需求38一、项目选择的路径二、明确客户需求三、确定项目CTQ四、确定项目Y五、确定项目计划课程目录一、项目选择的路径课程目录39评估客户的呼声(VOC)将VOC转换成CTQ划分CTQ的优先级别综合考虑CTQ与企业战略六西格玛项目始于客户的呼声！确定CTQ’s的步骤评估客户的呼声(VOC)六西格玛项目始于客户的呼声！确40什么是CTQCTQ（CriticalToQuality）：关键质量特性

客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼”举例：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底是什么？响应的及时性？问题解决的彻底性？服务态度？解决问题的时间？还是现场培训？等等。我们应该如何来衡量我们的服务？提问：1、客户的声音是什么？2、对这样一种客户声音，采用什么样的CTQ来衡量？是一个还是几个？什么是CTQCTQ（CriticalToQuality41QFD是识别CTQ’s的一个重要工具QFDParetoCTQ识别如何识别CTQCTQ结构树QFD是识别CTQ’s的一个重要工具QFDParetoCTQ42QFD为CTQ提供了从高到低的下行过程。

下行过程始于客户呼声。

QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系。什么是QFD?QFD为CTQ提供了从高到低的下行过程。什么是QFD?43什么是QFD?是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的方法。《美国空军R&M2000大纲》对QFD的说明是：“QFD是保证用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改进的一种方法。也即把用户、消费者需求变换成产品特性和工序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法”。什么是QFD?是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的44起源：1969年Mitsubishi三菱神户造船厂1972由Toyota及其供应商联合开发后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电器、服装纺织、建筑设计等80年代，QFD传到美国。美国在飞机、通信工程等大型复杂系统中开展并行工程设计，运用了QFD，取得成功。从此，QFD的应用面及重要意义大大扩展QFD简要历史回顾起源：1969年Mitsubishi三菱神户造船厂QFD简要457342165客户需求客户等级目标技术评估关系(什么vs.怎样)技术需求(怎样)相互关系目标,目的重要性如何重要

QFD核心模型 屋子的房间:房间1-客户需求

房间2-客户需求等级房间3-CTQ’s;可测量的客户需求房间4-CTQ’s和客户需求的关系.房间5-与竞争者的比较房间6-满足或超过客户期望所需的表现房间7-CTQ’s之间的相互关系(如果存在)QFD的核心模型7342165客户需求客户等级目标技术评估关系技术461客户需求(What)房间1：客户需求客户需求由团队进行客户研究/调查/面谈；建立收集客户呼声的流程；客户需求要由客户确认。1客户需求房间1：客户需求客户需求47关于房间1的重要提示关注需求而不是解决方案；基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑富有吸引力的需求；可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。关于房间1的重要提示关注需求而不是解决方案；482客户评分等级重要性只有客户可以决定需求的重要性；竞争对手需选择市场领先者或公司关注的潜在对手；客户会提供竞争对手在满足客户需求方面的有效性；客户评估的最高等级一般是完美的服务。房间2：需求评分及竞争力分析目标:决定客户需要和要求的重要性；定义你的组织如何追求竞争的领先地位。2客户评分重要性只有客户可以决定需求的重要性；房间2：需求评49关于需求的竞争力分析回顾公司的竞争表现通过对比检查你公司和竞争对手在满足客户需求方面的差距至少与两个重要竞争对手比较。5AccurateOrderEntryCorrectBillingCustomerRequirement31 2 3 4 5CompetitiveComparisonImportKey:YourcompanyCompetitorACompetitorB关于需求的竞争力分析回顾公司的竞争表现5AccurateO50准确的定单录入正确的票据亮度节能寿命及时交货比较专业销售人员专业的客户服务人员目标12345竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵强中弱权重931订单处理快334455342竞争力分析示例准确的定单录入正确的票据亮度节能寿命及时交货比较专业销售人员513技术需求How)目标目标把客户的需求转化为技术需求

(CTQs)对于每个属性数据，你将如何满足客户需求，将用何种技术需求来显示满足客户需求的程度?属性测量完全彻底 完成的百分数准时 早/晚天数准确 缺陷数寿命 小时房间3：需求转化为技术需求3技术需求目标目标属性测量完全彻底 完成的百分数房间3：需52技术需求示例准确的定单录入正确的票据亮度节能寿命及时交货比较专业销售人员专业的客户服务人员目标12345竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵强中弱权重931订单处理快334455342应答时间每小时应答电话的数量给顾客分配的时间错误的输入过程数量回访的数量电话回访率平均光通量的输出平均能量消耗顾客调整票据的数量顾客的抱怨数量订单及时玩的成的数量不正确型号要求的数量技术需求示例准确的定单录入正确的票据亮度节能寿命及时交货比较53关于房间3的重要提示一些需求可能不只一种测量方法，没有必要强求一一对应有些需求可能没有明显的测量方法头脑风暴是识别技术需求的有效方法需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到满足关于房间3的重要提示一些需求可能不只一种测量方法，没有必要强544联系(Whatvs.How)关系矩阵强中弱权重931房间4：需求与技术需求的联系目标理解和应用技术需求和客户需求之间的联系

“how”(测量)能达到“what”(客户要求)吗？联系程度如何？用强、中、弱来衡量“what”和“how”之间的联系：也可以采用1～9之间的数字表示关系的强弱。4联系关系矩阵强中弱权重931房间4：需求与技术需求的联系目55客户需求与技术需求联系示例技术需求得分＝(需求重要度×需求与要求关联强弱度)

准确的定单录入正确的票据亮度节能寿命及时交货比较专业销售人员专业的客户服务人员目标12345竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵强中弱权重931订单处理快334455342应答时间每小时应答电话的数量给顾客分配的时间错误的输入过程数量回访的数量电话回访率平均光通量的输出平均能量消耗顾客调整票据的数量顾客的抱怨数量订单及时玩的成的数量不正确型号要求的数量5036117875348545490364241客户需求与技术需求联系示例技术需求得分＝(需求重要度×需求56这一步骤的成果是一张关于技术需求相对于满足客户需求的重要性排序清单房间4的输出及重要提示重要提示:保留评估时形成的一些文件评估过程需要团队讨论并包含重要的利益相关者这一步骤的成果是一张关于技术需求相对于满足客户需求的重要性排575技术评估房间5：技术评估目标就关键技术需求与你最厉害的竞争对手进行比较。由指定的人员通过标杆法则来获得关键竞争对手的相关产品或服务信息由专人对竞争对手的标杆花一些时间进行研究是非常重要的，这样整个团队将对技术方面的需求非常了解严格的研究每一个关键的测量数据分析每一个测量数据并且明确对每次测量的结果进行量化通常仅对50％左右的关键技术需求进行标杆对比5技术评估房间5：技术评估目标58技术评估准确的定单录入正确的票据亮度节能寿命及时交货比较专业销售人员专业的客户服务人员目标12345竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵强中弱权重931订单处理快334455342应答时间每小时应答电话的数量给顾客分配的时间错误的输入过程数量回访的数量电话回访率平均光通量的输出平均能量消耗顾客调整票据的数量顾客的抱怨数量订单及时玩的成的数量不正确型号要求的数量5036117875348545490364241目标技术评价5

4

3

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1技术评估准确的定单录入正确的票据亮度节能寿命及时交货比较专业596目标重要性房间6：技术需求目标设定目标建立技术需求的预定目标以保证客户的满意明确需满足或超过客户需求的性能水平下列问题用来评价目标：此将满足客户吗?此将是公司更有竞争力吗?这些目标与公司的目标一致吗?我们完成这些技术需求或CTQ的能力有什么?6目标重要性房间6：技术需求目标设定目标60技术需求目标设定示例准确的定单录入正确的票据亮度节能寿命及时交货比较专业销售人员专业的客户服务人员目标12345竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵强中弱权重931订单处理快334455342应答时间每小时应答电话的数量给顾客分配的时间错误的输入过程数量回访的数量电话回访率平均光通量的输出平均能量消耗顾客调整票据的数量顾客的抱怨数量订单及时玩的成的数量不正确型号要求的数量5036117875348545490364241目标技术评价5

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1000875095%20s5min55%1419技术需求目标设定示例准确的定单录入正确的票据亮度节能寿命及时61关于房间6的重要提示项目团队根据客户的需求定义出技术需求可测量的规范目标以使得客户满意仅仅按照客户的基本需求制定相关目标，可能仅仅满足客户的这些需求，但不能使客户真正的感到出乎意料不要试图按照当前竞争对手的目标制定（因为我们要超过竞争对手）关于房间6的重要提示项目团队根据客户的需求定义出技术需求可测62目标确定每个技术需求或CTQ的期望方向确定技术需求是否需要取最大值(望大)、最小值(望小)

或达到一个目标(望目)O

建立两个规范“hows”间的相关性正相关性指出他们之间相互促进，负相关指出他们相互对立7Correlation+相关性正相关负相关–如果是空的话表示他们之间不存在相关性房间7：技术需求相关性目标7Correlation+相关性正相关负相关–如果是空的63++++目标+必须在各个技术需求之间进行平衡需要对两个明显对立的技术需求平衡后才有可能进行创新+房间7结果示例++++目标+必须在各个技术需求之间进行平衡+64QFD是识别CTQ’s的一个重要工具QFDParetoCTQ识别如何识别CTQCTQ结构树QFD是识别CTQ’s的一个重要工具QFDParetoCTQ65客户对产品或服务的要求CTQCTQCTQ对产品/服务的关键需求第一层次需求第三层次需求第二层次需求客户细分CTQ结构树客户对产品或服务的要求CTQCTQCTQ对产品/服务第一层次66CTQ结构树示例－复印机小于1分钟重装率小于千分之一约一分钟启动或“吃”纸后重新启动指示灯在2分钟内显示信息使用方便操作纸张操作简单上纸简单易于更换复印尺寸复印操作简单“吃”纸情况少易于启动上纸快速上纸连续一个触键可完成指示清楚操作员可以快捷地将机器复完对服务热线的快速回应在2小时之内修复或更换机器打开电源后立即启动启动速度大约30秒机器工作状态的明确指示CTQ结构树示例－复印机小于1分钟重装率小于千分之一约一67QFD是识别CTQ’s的一个重要工具QFDParetoCTQ识别如何识别CTQCTQ结构树QFD是识别CTQ’s的一个重要工具QFDParetoCTQ68柏拉图分析的具体依据是80/20法则，用于确定导致问题发生的关键因素。一般而言，问题的80%是由20%的关键因素造成的。

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J.M.朱兰博士

利用柏拉图分析工具，通过量化手段，首先从VOC中找出CTQ，然后再从CTQ中找出项目的Y。什么是柏拉图在定义阶段应用柏拉图的目的是用来界定问题！柏拉图分析的具体依据是80/20法则，用于确69柏拉图的结构左纵轴：事件发生的频次右纵轴：各因素作用百分比横轴：各因素按频次排名核心：各因素作用百分比的累积曲线各因素百分比累积百分比柏拉图的结构左纵轴：事件发生的频次右纵轴：各因素作用百分比横70建立新的数据文件或调出已有数据文件。通过统计->质量工具->ParetoChart打开作图窗口，选择“已整理成表格的数据”，将因素放入“标签位于”中，将频数放入“频率位于”中，点击OK，即可获得柏拉图。运用Minitab绘制柏拉图建立新的数据文件或调出已有数据文件。运用Minitab绘制柏71练习打开Minitab数据文件：D02-02-某连接器缺陷情况.mtw

然后根据课堂要求绘制某连接器缺陷情况的柏拉图练习打开Minitab数据文件：D02-02-某72一、项目选择的路径二、明确客户需求三、确定项目CTQ四、确定项目Y五、确定项目计划课程目录一、项目选择的路径课程目录73何谓“项目Y”

测量过程输出，从而量化在多大程度上满足CTQ要求应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明正在改进的内容和客户想要改进内容之间的联系，是对CTQ的进一步“提炼”举例：如果CTQ是服务的及时性，项目Y是完成服务基本单元的周期时间，则客户对服务的及时性是否满意，取决于周期时间是否小于满意的时间规格上限确定项目Y讨论：客户抱怨电话费缴纳麻烦的例子，用什么样的Y来量化CTQ?何谓“项目Y”确定项目Y讨论：客户抱怨电话费缴纳麻烦的例子74举例项目YCTQVOC服务不及时呼叫接收者必须应答所有呼叫应答率(在20秒钟内应答入局呼叫的百分比)呼叫接收者必须在20秒钟内应答95%的入局呼叫

(电话快速应答)服务的响应时间服务的及时性举例项目YCTQVOC服务不及时呼叫接收者必须应答率呼叫75当前绩效或预期或需要的绩效之间存在显著差距“痛”在哪？不能清楚解释问题产生的原因解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见6σ项目的基本条件当前绩效或预期或需要的绩效之间存在显著差距6σ项目的基本条件76问题驱动客户驱动项目来源项目产生原则客户驱动：外部客户不满意和抱怨，如服务差、产品质量差问题驱动：内部客户不满意和抱怨，如成本高、库存高问题驱动客户驱动项目来源项目产生原则客户驱动：外部客户77怎样才算一个好的项目怎样才算一个好的项目78利用QFD、CTQ结构树、柏拉图分析工具可以帮助我们以量化的方式，从所有因素中找出关键的少数，从而使我们能够聚焦重点问题，有的放矢在定义阶段应用柏拉图的目的是用来界定问题。利用柏拉图分析工具，通过量化手段，首先从VOC中找出CTQ，然后再从CTQ中找出项目的Y小结利用QFD、CTQ结构树、柏拉图分析工具可以帮助我们以量化的79一、项目选择的路径二、明确客户需求三、确定项目CTQ四、确定项目Y五、确定项目计划课程目录一、项目选择的路径课程目录80主要内容一、问题陈述二、目标陈述三、项目范围四、项目计划主要内容一、问题陈述81客户采购技术支持财务人力资源过程专家工程质量安全供应商市场推广销售代理确定团队项目小组由：在项目进行过程中所需要涉及的范围和使改进工作能够持续下去所需要的主要资源组成客户采购82举例：

财务部门的成员可能在评审经济效益工作中启用，而不是在利用头脑风暴分析潜在X的工作中启用客户成员可能在确定项目需求中启用，而不是在分析现状中启用过程专家成员可能在绘制流程图的会议中启用，而不是在评审项目收益中启用所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验在项目中，您将在不同时期根据需要，在支持队伍中启用不同部门的成员。选择团队成员举例：所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验在项83项目描述的基本结构1.问题陈述：2.目标陈述：通过四个月努力，将发货差错率由3128PPM降低到223PPM。2007年7月至12月发货差错率平均值高达3128PPM,上述问题的存在直接影响客户满意度，增加质量成本，从而导致市场份额的降低，利润的回落。（案例：降低发货出错率）3.效益预测:

(此处从略）项目描述的基本结构1.问题陈述：2.目标陈述：通过四个月84第一部分问题陈述第一部分85问题陈述何处错了或未达客户要求问题在何时何地发生问题大小问题影响“痛”在哪里问题陈述何处错了或未达客户要求“痛”在哪里86问题陈述的结构问题陈述：定义好问题至关重要。问题的定义要清晰地表现现状，要具体，要量化

现状：描述目前所面临的问题不应包括原因不应隐含解决方案应尽可能具体，并包括量化指标举例：对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时。问题陈述的结构问题陈述：定义好问题至关重要。问题的定义要清晰87注意事项问题是基于观察(事实)还是假设(猜想)问题陈述本身是否已蕴含发生原因团队可以通过收集数据来验证和分析问题吗太狭窄或太广泛是否暗示了结论客户是否满意注意事项问题是基于观察(事实)还是假设(猜想)88典型毛病项目Y与CTQ未相联项目Y没有被量化量化建立在异常的信息上测试单位及标准没有得到客户数据的支持阐述的不是问题而是问题的原因或一个预定的解决方案典型毛病项目Y与CTQ未相联89第二部分目标陈述第二部分90目标描述定义团队追求的改进目标用动词开始（减少，消除，控制，提高）可测的目标与完成时间目标描述定义团队追求的改进目标91确定项目目标项目目标陈述——5W1H要做什么或不做什么（What)为什么要做(Why)何时完成（最好到日期）(When)需要什么资源(Whatresources)如何评价（接受评估指标）(How)在哪里做(Where)请使用动词和名词，不要使用形容词和副词确定项目目标项目目标陈述——5W1H请使用动词和名词，不要使92定义达成的目标客户指定的目标？如果没有，我们必须向客户进行咨询调查由直接领导或上级领导根据实际情况决定由项目负责人根据当前的人员，公司现状，技术力量，时间的限制等因素进行衡量Benchmarking定义达成的目标客户指定的目标？如果没有，我们必须向客户进行咨93SMART原则Specific明确的Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的TimeBound有时间限制的通过问题的解决达到目标；尽可能客观；尽可能明确具体，包括衡量的指标SMART原则Specific明确的通94注意事项目标定义不能盲目，“拍脑袋”是典型问题结合行业标杆、竞争对手的水平综合考虑如果条件许可，进行Benchmarking。标竿定义必须充分考虑客户的需求，所谓行业标准等规范性的指导文件要慎重使用目标定义要在团队的基础上进行注意事项目标定义不能盲目，“拍脑袋”是典型问题95练习请结合自己的项目，进行问题描述与目标陈述。时间：15分钟练习请结合自己的项目，进行问题描述与目标陈述。96第三部分项目范围第三部分97高端流程图以简单、直观的形式提供一个过程的结构。高端流程图提供整个过程概况，并为了解更多细节奠定基础，确定供应商、输入、输出、客户和过程中最重要的步骤。SIPOC图为系统解决问题的出发点高端流程图客户CUSTOMER过程PROCESS输入INPUT输出OUTPUT

供应商SUPPLYSIPOC高端流程图以简单、直观的形式提供一个过程的结构98SIPOC格式指导供应商输入流程输出客户（需要资源的提供者）（流程需要的资源）（活动的高水平描述）（流程可交付的）（能收到的流程交付的任何人）需求需求流程从哪里开始每个输出的客户是谁？需要哪些输入以确保流程流程对每个输入的希望是什么流程的输出是什么？每个输入的提供者是？每个客户对每个输出的希望？673821流程是什么？流程从哪里结束455’流程从哪里开始SIPOC格式指导供应商输入流程输出客户（需要资源的提供者）99举例SIPOC需求需求销售处项目信息足够的信息量项目审批结果审批周期（达到目标平均值）公司领导，销售处产品事业部市场管理部投资评审组评审规则可操作性公司战略的吻合度IT部审批平台系统系统无故障运行周期在3个月以上功能模块的修订在15天内项目审批流程提交申请下发任务书举例SIPOC需求需求销售处项目信息足够的信息量项目审批100练习

选择一个新小组协调人，制作小组项目的SIPOC供应商输入流程输出客户（需要资源的提供者）（流程需要的资源）（活动的高水平描述）（流程可交付的）（能收到的流程交付的任何人）需求需求练习选择一个新小组协调人，制作小组项目的SIPOC供应商输101第四部分项目计划第四部分102PainTime好计划差计划项目成员的痛苦与项目计划关系为什么需要做计划PainTime好计划差计划项目成员的痛苦与项目计划关系为什103列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动，以及这些任务的负责人明确任务之间的重要关系

一项任务的起始时间是否取决于其它任务一项任务的持续时间是否取决于其它任务产生关键路径：确保项目中的关键工作和资源分配创建Gantt图：将任务、完成时间、负责人和各项任务之间的关系转换成为Gantt图(项目进展计划)制定项目计划的步骤列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动，以及这些104定义：工作任务分解结构（WBS）表明所有工作单元的逻辑特性，必须制定出来以保证没有被遗漏的工作；WBS也表明如何跟踪项目WBS可有以下几种方法：按项目阶段（时间）按项目结果（结构）按项目进行的地理位置（结构）工作任务分解注意：不要按部门来分!定义：工作任务分解结构（WBS）表明所有工作单元的逻辑特性，105WBS示意大型/复杂事物的逻辑分解方法整体部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理WBS示意大型/复杂事物的逻辑分解方法整体部分部分可连续分解1066σ项目WBS结构DMAICProjectPhaseDeliverableSub-DeliverableTask6σ项目WBS结构DMAICProjectPhaseDeli107如何生成WBS识别项目的主要应完成工作，DMAIC是分解的第一层识别应完成工作的历级下属工作或任务验证分解的正确性如何生成WBS识别项目的主要应完成工作，DMAIC是分解的第108要求使用基本工具便贴纸依靠团队，通过头脑风暴确定使用动词+名词结构定义任务名称使用动词+名词结构将任务分解成子任务WBS操作步骤要求使用基本工具便贴纸WBS操作步骤109负责人任务编号任务名称（动词+名词）工时便帖纸模板负责人110将任务编号、列表POS11.11.1.11.1.21.22编号原则由上层向下层多级编码，要求每项工作有唯一的编码将任务编号、列表POS11.11.1.11.1.21.22编111WBS举例某6σ项目定义分析测量测量系统分析过程能力分析……1232.12.2绘制流程图分析潜在要因制定数据收集计划确定实验方案实施实验方案进行数据分析改进测量系统重新实验……2.32.42.51.1.11.1.21.1.31.1.41.1.5WBS举例某6σ项目定义分析测量测量系统分析过程能力分析……112WBS练习（时间：40分钟）选择一个新的协调人使用动词+名词结构定义任务名称应用便纸贴将任务分解成子任务完成后填写下表练习WBS练习（时间：40分钟）练习113WBS任务表WBS编号工作单元名称步骤输入输出完成标准/质量负责人投入人力投入资金WBS任务表WBS编号工作单元名称步骤输入输出完成标准/质量114活动排序确定工作单元之间的逻辑关系分析各项目活动间的相互关系，排出先后顺序或决定是否可以并行执行1.1FS1.21.1FS1.2S1.3S1.31.1F

1.2F1.1FS1.2活动排序确定工作单元之间的逻辑关系1.1S1.1SSS1.1115创建Gantt图◆◆◆里程碑关键路径非关键路径使用Project2000创建Gantt图◆◆◆里程碑关键路径非关键路径使用Proje116

增加投资净利润预估财务收益衡量质量的最佳工具，也和衡量其它东西的工具一样，是金钱。－菲力浦·克劳斯比需要与财务代表和项目小组共同讨论，以确认所提出的收益是否有效、可否实现

增加投资净利润预估财务收益衡量质量的最佳工具，也和衡量其它117

项目描述1.问题陈述：

2001年1至11月的LNA单板返修率平均达到2.82%。

过高的返修率会导致生产成本和质量成本的增加。2.目标陈述：

整机单板返修率由2.82%降低到0.8%。

团队成员(不超过10人)：胡超群项目策划及团队运作曾俊鑫零星用料分布统计周勇生产计划备料分析张长岭SMT物料损耗控制罗国玉生产缺料统计分析周小虎维修用料预测分析钟伟导可用库存实时统计

项目进展计划定义阶段：2002年3月15日－3月30日测量阶段：3月30日－4月30日分析阶段：4月30日－5月30日改进阶段：5月30日－7月15日控制阶段：7月15日－8月15日项目评审：8月15日－8月30日倡导者：发起人：黑带大师：项目负责人：指导黑带：财务确认：

项目范围本项目涉及的过程：康讯质量部单板材料来料检验过程；康讯生产线单板生产过程；网络生产线整机调试过程。客户：中国联通，中国电信CTQ:LNA单板在线返修率制订项目规划(TeamCharter)项目描述团队成员(不超过1118计划审批流程核心团队签字，核心成员代其他成员签字项目经理签字发起人签字确认倡导者签字确认项目经理和发起人找其他利益相关人员签字计划归档、分发项目计划审批计划审批流程项目计划审批119第三步确定目标计划，首先陈述问题的现状和目标，预估财务收益，选择项目成员，然后制定项目计划在制定项目计划时，工作分解表（WBS）是其中的关键工具，是制定项目进展计划（Gantt图）的基础，务必掌握小结第三步确定目标计划，首先陈述问题的现状和目标，预估财务收益，120谢谢!谢谢!121定义阶段定义阶段122ImproveAnalyzeDefineControl定义阶段明确需要解决的问题衡量阶段测量目前流程的绩效水平

分析阶段分析并确定问题发生的根本原因

改进阶段实施改进方案并验证改进结果

控制阶段固化改进成果

MeasureDMAIC方法论ImproveAnalyzeDefineControl定义阶123明确客户需求

确定项目计划确定项目CTQ和Y定义(D)

测量(M)

分析(A)

改进(I)

控制(C)定义阶段明确客户及其需求

客户分类客户需求调查

会见/专题小组/访谈

/客户投诉分析等分析客户需求

KANO分析客户需求转化为CTQ’s

质量功能展开（QFD）帕累托图（Pareto）确定项目的质量指标特性CTQ确定流程输出衡量值Y

问题和目标陈述确定项目范围(SIPOC)项目立项书组建项目团队确定项目计划预估财务收益项目审批

明确客户需求确定项目计划确定项目CTQ和Y定义(D)测124一、项目选择的路径二、明确客户需求三、确定项目CTQ四、确定项目Y五、确定项目计划课程目录一、项目选择的路径课程目录125课程目录一、项目选择的路径二、明确客户需求三、确定项目CTQ四、确定项目Y五、确定项目计划课程目录一、项目选择的路径126六西格玛实施成功的关键因素六西格玛的成功实施，取决于：最高领导层的支持与承诺与战略和客户紧密结合的项目优秀人员的参与关注财务收益良好的配套支撑体系六西格玛实施成功的关键因素六西格玛的成功实施，取决于：127当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距“痛”在哪？不能清楚解释问题产生的原因解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见六西格玛项目的基本条件当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距六西格玛项目的基本128好的六西格玛项目的特征与公司的战略与经营KPI相联系项目完成的期限：BB：4－6个月GB：3－4个月项目符合SMART原则Specific明确的Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的TimeBound有时间限制的好的六西格玛项目的特征与公司的战略与经营KPI相联系Spec129第一部分项目选择的路径项目管理教程：项目的选择及管理课件130项目来源几种途径企业战略客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4……Y11Y12Y13Y21Y22Y23Y31Y32Y33Y41Y42Y43核心流程核心流程核心流程核心流程如何选择需要解决的问题？产品与流程分析项目来源几种途径企业战略客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CT131什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡计分卡企业愿景和使命企业战略规划战略性财务KPI和非财务KPI企业战略与KPI什么是公司目标？与股东的要求相比较与客户的要求相比较与内部管132战略KPI展开愿景中长期战略短期战略KPITarget战略KPI展开愿景中长期战略短期战略KPITarget133KPI到Y的展开KPICTQYTarget大项目小项目KPI到Y的展开KPICTQYTarget大项目小项目134项目来源几种途径企业战略客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4……Y11Y12Y13Y21Y22Y23Y31Y32Y33Y41Y42Y43核心流程核心流程核心流程核心流程如何选择需要解决的问题？产品与流程分析项目来源几种途径企业战略客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CT135客户需求分析“客户满意是企业经营的一切答案”

－犹太商人的经营信条－参考书籍《犹太商人的创业经验与经营智慧》[美]威廉.汉姆顿著ISBN-7-80639-917-8/F.57比客户更了解客户！

在客户尚未明确自己需要什么的时候，通过市场预测及观察其行为预测客户将会需要什么，并引导客户消费。重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握。因此与客户结盟，做客户的顾问。这样，当其他公司在接到订单之前猜测客户需要什么样的产品和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表达了需求。客户需求分析“客户满意是企业经营的一切答案”－参考书籍《犹太136客户需求分析的步骤1、确定客户及其需求谁是我们的客户？他们有什么需求2、客户需求分类与排序Kano分析3、将客户需求转换成CTQQFD质量功能展开客户需求分析的步骤1、确定客户及其需求谁是我们的客户？他们有137收集的信息客户包含哪些类别不同的客户或者不同的细分市场的需求是什么哪些流程能够满足这些需求目前这些流程的表现如何改进这些流程的成本和收益如何改进这些流程是否有助于提高公司的竞争力收集的信息客户包含哪些类别138项目来源几种途径企业战略客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4……Y11Y12Y13Y21Y22Y23Y31Y32Y33Y41Y42Y43核心流程核心流程核心流程核心流程如何选择需要解决的问题？产品与流程分析项目来源几种途径企业战略客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CT139黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷子产品ACTQ1CTQ2CTQ3CTQ4CTQ5CTQ6CTQ7CTQ8CTQ9过程1过程2过程3过程4对客户重要的方面子产品B子产品C产品单个项目基于过程的项目基于CTQ• 客户需求过程要求定义产品或过程树状图来识别产品和过程CTQs如何将客户的CTQs转化成项目CTQs产品/过程结构树图黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷子产品CTQ1140需要避免的项目目标模糊难以界定与财务无关涉及范围太广与战略或年度计划无关已有明确的解决方案目标过多需要避免的项目目标模糊141一、项目选择的路径二、明确客户需求三、确定项目CTQ四、确定项目Y五、确定项目计划课程目录一、项目选择的路径课程目录142主要内容明确客户需求确定项目CTQ确定定项目Y

主要内容明确客户需求143明确客户需求明确客户需求144外部客户内部客户客户保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利客户中心原则外部客户内部客户客户保持我们成功的最好145把你听到的告诉公司...让客户知道我们正在干什么...内部和外部的交流是至关重要的！交流:内部交流：外部交流：客户中心原则把你听到的让客户知道我们正在干什么...内部和外部的146持续改进任何改进都建立在倾听客户的呼声基础上市场战略业务流程改进产品设计提高客户满意度项目流程再造服务改善VOC-客户的呼声持续改进任何改进都建立在倾听客户的呼声基础上市场战略VOC-147实施理解客户需求的战略理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的信息，我们需要：明确客户收集哪些信息选择收集方法制定可行的信息收集渠道客户的信息很容易被误解，必须有一些行动、访问或者记录以充分了解客户的信息。实施理解客户需求的战略理解客户需求战略是通过各种方式收集客客148客户员工股东大的要求：让人自豪的工作大的要求：净资产增长率大的要求：帮助客户获得成功小的要求：•对我的建议给以明确的答复，或者告诉我为什么不行•让我知道公司和经理对我的评价•创造一个令人愉快和高效的工作环境

•人力资本投资，员工同公司一起成长•公平的报酬，对我的贡献给以奖励

•让我成为团队的一员小的要求：让我得到更多的新客户和定单

•帮助我留住更多的现有客户

•给我始终如一的优质产品和服务

•满足我的全部需要•帮助我提高效率其他收入

核心增长点产品质量

新的增长点Little

Y’s成本和生产率

利润VOEVOSVOC小的要求Y’s了解客户的需求客户员工股东大的要求：让人自豪149会见Interview为了了解特定的客户需求（尤其是关键少数客户）,客户对产品/服务的问题和需求的态度，度量方法。专题小组FocusGroup为了整理从一组客户群中搜集来的客户需求信息(例如“首要”客户群)客户调查Survey通过对市场分割后的我们所关注的群体对我们产品/服务的性能的评价来测量客户的需求及客户对我们产品和服务的评价，通过确定平台的特性来为多种不同市场分割的客户服务内部调查，倾听，竞争力分析来研究客户需求，产品/服务对客户的贡献，客户的评价和权重，从其它来源对产品性能的指示和测量主动Active被动Passive收集客户需求的方法会见Interview为了了解特定的客户需求（尤其是关键少数150现有客户数据来源CustomerSurveys客户调研Complaints投诉BenchmarkingData标杆数据MarketStrategies市场战略如果我们可测量它，就可以制定战略来满足客户需求现有客户数据来源CustomerSurveys客户调研如果151Kano分析目的：并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要，Kano分析能够帮助我们将不同的客户需求排序，以决定哪一个需求具有最高的优先级别Kano分析目的：并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要，152客户满意与需求实现的关系客户不在意的需求相反需求可疑需求令人兴奋重要需求基本需求客户满意客户不满意不满足满足时间客户不会说客户没有想到的客户不知道客户会说出来可度量实施范围不用说的需求想当然的需求基本的如果没有,客户抱怨客户满意与需求实现的关系客户不在意的需求令人兴奋重要需求基本153富有吸引力的需求（令人兴奋的因素）客户愿意多花钱买的因素重要需求（客户关注因素）越多越好的因素基本需求（必须达到的因素）没有会失去客户的因素无关紧要的需求（客户不在意的因素）可有可无的因素相反需求引起客户反感的因素可疑需求引起客户怀疑的因素关注客户需求的六个方面富有吸引力的需求（令人兴奋的因素）关注客户需求的六个方面154客户需求分析举例富有吸引力的需求(令人兴奋的)花园式的环境、好的服务、特色餐饮基本的需求(要求)干净卫生—床、热水—电话重要需求价格、交付周期、质量无关紧要的需求自助洗衣店、电视机遥控板、电话的一些功能相反需求陈旧的外观、卫生设施可疑需求低价（XX品牌的汽车）、最迅捷的服务客户需求分析举例富有吸引力的需求(令人兴奋的)155制定调查表对每一个潜在的客户需求使用一对问题(功能和功能障碍)测试调查表，并根据需要修改它面向客户发送调查表处理结果分析结果进行Kano分析步骤制定调查表对每一个潜在的客户需求使用一对问题(功能和功156小于25个成对的问题一个问题是正面的，例如：如果速度表正常，你感觉如何？一个问题是反面的，例如：如果速度表异常,你感觉如何？每个问题给出5级的答案我喜欢应该的我无所谓我可以忍受我不喜欢问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引起偏见问题要使用客户的语言，而不要用自己的专业术语卡诺问卷小于25个成对的问题卡诺问卷157卡诺分析1.喜欢2.应该3.中立4.忍受5.不喜欢1.喜欢有问题的调查结果令人兴奋的令人兴奋的令人兴奋的重要的2.应该相反的需求无关紧要的无关紧要的无关紧要的基本的3.中立相反的需求无关紧要的无关紧要的无关紧要的基本的4.忍受相反的需求无关紧要的无关紧要的无关紧要的基本的5.不喜欢相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求有问题的调查结果负面问题（功能失效）正面问题（功能正常）卡诺分析1.喜欢2.应该3.中立4.忍受5.不喜欢158分析时注意事项列举所有必须达到的基本需求与市场领先者比较列出重要需求用富有吸引力的需求定位你的产品不要将注意力放在无关紧要的需求上避免相反和可疑的需求分析时注意事项列举所有必须达到的基本需求159一、项目选择的路径二、明确客户需求三、确定项目CTQ四、确定项目Y五、确定项目计划课程目录一、项目选择的路径课程目录160评估客户的呼声(VOC)将VOC转换成CTQ划分CTQ的优先级别综合考虑CTQ与企业战略六西格玛项目始于客户的呼声！确定CTQ’s的步骤评估客户的呼声(VOC)六西格玛项目始于客户的呼声！确161什么是CTQCTQ（CriticalToQuality）：关键质量特性

客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼”举例：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底是什么？响应的及时性？问题解决的彻底性？服务态度？解决问题的时间？还是现场培训？等等。我们应该如何来衡量我们的服务？提问：1、客户的声音是什么？2、对这样一种客户声音，采用什么样的CTQ来衡量？是一个还是几个？什么是CTQCTQ（CriticalToQuality162QFD是识别CTQ’s的一个重要工具QFDParetoCTQ识别如何识别CTQCTQ结构树QFD是识别CTQ’s的一个重要工具QFDParetoCTQ163QFD为CTQ提供了从高到低的下行过程。

下行过程始于客户呼声。

QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系。什么是QFD?QFD为CTQ提供了从高到低的下行过程。什么是QFD?164什么是QFD?是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的方法。《美国空军R&M2000大纲》对QFD的说明是：“QFD是保证用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改进的一种方法。也即把用户、消费者需求变换成产品特性和工序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法”。什么是QFD?是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的165起源：1969年Mitsubishi三菱神户造船厂1972由Toyota及其供应商联合开发后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电器、服装纺织、建筑设计等80年代，QFD传到美国。美国在飞机、通信工程等大型复杂系统中开展并行工程设计，运用了QFD，取得成功。从此，QFD的应用面及重要意义大大扩展QFD简要历史回顾起源：1969年Mitsubishi三菱神户造船厂QFD简要1667342165客户需求客户等级目标技术评估关系(什么vs.怎样)技术需求(怎样)相互关系目标,目的重要性如何重要

QFD核心模型 屋子的房间:房间1-客户需求

房间2-客户需求等级房间3-CTQ’s;可测量的客户需求房间4-CTQ’s和客户需求的关系.房间5-与竞争者的比较房间6-满足或超过客户期望所需的表现房间7-CTQ’s之间的相互关系(如果存在)QFD的核心模型7342165客户需求客户等级目标技术评估关系技术1671客户需求(What)房间1：客户需求客户需求由团队进行客户研究/调查/面谈；建立收集客户呼声的流程；客户需求要由客户确认。1客户需求房间1：客户需求客户需求168关于房间1的重要提示关注需求而不是解决方案；基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑富有吸引力的需求；可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。关于房间1的重要提示关注需求而不是解决方案；1692客户评分等级重要性只有客户可以决定需求的重要性；竞争对手需选择市场领先者或公司关注的潜在对手；客户会提供竞争对手在满足客户需求方面的有效性；客户评估的最高等级一般是完美的服务。房间2：需求评分及竞争力分析目标:决定客户