项目管理的启动概述课件

第3章项目管理的启动11第3章项目管理的启动113.1确定项目范围和优先级项目定义应完成：3.1.1项目识别3.1.2项目范围3.1.3确定资源223.1确定项目范围和优先级项目定义应完成：223.1.1项目识别3了解客户需求1、客户的需求是他们得到的产品或服务能满足他们使用的要求。2、客户希望我们遵守价格和时间的承诺。3、客户期望我们提供他们不知道或不能描述的产品或服务的必备功能。4、客户期望我们能全心全意地为他们服务。确定项目目标1、时间目标（竞争性、资源的限制）2、质量目标（明示的标准、资源的限制）3、费用目标（竞争性、时间尺度、质量标准）4、客户满意度（售出率、投诉率、返修率、接受率）33.1.1项目识别3了解1、客户的需求是他们得到的产品或3.1.2项目范围项目范围是项目计划和工作分解结构的基础。项目计划和工作分解结构是对项目范围的细化。4项目目标可交付成果技术标准范围描述范围变更的处理43.1.2项目范围4项目目标可交付成果技术标准范围描述范3.1.3建立项目优先级（P79）1、项目选择评价法我们需要建立一个选择的指标框架体系来确定项目的优先级，这个体系便于我们对每一个备选项目进行评价，以确定其中最有价值的项目，这种方法就是项目选择评价法。2、目标优先级矩阵法用于评价备选项目满足不同目标程度的方法。553.1.3建立项目优先级（P79）553.2创建项目计划663.2创建项目计划663.2.1项目里程碑计划里程碑用于标识日程中的重要事项。可以将里程碑作为一个参考点，以监视项目的进行。PMBOK2008对里程碑（Milestone）的定义是：项目中的重大事件或时点。在MicrosoftProject系列管理软件中，里程碑同样被看做一个项目计划必不可少的组成部分。773.2.1项目里程碑计划77步骤：①认可最终的里程碑。②集体讨论所有可能的里程碑。③审核备选里程碑。④对各结果路径进行实验，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。⑤用连线表示里程碑之间的逻辑关系。⑥确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。

88步骤：88移动通信发展史上的十个里程碑

电话的发明电报的发明电磁波的发现无线电报的发明无线电通信发明寻呼机诞蜂窝式移动电话GSM手铱星系统新一代手机

9移动通信发展史上的十个里程碑93.2.2工作分解结构工作分解结构(WBS)是一种用于组织任务以便报告日程和跟踪成本的分层结构。工作分解结构（Work

Breakdown

Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。10103.2.2工作分解结构1010工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。从以上解释，我们不难看出，WBS是将项目加以定义、明确项目工作任务的。由此可见，WBS在项目管理的重要地位，所以“没有WBS，就没有项目管理”。

1111工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和工作分解结构的作用1．明确和准确说明项目的范围；2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3．针对各独立单元进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6．便于划分和分派责任；7．确定工作内容和工作顺序；8．估算项目整体和全过程的费用。1212工作分解结构的作用1212WBS的表示方式

WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。在实际应用时，带有识别编号的表格形式在WBS应用中比较普遍，特别是在项目管理软件中。

树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的、适中的项目中的较多。

如P901313WBS的表示方式1313WBS的分解方式：

WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：

1、按产品的物理结构分解。

2、按产品或项目的功能分解。

3、按照实施过程分解。

4、按照项目的地域分布分解。

5、按照项目的各个目标分解。

6、按部门分解。

7、按职能分解。1414WBS的分解方式：1414分解步骤：15识别项目主要工作将主要工作再细分确定每一次细分的必要性增加或删除细分工作实现项目目标的主要工作明确项目的主要可交付成果确定预算完成主要工作的具体工作评估主要工作的费用和时间不进行细分，工作能否分配进行细分，是否出现了重复分配细分工作对完成上一层工作可有可无；不需要投入、无成果、不能保证上一层工作的完成，删除！15分解步骤：15识别项目主要工作将主要工作再细分确定每一次细分3.2.3确定资源资源包括有形资源和无形资源。有形的资源如人力、材料、设备和机械等；无形的资源如资金、时间、人才、信息、环境、科学、技术、法律、市场、关系和商标。16163.2.3确定资源1616评价项目资源的过程：17分析项目对资源的需求给资源排序（层次分析法）评估现有资源判断现有资源能够满足项目实施17评价项目资源的过程：17分析项目对资源的需求给资源排序（层次层次分析法：在现实世界中，往往会遇到决策的问题。比如选择一个旅游景点时，你可以从宁波、普陀山、浙西大峡谷、雁荡山和楠溪江中选择一个作为自己的旅游目的地，在进行选择时，你所考虑的因素有旅游的费用、旅游地的景色、景点的居住条件和饮食状况以及交通状况等等。这些因素是相互制约、相互影响的。我们将这样的复杂系统称为一个决策系统。这些决策系统中很多因素之间的比较往往无法用定量的方式描述，此时需要将半定性、半定量的问题转化为定量计算问题。层次分析法是解决这类问题的行之有效的方法。层次分析法将复杂的决策系统层次化，通过逐层比较各种关联因素的重要性来为分析、决策提供定量的依据。1818层次分析法：1818层次分析法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。19层次分析法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在所谓层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法，称为层次分析法。20所谓层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，21213.3项目风险管理223.3项目风险管理223.3.1风险识别1、风险的定义“风险”在《辞海》中的解释是“人们在生产建设和日常生活中遭遇能导致人身伤亡、财产受损及其他经济损失的自然灾害、意外事故和其他不测事件的可能性”。目前，关于风险概念的认识主要有以下三种。（1）风险是指损失发生的可能性或机会。（2）风险是损失的不确定性。（3）风险是实际结果与预期结果的偏差。233.3.1风险识别1、风险的定义23风险结果客户拒绝产品或服务费用超支时间延长质量缺陷24风险结果客户拒绝产品或服务24风险因素：引起风险结果的不确定因素。识别风险应从调查风险产生的原因入手。1、实施前没有获得重要相关者的批准；2、没有预测到项目所处的不利环境因素；3、没有预测到价格涨幅；4、项目实施中突发事件造成项目危害；5、设计错误、忽略对项目造成的损害；6、组织管理不当；7、市场上劳动力、材料、机械设备和服务短缺；8、劳资纠纷；9、不可抗力事件。25风险因素：引起风险结果的不确定因素。252、风险分类组织外部风险：组织内部风险：262、风险分类2627273、识别风险的过程如果项目的风险发生，将会产生什么样的结果；项目风险发生的可能性（概率）；风险事件可能会发生在项目的哪一阶段。283、识别风险的过程28工程管理成功原因工程管理失败原因1.工程目标清楚，与工程各参与方共同决策2.工程各方的责任和承担的风险明确划分3.工程所有的设计和实施都经过多方比较论证，风险措施切实可行4.对工程规划阶段进行了潜在问题分析5.委派了专业的工程管理者6.制定了针对工程外部环境变化的预案并及时采取了行动7.对人员进行了有计划和针对性的培训1.工程提出非正常程序2.工程各方沟通不够，有关方责任界定不清3.计划无弹性或缺少灵活性4.工程分包层次过多5.变更不规范、无程序，或责任人、工程范围、计划等频繁变更6.决策前的沟通和信息收集不充分，管理者不负责7.未及时对经验教训进行分析总结29工程管理成功原因工程管理失败原因1.工程目标清楚，与工程各4、风险及其结果风险本质上是一种对实际结果与预期结果之间差异程度的度量。一个风险因素将导致一系列的可能结果，所有可能的结果可能是连续的或不连续的分布，但是，只有一种结果将实际发生。最乐观结果最悲观结果最可能结果304、风险及其结果303.3.2风险分析1、风险分析风险分析是确定影响项目的主要因素，并对其定性和定量归类的诊断过程。313.3.2风险分析1、风险分析312、风险分析的方法头脑风暴法影响因素图法敏感性分析风险排队法概论分析法322、风险分析的方法32头脑风暴法（BrainStorming）即集思广益法，它是通过营造自由的会议环境，使与会者畅所欲言，充分交流、互相启迪，产生出大量创造性意见的过程。头脑风暴法以共同目标为中心，参会人员在他人的看法上建立自己的意见。它可以充分发挥集体的智慧，提高风险识别的正确性和效率。头脑风暴法包括收集意见和对意见进行评价两个阶段，细分为五个过程：人员选择；明确中心议题，做出明显标注；轮流发言并记录；发言终止；对意见进行评价。33头脑风暴法（BrainStorming）即集思广益法，它是影响因素图法：即鱼骨图法，因果分析图法。就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。因果分析图是一种分析风险事故和影响事故原因之间关系的有效的方法，它将导致风险事故的原因分别归纳为类别和子原因。34影响因素图法：即鱼骨图法，因果分析图法。34敏感性分析（SensitivityAnalysisMethod）是指从众多不确定性因素中找出对工程经济效益指标有重要影响的敏感性因素，分析、测算其对工程经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断工程承受风险能力的一种不确定性分析方法。步骤如下：（1）找出影响工程经济效益变动的敏感性因素（如投资、成本、工程寿命、建设期等），分析敏感性因素变动的原因，并为进一步进行不确定性分析（如概率分析）提供依据；（2）研究不确定性因素变动如引起工程经济效益值变动的范围或极限值，分析判断工程承担风险的能力；

（3）比较多方案的敏感性大小，以便在经济效益值相似的情况下，从中选出不敏感的方案。35敏感性分析（SensitivityAnalysisMet3.3.3风险反应1、风险偏好风险中立者风险爱好者风险厌恶者363.3.3风险反应1、风险偏好362、风险控制方法372、风险控制方法37风险回避1．风险发生的频率很高，导致的损失很大；2．采用其他风险应对策略的成本和效益的预期值更低；3．投资主体对风险极端厌恶，无能力消除或转移风险；4．存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低；5．投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。风险回避只适用于工程的计划阶段，而不适用于正在实施的工程。3838风险降低在确定了风险来源和因素后，制定计划和采取措施降低风险事件发生的机会或者是减少风险引发的实际损失。对发生概率大，但是潜在损失小的风险就可以采取损失控制对策。与风险回避相比，损失控制是不能转移或者风险管理人员不愿放弃的风险，是风险管理人员主动采取的措施，其目的在于积极改善风险因素的特性，使风险事件被控制在安全的范围内。39风险降低39风险转移有时可大大降低经济主体的风险程度。对发生概率小、但是潜在损失大的风险可以采取转移对策。风险转移的主要形式是保险转移和非保险转移。

40风险转移40风险保留风险承担，是指风险发生时，在不能找到其他合适的风险应对策略的前提下,采取积极行动自行承担工程事故后果。风险保留包括无计划自留、有计划自我保险。

41风险保留413、风险应急计划风险应急计划是减轻风险事件造成损失的预防性措施，它提高了项目可以在预算内按期完成的机会。风险事件可能在什么时间发生？风险事件造成的危害有多大？如果风险事件发生了，我们有什么应对措施？应对风险事件需要什么资源？423、风险应急计划42最有效：储备应急基金、应急时间。取决于：项目的不确定性、时间和成本计划的准确度、技术方案的合理性以及环境的复杂程度。43最有效：储备应急基金、应急时间。43~~~~完~~~~4444第3章项目管理的启动4545第3章项目管理的启动113.1确定项目范围和优先级项目定义应完成：3.1.1项目识别3.1.2项目范围3.1.3确定资源46463.1确定项目范围和优先级项目定义应完成：223.1.1项目识别47了解客户需求1、客户的需求是他们得到的产品或服务能满足他们使用的要求。2、客户希望我们遵守价格和时间的承诺。3、客户期望我们提供他们不知道或不能描述的产品或服务的必备功能。4、客户期望我们能全心全意地为他们服务。确定项目目标1、时间目标（竞争性、资源的限制）2、质量目标（明示的标准、资源的限制）3、费用目标（竞争性、时间尺度、质量标准）4、客户满意度（售出率、投诉率、返修率、接受率）473.1.1项目识别3了解1、客户的需求是他们得到的产品或3.1.2项目范围项目范围是项目计划和工作分解结构的基础。项目计划和工作分解结构是对项目范围的细化。48项目目标可交付成果技术标准范围描述范围变更的处理483.1.2项目范围4项目目标可交付成果技术标准范围描述范3.1.3建立项目优先级（P79）1、项目选择评价法我们需要建立一个选择的指标框架体系来确定项目的优先级，这个体系便于我们对每一个备选项目进行评价，以确定其中最有价值的项目，这种方法就是项目选择评价法。2、目标优先级矩阵法用于评价备选项目满足不同目标程度的方法。49493.1.3建立项目优先级（P79）553.2创建项目计划50503.2创建项目计划663.2.1项目里程碑计划里程碑用于标识日程中的重要事项。可以将里程碑作为一个参考点，以监视项目的进行。PMBOK2008对里程碑（Milestone）的定义是：项目中的重大事件或时点。在MicrosoftProject系列管理软件中，里程碑同样被看做一个项目计划必不可少的组成部分。51513.2.1项目里程碑计划77步骤：①认可最终的里程碑。②集体讨论所有可能的里程碑。③审核备选里程碑。④对各结果路径进行实验，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。⑤用连线表示里程碑之间的逻辑关系。⑥确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。

5252步骤：88移动通信发展史上的十个里程碑

电话的发明电报的发明电磁波的发现无线电报的发明无线电通信发明寻呼机诞蜂窝式移动电话GSM手铱星系统新一代手机

53移动通信发展史上的十个里程碑93.2.2工作分解结构工作分解结构(WBS)是一种用于组织任务以便报告日程和跟踪成本的分层结构。工作分解结构（Work

Breakdown

Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。54543.2.2工作分解结构1010工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。从以上解释，我们不难看出，WBS是将项目加以定义、明确项目工作任务的。由此可见，WBS在项目管理的重要地位，所以“没有WBS，就没有项目管理”。

5555工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和工作分解结构的作用1．明确和准确说明项目的范围；2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3．针对各独立单元进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6．便于划分和分派责任；7．确定工作内容和工作顺序；8．估算项目整体和全过程的费用。5656工作分解结构的作用1212WBS的表示方式

WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。在实际应用时，带有识别编号的表格形式在WBS应用中比较普遍，特别是在项目管理软件中。

树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的、适中的项目中的较多。

如P905757WBS的表示方式1313WBS的分解方式：

WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：

1、按产品的物理结构分解。

2、按产品或项目的功能分解。

3、按照实施过程分解。

4、按照项目的地域分布分解。

5、按照项目的各个目标分解。

6、按部门分解。

7、按职能分解。5858WBS的分解方式：1414分解步骤：59识别项目主要工作将主要工作再细分确定每一次细分的必要性增加或删除细分工作实现项目目标的主要工作明确项目的主要可交付成果确定预算完成主要工作的具体工作评估主要工作的费用和时间不进行细分，工作能否分配进行细分，是否出现了重复分配细分工作对完成上一层工作可有可无；不需要投入、无成果、不能保证上一层工作的完成，删除！59分解步骤：15识别项目主要工作将主要工作再细分确定每一次细分3.2.3确定资源资源包括有形资源和无形资源。有形的资源如人力、材料、设备和机械等；无形的资源如资金、时间、人才、信息、环境、科学、技术、法律、市场、关系和商标。60603.2.3确定资源1616评价项目资源的过程：61分析项目对资源的需求给资源排序（层次分析法）评估现有资源判断现有资源能够满足项目实施61评价项目资源的过程：17分析项目对资源的需求给资源排序（层次层次分析法：在现实世界中，往往会遇到决策的问题。比如选择一个旅游景点时，你可以从宁波、普陀山、浙西大峡谷、雁荡山和楠溪江中选择一个作为自己的旅游目的地，在进行选择时，你所考虑的因素有旅游的费用、旅游地的景色、景点的居住条件和饮食状况以及交通状况等等。这些因素是相互制约、相互影响的。我们将这样的复杂系统称为一个决策系统。这些决策系统中很多因素之间的比较往往无法用定量的方式描述，此时需要将半定性、半定量的问题转化为定量计算问题。层次分析法是解决这类问题的行之有效的方法。层次分析法将复杂的决策系统层次化，通过逐层比较各种关联因素的重要性来为分析、决策提供定量的依据。6262层次分析法：1818层次分析法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。63层次分析法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在所谓层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法，称为层次分析法。64所谓层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，65213.3项目风险管理663.3项目风险管理223.3.1风险识别1、风险的定义“风险”在《辞海》中的解释是“人们在生产建设和日常生活中遭遇能导致人身伤亡、财产受损及其他经济损失的自然灾害、意外事故和其他不测事件的可能性”。目前，关于风险概念的认识主要有以下三种。（1）风险是指损失发生的可能性或机会。（2）风险是损失的不确定性。（3）风险是实际结果与预期结果的偏差。673.3.1风险识别1、风险的定义23风险结果客户拒绝产品或服务费用超支时间延长质量缺陷68风险结果客户拒绝产品或服务24风险因素：引起风险结果的不确定因素。识别风险应从调查风险产生的原因入手。1、实施前没有获得重要相关者的批准；2、没有预测到项目所处的不利环境因素；3、没有预测到价格涨幅；4、项目实施中突发事件造成项目危害；5、设计错误、忽略对项目造成的损害；6、组织管理不当；7、市场上劳动力、材料、机械设备和服务短缺；8、劳资纠纷；9、不可抗力事件。69风险因素：引起风险结果的不确定因素。252、风险分类组织外部风险：组织内部风险：702、风险分类2671273、识别风险的过程如果项目的风险发生，将会产生什么样的结果；项目风险发生的可能性（概率）；风险事件可能会发生在项目的哪一阶段。723、识别风险的过程28工程管理成功原因工程管理失败原因1.工程目标清楚，与工程各参与方共同决策2.工程各方的责任和承担的风险明确划分3.工程所有的设计和实施都经过多方比较论证，风险措施切实可行4.对工程规划阶段进行了潜在问题分析5.委派了专业的工程管理者6.制定了针对工程外部环境变化的预案并及时采取了行动7.对人员进行了有计划和针对性的培训1.工程提出非正常程序2.工程各方沟通不够，有关方责任界定不清3.计划无弹性或缺少灵活性4.工程分包层次过多5.变更不规范、无程序，或责任人、工程范围、计划等频繁变更6.决策前的沟通和信息收集不充分，管理者不负责7.未及时对经验教训进行分析总结73工程管理成功原因工程管理失败原因1.工程目标清楚，与工程各4、风险及其结果风险本质上是一种对实际结果与预期结果之间差异程度的度量。一个风险因素将导致一系列的可能结果，所有可能的结果可能是连续的或不连续的分布，但是，只有一种结果将实际发生。最乐观结果最悲观结果最可能结果744、风险及其结果303.3.2风险分析1、风险分析风险分析是确定影响项目的主要因素，并对其定性和定量归类的诊断过程。753.3.2风险分析1、风险分析312、风险分析的方法头脑风暴法影响因素图法敏感性分析风险排队法概论分析法762、风险分析的方法32头脑风暴法（BrainStorming）即集思广益法，它是通过营造自由的会议环境，使与会者畅所欲言，充分交流、互相启迪，产生出大量创造性意见的过程。头脑风暴法以共同目标为中心，参会人员在他人的看法上建立自己的意见。它可以充分发挥集体的智慧，提高风险识别的正确性和效率。头脑风暴法包括收集意见和对意见进行评价两个阶段，细分为五个过程：人员选择；明确中心议题，做出明显标注；轮流发言并记录；发言终止；对意见进行评价。77头脑风暴法（BrainStorming）即集思广益法，它是影响因素图法：即鱼骨图法，因果分析图法。就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。因果分析图是一种分析风险事故和影响事故原因之间关系的有效的方法，它将导致风险事故的原因分别归纳为