安踏公司员工培训体系的构建

54/54绪论知识经济时代的最大特征是形成了人力资源的概念，劳动再次超越资本成为价值增值的要紧源泉。“人”作为企业的核心竞争力，其人力资本的增值是企业效益的要紧来源。对企业来讲，人力资源开发战略与治理离不开培训体系的建立，只有做好职员培训工作，使职员的自身价值不断“增值”，才不致于因职员素养低下导致企业竞争力减弱的被动局面。安踏公司自成立起，一直处于高速进展的状态，而迅速增长、规模变大造成人才断档，特不是2007年上市以后，安踏公司各个方面的工作尽管都取得了一定的成绩，在人力资源的治理上也初见成效，然而远远跟不上当今竞争的需要。在这种情势下，安踏(中国)有公司急需建立有效的培训体系，从而有效地开发和使用人才。如何加强企业职员的培训，有效提高有限的人力资源的综合素养，成为摆在人力资源部门的一个重要课题。面对近一万人的庞大职员队伍，实施培训战略并不是件简单的情况，况且目前安踏公司的形势是产品订单大，生产能力远远不能满足订单，每年有5/7的订单需要外包生产，在如此的情况下专门难抽出人来参加培训。因此，如何采纳有效的方式来解决培训与工作的矛盾，如何运用有效的培训措施，提高培训手段和培训效果，都成为摆在那个大型民营企业面前的重要课题。本文通过对安踏公司的实际调研，分析了安踏公司的培训现状，并找出了安踏公司培训体系中存在的要紧问题与缺陷，有利于案例企业清晰地认识到培训中存在的要紧不足，认识到完善培训体系的必要性、重要性与紧迫性。另外本文立足案例企业实际，结合先进的现代培训理论，提出了完善安踏公司培训体系的建议方案。该方案符合案例企业的经营实际，能够使安踏公司的培训系统化、科学化同时有较强的可操作性，该方案对提高安踏公司综合治理水平、完善人力资源治理体系有较大的促进作用，必将为安踏公司核心竞争力的形成与战略目标的实现起到积极的支撑作用。1培训及培训理论1.1培训的定义培训(Training)，是企业为了使得培训对象，包括总经理、部门主管与职员，获得与改进与其职务相关的知识、技能、动机、态度和行为，从而提高绩效，最终使得企业与职员共同进展的一种成本与投资因素兼有的努力。企业为了获得竞争优势人们差不多意识到，培训不能仅仅局限在差不多技能的开发上而从广义上理解为制造智力资本的途径。1.2培训的类型、方法1.2企业的培训是多因素、多层次的，培训的类型的分类也是多标准的。(1)从培训性质上：企业职员培训能够分为在职培训、脱产培训和交换培训。在职培训是指不离开自己的工作岗位进行各种的培训。例如利用工作时刻、晚上或节假日，占用一部分工作时刻进行培训。在职培训的内容有文化知识和专门技术的培训。脱产培训又分为短期培训和长期培训两种。短期培训能够是几天至三个月时刻，这种培训的好处是能使受训者在一定的时期内集中精力于某一特定专题的学习和培训，长期培训一般是指三个月以上时刻的学习培训，这种形式对培养年轻有为的科技人员或治理人员较为有效。交换培训是在企业内部，或在相关企业之间进行职员岗位的互换，并进行有针对性地培训。交换培训作为一种培训形式，由于有其独特的效果，在一些企业尤其是一些制度完善的跨国公司得到重视，他们每年安排相当数量的职员进行“交换培训”，对其效果给与了充分确信。(2)从培训的资金来源上：企业提供，职员与企业分摊，职员出资但企业承担时刻成本等。(3)从培训的内容上：培训可分为专业技术培训，综合素养培训(语言，计算机等)，软技能培训(如沟通，团队合作)，态度培训和潜能培训。(4)从培训的组织形式上：培训可分为内部培训，公开课程，研讨会，远程教学等形式。(5)从培训的层次上：一是决策层人才，二是治理层人才，三是操作层人才。决策层能够分为总经理及经理培训；治理层培训分为中层治理与基层治理培训；对一般职员的培训要紧是依据工作讲明书和工作规范使其掌握必要的工作技能。(6)从培训的提供者上：培训可由公司内部的培训部门，生产一线的兼职教员或外请的培训公司提供。1.2企业培训是指企业依照其进展战略对人力资源的需要。对职员进行技术、技能、工作方法、态度以及企业理念和文化的传授，使职员通过技能的提高和思维方式的转变，从而提高和改善工作绩效。企业培训的要紧方法有以下类型：(1)教学法即以语言启发，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个不辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个不教学两种。即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的适应、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得失，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。(2)情境法指导用情境的阻碍力进行培训。例如自然观看、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。(3)案例研究法此为美国哈佛大学企业治理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的考虑、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大伙儿参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。以上各种方法，具有普遍的可行性，但具体如何应用，要视实际培训需要及培训内容而决定。1.3职员培训的目的职员培训的主旨确实是提高与职员岗位胜任相关的知识、态度与技能水平，实现企业进展与职员个人进展的共赢。培训的目的有以下几个方面。(1)实现企业进展目标不管是通过培训完善企业职员的知识结构，提高职员的岗位胜任力，依旧通过培训增加职员对企业的认同感、归属感与忠诚度，目的差不多上提高工作效率，降低运营成本，从而提高企业的效益，实现组织进展。凯斯通公司的麦克高文就讲：“你越培训职员，他们就越能出成绩；业绩越好，他们就越想留下来。”给职员较多的培训机会己成为吸引新职员加入和留住优秀职员的重要因素，甚至是仅次于薪酬的留人要素。(2)适应企业环境变化《第五项修炼》的作者彼得·圣吉有一句名言：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更息息相关，复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。当今时代，唯一不变的确实是变化，企业为了适应激烈的市场竞争，就必须关注社会进展，适应、激发与满足顾客日益丰富且不断变化的需求，企业必须苦练内功，以内促外，提高产品质量、建立高绩效的工作系统、坚持经营国际化等等。为此，企业就必须通过培训使职员更新观念、完善知识结构、提高工作能力。否则，不但职员会伤失职业竞争力，组织也难逃被淘汰的命运。(3)满足职员自我进展的需要就职员来讲，他们是靠自己的知识谋求生存和进展的，他们有更高的追求，渴望自我成长、自我进展、自我实现，为不断提升个人的创新能力和持续就业能力，职员希望企业能提供一个培训进展的平台，同时要制度化治理。就大多数职员而言，都希望不断的完善自己，充实自已，提高自己，使自己的潜力充分发挥出来，从而有所作为，实现自我价值，满足自我实现的需要。2安踏公司职员培训现状及问题分析2.1安踏公司概况2.1.1安踏公司是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。要紧从事设计、开发、制造和行销安踏品牌运动鞋、服装及配饰。1994年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志。2001年，安踏领先在国内建立体育用品专卖体系，完成了从生产单一产品到综合性体育用品品牌运营的过渡。在国内建立了最完备的，覆盖一、二、三线的市场营销网络，并开始跨向运动服、配件等服饰系列产品领域。2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地区开办了安踏专卖店，销售成绩相当喜人，同时又在匈牙利展开安踏业务；在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。2005年，安踏领先在国内成立了体育用品行业的第一家“运动科学实验室”，致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的进展。2008年，安踏打出新的口号是——“keepmoving…永不止步”，这句国际化的口号将成为安踏的一个全新的里程碑，从积极支持中国体育各大赛事开始，走与中国体育事业共同进展的道路，安踏都在加强体育营销的投入力度。中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋2001年——2006年连续六年运动鞋市场综合占有率在全国同类产品中荣列第一。现在的安踏是一个集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身的国内闻名品牌。2.1.2安踏公司治理结构为职能制组织结构，公司对所属单位分不实行母子公司制和总分公司制两种治理模式。公司本部是国内外市场开发和经营的主体、是重大决定的决策者和重大经济活动的治理者，负有战略进展、经营决策、市场开发、项目治理、财务操纵、人力资源开发、信息治理等治理职责。组织结构设置为：公司机关本部有职能治理部门17个；按职能性质划分为四个板块：供应链体系、职能体系、商品品牌体系、销售体系。具体见图2-1决策委员会决策委员会董事局总裁审计委员会供应链体系职能体系销售体系商品品牌体系鞋材中心鞋品营运中心服装营运中心质量治理中心财务治理中心人力资源中心经营治理中心法务部鞋商品治理中心服装商品中心器材治理中心品牌治理中心时尚运动事业部海外事业部销售营运中心儿童事业部北京分公司鞋业事业部图2-1安踏公司组织构架2.1.3截止2009年3月，安踏(中国)有限公司现有职员9870人，按岗位分类，经营治理岗位人员2957人，其中分为高级治理层，中级治理层和基层治理层；技术岗位人员6629人，其他人员284人(包括保安、后勤等人员)。如图2-2所示图2-2安踏公司职员构成比例从职员来源上，安踏公司经营治理岗位的职员来源要紧有毕业生、鞋业同业以及其他优秀治理人才三部分组成。职员及后勤人员要紧是来自农村的务工者以及同业的一线职员。现有职员的构成也充分反映出职员队伍特点：同业人员为先导、应届毕业生为新主体，其他来源为补充的队伍。如图2-3所示：现有职员结构现有职员结构行业人员为先导应届毕业生为新主体其他来源为补充图2-3现有职员结构特点按学历分类，博士研究生9人，硕士研究生96人，大学本科毕业生156人，大专毕业生209人，高中毕业生3085人，初中毕业生6315人。现代的鞋业企业中整体来讲职员的素养不是太高。但伴随校园招聘的本科、研究生队伍注入以及职员自身的不断提高，职员队伍整体素养逐年提升，已形成治理岗位本科，技术岗位高中学历为主体的队伍特点。如图2-4所示：图2-4安踏公司学历构成比例按年龄分类，2006年，安踏(中国)有限公司全体职员平均年龄为30岁，全体任职干部平均年龄36岁。干部职员队伍年轻。由于成立时刻晚，目前没有离退休人员。如图2-5所示：图2-5安踏公司人员年龄分布以上资料来源：依照安踏公司人力资源部实际数据资料统计。通过整理人员现状分析发觉，安踏公司的人员结构不是太合理：中高层治理人员年富力强，但绝大多数是技术或营销出身，缺乏系统的治理技能，而且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、技术水平偏低，娴熟工不多，专门少有高中水平以上的技术人员。总体上，安踏公司的人力资源治理观念有所进步，然而仍然停留在民营企业的治理模式上，差不多不能满足公司进展的需要。2.2职员培训现状目前安踏公司的职员培训与开发工作由人力资源部负责。人力资源部设培训专员四名，具体负责学历教育和接着教育的治理及职员教育培训打算的拟定、编制以及打算的实施，对人力资源部总监负责并汇报工作。各厂及有关部室设立培训治理员，负责本单位或公司有关专业技能的培训。下面从培训投入、各类人员培训情况、培训实施流程方面介绍公司的培训现状。2.2公司决策层在一定程度上认识到培训的战略地位，他们认为培训关于提高各类人员的胜任力进而猎取企业竞争优势具有重要作用。在公司领导层的关注与推动下，公司出台了培训治理制度，明确了培训的组织机构、培训打算编制与实施、学历教育与接着教育的治理及职员教育经费的提取和使用等。在实践中，公司已有打算、分层次地开展了一些培训活动，年培训经费占年工资总额的1.3%。但公司上下缺乏培训的系统概念，培训活动比较零散、分割，培训的效果及培训成果转化缺乏制度与机制保障。公司中下层职员普遍对培训认识有误区，没有认识到培训关于提高自身竞争力及企业竞争力的重要意义，认为培训是救火队，对培训缺少参与的积极性与主动性甚至采取应差式态度。因而公司的培训投资回报不明显，投入产出效果较差。2.2安踏公司的职员培训按具体对象分要紧包括：治理人员培训、技术人员培训、操作职员培训、新职员培训。(1)治理人员培训近两年来，公司举办了治理人员培训班，公司中层治理人员全部参加，培训内容为工商治理知识。从具体的实施情况看，公司通过培训，完善了治理干部的知识结构。安踏作为制鞋企业，大多数企业治理干部没有学历专业背景，对治理知识接触甚少。培训后干部们普遍感到对治理的认识有了新的提高，对自已的领导、组织、协调、操纵能力更加充满信心，对自己以往的治理方法与观念有了批判性认识。公司针对高层的专门培训不多，但公司鼓舞高层治理人员攻读工商治理硕士，目前公司总经理级以上已有数人获得MBA学位。(2)专业技术人员培训专业技术人员培训以内部培训为主。专门少外部引用，因此在结构上不是太合理同时缺少创新能力。(3)操作职员培训操作职员培训是在公司内部进行。为了针对操作职员技术的培训，公司今年成立了工程部。由公司组织各类技术骨干为职员讲授与工作相关的设备常识、安全常识、工作流程，但公司没有操作职员成长的阶梯级生涯通道，操作职员同意培训的动力严峻不足。(4)新职员培训公司为刚签订的新进职员在进入工作岗位之前进行为期一周的新职员培训。培训在公司内部进行，由公司相关部门人员负责讲授。内容要紧为：安踏的企业文化、各项规章制度、产品知识等，然后再分配到各个车间或部门，进行相关的岗位技能培训，现在要紧采纳“师傅带徒弟”的方式，培训时刻一般为一年，培训期满后经考核合格才能走上工作岗位。其中大学生除了上面的培训外，还参加由厦门普林顿治理咨询有限公司组织为期一周的“新人助跑特训营”。2.3对安踏公司培训的SWOT分析所谓SWOT分析，是国际上经常使用的一种分析方法，是一种对企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)的分析，它把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)和外部环境因素(包括机会和威胁)都列出来进行分析，通过对这些因素的分析，能够了解公司的竞争能力和应该采取什么策略。如图2-6所示：优势—S分析1．公司效益好，有实力为职员提供培训2．拥有完善的培训设施3．拥有先进的教学设备4．拥有一只内部培训师队伍5．开发了一些适合自身的培训课程6．三方合作后，职员学习积极性增强劣势—W分析1．培训与公司进展战略联系不紧密2．培训没有建立在科学的需求分析基础上3．培训与公司人力资源治理联系不紧密4．培训师资选择、培训内容与培训方法不合理5．要紧对基层职员新职员培训，忽视对中高管层培训6．培训评估机制不健全7．培训成果转化环境缺乏，制约了培训工作的成效机会—O分析1．鞋业高速进展2．国外先进的培训治理理论传入中国3．培训/咨询机构越来越多4．高校老师进入企业培训市场5．培训市场日趋规范、完善6．培训技术日趋先进，方法越来越丰富7．企业之间培训合作在不断加强威胁—T分析1．国外大公司生产基地进入中国，行业竞争加剧2．人造皮、PU、鞋黏胶等原材料涨价，制约鞋业进展3．外部培训师资费用昂贵4．外部培训针对性差，缺乏对企业实际情况的了解5．外部培训课程不够全面，缺乏应用技术、操作技能方面的培训6．其他企业挖“墙角”，导致优秀人才外流图2-6安踏公司培训的SWOT分析通过SWOT分析，能够看到鞋类市场的快速进展给安踏公司带来专门大的经济效益，从而为职员培训奠定了基础，培训/咨询机构的质量提升以及培训市场的日趋规范和完善为安踏职员培训提供了条件，然而培训体系的不健全，没有一个与企业进展战略相匹配的人员进展打算作为培训工作的总体指导，培训工作没有打算性、针对性，培训内容的重点存在偏差，内容不全面等方面的问题是安踏职员培训的不足，同时国外企业进军国内鞋类市场，原材料的成本提高以及企业间的相互“挖墙脚”。也严峻威胁到了企业的职员培训。3构建安踏公司培训体系在对安踏公司的培训现状进行分析后，我们发觉公司的进展越快，所暴露出来的问题越多，除了治理上的缺陷和漏洞外，职员素养不能随着企业的进展同时提高也是阻碍企业快速良性进展的重要因素。因此，积极进行职员的培训和开发，培养一批高素养、全面进展、身心俱健的职员，对职员培训和开发体系的进行设计己刻不容缓，是该公司迅速摆脱人员流失困境，步入良性进展的重要步骤。因此本设计对安踏公司的职员培训和开发体系进行了系统的设计，注入了新的培训开发理念，从建立培训治理体系、培训课程体系和培训实施体系三个方面全面系统的建立起完善、健全的职员培训开发体系。试图通过重新设计的培训和开发体系，寻求一套适合该公司的，培养能适应企业进展现状及以后进展需求，对公司具有高度献身精神的高素养职员的培训和开发方法。3.1设计原则和设计思路3.1(1)目标性原则企业培训规划、打算要紧是依据企业进展规划而拟定的，同时它又是企业进展规划的重要组成部分。在新体系的设计过程中，着力处理好近期目标和长远战略的关系，既要满足当前生产经营的迫切需要，又要考虑公司长远的战略目标，为企业以后的进展做好人力资源的储备。同时与企业的经营生产状况相结合。职员同意培训是必要的，但要以最短时刻、最小规模阻碍、甚至不阻碍企业当前经营生产任务顺利完成为前提，来开展企业培训工作。(2)全方位培训原则首先是注重职员专业知识水平的提高，以及相关知识面的扩展，主动关心职员把握新技术、新业务的进展方向；其次，针对职员具体岗位的要求，特不注重专业操作技能和业务能力的提升；第三、注重职员个人心理健康、人际沟通协调能力、坚忍不拔的意志力以及对企业的奉献精神的培养，努力把职员培养成心理健康的智能型、复合多能型人才。(3)有用性原则企业进展需要什么、职员缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，向学历教育靠拢的倾向。不搞形式主义的培训，而要讲求实效，学以致用。安踏公司的职员培训过分侧重于通用型的知识培训，忽略了对高级多能技工的培训，尤其是二次刷胶、双针针车工人的技能培训，导致公司的产能不高。(4)激励性原则在现代企业中培训已作为一种激励手段，专门多外企把享受培训待遇作为吸引人才的手段。职员在同意培训时感受到组织对他们的重视，通过培训提高他们的知识和技能，也有利于增加职员职业进展和就业的机会，企业把通过培训后个人绩效优秀的职员选拔到重要工作岗位上来，这也是调动职员参加培训积极性的有效法宝。(5)参与原则在培训需求分析过程中，企业应充分征求职员意见，体现职员的个人进展与素养提升要求。在教育培训中，企业要重视发挥调动培训教师和学员的积极性。特不要重视围绕工作现场突出问题进行研讨、让大伙儿结合所学找缘故、想对策、既活跃了教学气氛，又促进了教学质量的提高。在组织过程中要力求教学内容鲜亮和形式的多样性、激发学员参与教学的热情、活跃培训气氛，增强培训效果。通过专题讨论、组织观摩、现场问答等形式使学员较好地掌握知识点。3.首先明确对安踏公司培训体系进行重新设计的目的在于提高人力资源质量，使之与公司进展战略相匹配，满足公司内部成长战略对人力资源的要求。其次，关于原有的培训体系要进一步完善和进展。基于对安踏公司人力资源和培训现状的分析，从以下几方面对公司培训体系进行再设计。(1)确定培训需求要紧是依照公司人力资源进展现状、规划和调查职员个人进展需要来确定培训需求。要正确处理好职员培训的长期性与公司战略进展的关系。针对安踏公司以后需要，来增加或提升什么能力为基础考虑培训方案。(2)制定适用培训打算培训打算应有长期、中期和短期等周期性打算，依照安踏公司培训需求来选择培训组织和培训方式。安踏公司下属分厂则依照统一打算组织培训实施，为职员提供职业生涯进展的机会，能够有效地弥补原有培训方式的不足。(3)培训方式和手段多样化确实是要依照培训对象和培训内容的不同，运用多种多样的培训方式和培训手段，充分利用安踏公司现有的各种资源，充分利用现代通讯、传播技术的优势。如：多功能演讲厅，人体科学实验室，广播，报纸及宣传栏等(4)规范培训内容依照公司进展需要，从四方面进行设计，使培训层次化和职员队伍结构梯队化。确定合理培训层次，规模，形成合理结构，使培养职员为企业所用。(5)培训效果评估具体评估能够从职员的反馈信息、培训前后职员绩效的改善程度和培训对提高组织工作效率的贡献程度等方面进行分析。3.2培训体系设计3.2.这是企业培训的基础性工作。在当今企业界，企业的整体素养直接决定企业的持续进展能力。因此，企业培训事实上成为一个企业有无核心竞争力的关键性、长期性工作。这就从宏观上为企业提供了培训需求，使企业培训成为企业生存与进展必不可少的战略性任务。培训需求是指职员的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距。企业培训确实是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距。培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训打算的基础和前提。一般来讲，企业培训需求的分析必须包括以下两个环节。(1)人员素养分析和工作分析进行培训体系的设计要对职员的素养结构以及各岗位的工作差不进行分析，以便制定有针对性的培训方案。职员素养结构分析包括几个方面：知识结构、专业结构、性不结构、年龄结构、部门结构、职务结构、治理权限结构、性格结构等。岗位工作分析包括几点：岗位分析，工作的复杂程度，工作的饱和程度、业务划分与工作流程的状况，相应的岗位知识与技能的要求等。(2)绩效考核与培训要确定职员是否需要培训，就要先确定职员的实际工作绩效和理想绩效的差距。要找出这种差距，必须先确定职员绩效的理想标准。为此，结合公司各部门的岗位职责和各岗位的工作讲明书，以及公司的年度工作打算和各部门目标责任书，拟定各岗位的考核绩效标准。该公司的绩效考核分为两部分，一是对职职员作态度等软性指标的考核，二是对职职员作业绩和业务能力等硬性指标的考核。每月由职员本人和部门领导分不打分进行考核。其后，职员本人和部门领导一起对当月的考核结果进行分析，找出问题和缘故，拟定下一个月改进打算，作为下月考核目标的一部分。有了明确的考核目标，也就完成了培训需求分析，能够确定出明确的培训目标。3.2.培训流程的第二个基础环节，确实是在对培训需求及其任务调查研究的基础上，制定出相应的培训打算及实施方案，在对企业职员进行培训的过程中，制定周密的职员培训打算是完成培训任务，实现预期效益的关键。企业在制定和实施培训打算时必须注意以下几方面的工作：(1)企业培训打算必须服从于企业生产及进展的需要，不能脱离企业的战略进展方向。(2)企业提供的培训打算必须能协调企业组织目标和职员个人目标。(3)培训打算和其他治理、生产打算一样，必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。(4)应依照科技进步和进展作出有预见性的培训打算，以满足企业进展的需要。(5)培训打算要建立在对企业人力资源统计分析和需求预测量化基础上。安踏公司在培训需求分析的基础上，制定培训打算。人力资源中心依照公司的总体战略目标、人力资源的总体打算、培训需求分析、人员进展规划拟定年度培训打算，年度培训打算中，要对各类培训项目进行安排，要紧是列出培训项目细目，通常包括：培训项目、培训时刻、培训地点、培训主办单位等。同时进行培训预算规划。每项不同项目内容的培训需要制定具体的培训打算以保证实施效果。现在各二级单位(人事部)负责制定本单位二级培训打算(见图3-1)。通过公司级培训打算将具有共性的培训工作组织到一起来进行，能够有效地降低培训成本。各人事部在制定二级培训打算时，要结合职员岗位知识和技能要求来制定。事实上确实是培训目标的具体化与操作化。公司级培训打算 指导文化培训，技术培训……指导分厂人事科培训打算指反导馈公司各二级单位图3-1二级培训打算3.2.3培训设计从内容上可分为四种：一、治理能力培训，其对象为公司的中高层治理人员以及具有进展潜力的职员。这是企业提高工作效率和竞争能力的全然方法。二、专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门的专业技术人员。这是提高企业核心竞争能力的重要基础。三、差不多技能培训，如团队内的沟通、协作等，其对象是全体职员。这是保证团队健康有序运作的前提。四、差不多素养培训，如公司文化传播、企业价值观灌输、诚信教育等，其培训对象也是全体职员。安踏公司培训内容设计结合企业战略进展需要，开展各式各样的培训，最要紧的是培训内容要结合安踏公司的实际情况。首先，与职员需求吻合。目前安踏职员需要培训内容涉及范围多，在差不多技能和差不多素养培训的基础上，要以专业技能培训为主，要求内容层次深一些，因此某些灌输性的、传达性的培训例外，如“四双流程”的培训。其次，要与学员水平吻合。每个人的学历、经历、认识都不同，培训部门一方面要划分不同层次的学员区不对待，使参加当次培训的人员尽量处在同一水平。3.2.培训方式的选择是决定培训效果的一个重要环节。理论研究表明，培训目标、职员受训情况是阻碍培训方式选择的关键因素。通常企业的培训目标有更新知识和观念、改变态度、传递信息、培养能力。关于更新职员的知识和观念为培训目标的应首选课堂讲授方法：关于培训的目的是为了改变职员态度与提高人际交往能力的，应首选角色扮演方法而放弃讲授或视听等单向交流的培训方式：关于培训目的是为了使职员提高工作能力的，应首选案例研究或情景模拟的培训方式；关于培训的目的是为了传递信息的，应首选影视培训或参观培训的方式。其次要依照职员的职务特征、技术心理成熟度以及个性特征来选择培训方式，如关于操作职员应优先选择师傅带徒弟的培训方式；关于需要提高协调能力的治理人员，应首选个案研究、讨论法等实战型的培训方式：关于技术人员，由于其具有较高的技术背景和较强的自学能力，采纳企业内部网进行培训是一种较好的方式。安踏公司在培训方式的选择上要充分考虑培训对象和培训内容的不同，在培训工作中要注意各种培训方式相互结合，优势互补，做到培训方式、方法多元化。如课堂讲授法尽管适用性较好，但也不能作为唯一的方法，能够辅助以现场实际的操作，现场异常案例的讨论等。充分利用公司现有的各种资源，充分利用现代通讯、传播技术的优势。利用安踏广播和安踏青年报进行企业文化、安全教育、现代治理理念和职员的价值观以及人际交往等心理健康、心理适应等方面等培训：利用安踏公司信息中心的局域网进行多方面大众化的培训。借助这些手段传递信息又快又准又到位，且方便各类职员随时查阅，甚至利用休闲的时刻就可接到信息、受到培训。这显然是比集中讲座更具针对性，又可减少定时定点的培训所带来的时刻和精力上的白费，并可增强企业的纪律性和凝聚力。3.2.5职员培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的四标准：(1)学员的反映即培训对象对整个培训过程的意见或看法；(2)知识标准即职员通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等；(3)行为标准即职员在培训后的行为变化，要紧是指工作中的行为表现和工作绩效；(4)成果即培训对企业产生什么阻碍包括职员中意度是否增加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等。这四项标准能够从不同的侧面提供培训信息，我们在评估时，应该将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检测培训效果，发觉培训工作中存在的问题，检验培训项目是否符合企业的实际需要。在设立培训评估标准后，应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有：事前事后测试法；操纵小组法；目标评价法；成本收益分析法等，企业应依照各自的实际情况，选择合适的评估方法，并结合评估标准对各培训项目的实施效果作出客观的评价，为企业培训工作的改进提供依据。在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段如直接向上汇报方式、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等。在这些评估手段中，培训记录系统的建立尤为重要，它往往是培训评估系统的基础，是整个培训体系中必不可少的部。安踏公司对培训进行评估时应把握住以下原则：一是评估培训项目是否满足企业进展的需求，培训方式和内容是否符合学习的目的，培训对象是否能同意和理解培训的内容；二是评估培训对象是否能将通过培训所学的知识应用到实际工作中，并促进了工作效率的提高：三是在评估培训短期投资收益的同时，要重点关注其“以后收益”，即培训在多大程度上制造了获得竞争优势的知识和技能，以及时刻为不断革新而预备的企业文化。安踏公司应采纳的评估方法是事后评估和跟踪评估。事后评估是在培训活动完成后对培训目标实现情况以及培训的水平、效果和阻碍所进行的评估。要紧是测定职员对培训内容的理解和掌握程度，可采纳考试、实际操作等形式做出评估。另外，还要对培训者的培训效果、培训方式进行评估，可通过受训者的受训效果间接分析培训者的培训效果，也可向受训者发放问卷或与其访谈来了解培训者的培训效果。跟踪评估是一个跟踪治理评估效果的过程，具体观看受训者在同意培训以后在实际工作中的工作情况。知识转变为能力需要一定的时刻，在培训活动完成进行后效评估，重点评估培训活动的整体效果，也确实是受训者的实际工作能力是否提高。3.3培训设计方案企业的培训设计方案要紧有整体培训方案和具体培训方案。本培训设计方案属于安踏公司整体培训设计方案，是依照安踏公司进展战略的实际情况、进展需求、职员的需求等，明确培训层次、培训目标、培训方式、侧重培训内容、培训评估等方面的内容，提出的解决问题的整体方案。3.3.1(1)培训目标以能力建设为核心，增强安踏公司领导班子和领导干部的治理能力，努力建设一支以高层次经营治理人才为核心，善经营、会治理、求实创新、充满激情的经营治理人才队伍。学历结构：通过外部引进与内部培养相结合的方法，使研究生比例由目前的1%提高到3%，使专科生以上学历比例由目前的5%提高到10%。二级班子中差不多达到有1-2名硕士以上学历人员。(2)培训方式①脱产培训长期脱产培训：对具有进展潜力的人员，能够采纳脱产到厦门大学或国内闻名治理咨询机构进修培训的方式，系统的学习。短期脱产培训：将参加培训的治理人员集中到培训地进行公司内部专题讲座、外部讲座、考察，采纳讲解、案例、讨论等方式。②在职培训利用工作时刻学习讨论交流、工作轮换、行为示范等。(3)培训师内训：安踏公司制鞋专家、内部培训人员。外训：国内知名专家学者、咨询机构培训师、重点院校教师。(4)培训内容①岗位适应性培训包括涵盖工商治理、现代经济理论，团队建设与职员心理学、先进安全治理等内容的模块化培训。增强创新治理、带好队伍、引领企业进展的执行能力。②核心治理人员培训依靠领导班子建设带动核心经营治理人才培养的主渠道作用。重点引导班子成员树立正确的进展观、政绩观和人才观，培养团结协作精神，增强班子的凝聚力和大局意识，发挥好整体功能，努力培养一批业务素养高、事业心强、群众拥护、能够担当重任的带头人，使一批素养优良、作风过硬的核心治理人才在班子建设中脱颖而出。③后备干部培训依靠后备干部队伍建设作为培养核心经营治理人才的主阵地作用。按照素养优良、结构合理、担当重任的要求，通过集中选拔、补充调整，建立起十人左右的公司级后备干部队伍。(5)培训效果的评估对经营治理人员培训效果的评估，一是依照其参加培训的考核成绩或心得体会为依据；二是能够采纳同级，下级，自我评价，直接领导的评价来获得相关信息，因为这些人员与经营治理人员接触较紧密，对经营治理人员的评价也会更具体，也能及时发觉问题；三是以回任工作考核的方式，对经营治理人员培训的实际效果进行考评。3.3.2(1)培训目标为安踏公司建设一支以两级专家为领头人、以科技骨干为中坚，精干高效、结构合理、有创新能力的专业技术人才队伍。学历结构：通过引进与培养相结合的方法，使研究生比例由目前的1%提高到3%，使专科生以上学历比例由目前的5%提高到10%。专业结构：在操纵总量的同时，积极采取措施，按需培养和引进人才，操纵各层面、各专业人才按比例协调进展。(2)培训方式①脱产培训长期脱产培训：进修、与国内知名高等院校采纳订单培养、嫁接教育方式。短期脱产培训：讲座、研讨班、技术交流等。②在职培训挂职锻炼、师带徒等。(3)培训师内训：公司的技术专家、专业技术人员。外训：国内知名专家、重点院校教师。(4)培训内容①职业生涯设计培训实施“1358”工程，为人才培养使用奠定坚实基础。即打好基础，加强大中专毕业生见习期治理：严格考核，搞好入厂期满三年大中专毕业生的岗位分流；选拔骨干，让毕业五年的优秀大学毕业生迅速成才：设置专家岗位，让毕业八年以上的大学毕业生中的拔尖人才脱颖而出。②挂职锻炼培训选拔优秀大学本科毕业生到关键岗位进行挂职锻炼。要选择素养好、有培养前途的大学毕业生，到生产线做厂长助理或现场干部岗位挂职锻炼，让他们熟悉制鞋的生产和工艺等知识，增长治理才能。③专业技术人员的培训以各专业治理线为主，举办专业技术(治理)培训班，使宽敞专业技术(治理)人员的知识得到更新、补充和扩展。聘请国内知名学者和专家，开办制鞋工艺技术、设备治理、企业节能技术等高级讲座和研讨班。对专业技术干部，着手组织进行专业划分、试题库开发等工作。并组织专业技术人员结合本专业实际工作撰写论文，组织专家进行评比，对优秀论文予以表奖。(5)培训效果的评估对专业技术人员培训效果的评估，一是依照其参加培训的考核成绩或实际操作为依据；二是能够采纳同事评价、自我评价，直接领导的评价来获得相关信息；三是以回任工作考核的方式，对专业技术人员培训的实际效果进行考评。3.3.3(1)培训目标强化岗位技能和有用技术培训，建设一支以高层次操作技能人才为骨干、结构合理、作风过硬、技术精湛、一专多能的操作技术职员队伍。技能等级结构：通过强化培训和职业技能鉴定不断优化操作工队伍结构，高级工占操作职员的50%以上，中级工占操作职员的35%以上，技师、高级技师和首席操作工占操作职员的5%以上。学历结构：通过引进高职专毕业生，专科生由目前的10%提高到20%，中专生由目前的6%提高到10%。(2)培训方式短期脱产培训：高技能人才培训班、班组长培训班、流程讲座等。在职培训：轮岗培训、师带徒、岗位练兵、技能竞赛等。(3)培训师内训：公司制鞋专家、专业技术人员、内部培训人员。(4)培训内容将日常培训与自学相结合，重点培训与一般培训相结合，在岗培训与脱产培训相结合，常规培训与强化培训相结合。深入开展全员岗位练兵和培训工作。①系统化操作培训按照培养系统化操作职员的要求，在安踏开展轮岗培训工作。系统化操作培训应以掌握整个系统的工艺流程、操作工序为重点，解决整个系统生产出现的问题。定期安排这些职员轮岗培训，互帮互学，共同提高。并开展跨工种培训，培养复合型操作工。到2010年，熟悉并掌握本装置全部生产岗位操作技能的全能型职员要达到一般职员总数的30%。②职员技能竞赛培训创新开展职员技能竞赛工作。开展横向的跨厂系统化操作竞赛，达到切磋技艺、交流经验、提高技能的培训效果。进一步提高竞赛标准，接着完善竟赛组织工作。通过大赛机制和制度的持续创新，使赛训有机结合、学用相互促进，开创培训工作新局面。③职业生涯设计培训对优秀高技能人才，针对本人专业方向和知识技能需要，进行职业生涯设计和重点培养，明确个人职业进展目标和培养渠道。选送到高等职业技术院校、一般高校进行本专业或技能培训，提高他们的基础理论水平和创新能力，为实现其自身价值提供学习的机会和途径。(5)培训效果的评估关于操作职员效果培训的评估，要紧从两个方面进行。一是职员参训的考核成绩或现场操作考核；二是职员回到工作岗位后实际工作绩效的改进情况。由人事部门和所在部门通过跟踪调查，对职员培训的实际效果进行考评，并提出进一步修正意见。3.3.4每年新招聘进来的大学生及其他人员都要进行入厂培训，时刻大约为两个月。在本设计中，新职员培训包括岗前培训和在岗培训两个时期。岗前培训是指在新职员报道后、正式到岗工作前的集中培训，由人力资源中心培训部门组织实施；在岗培训是指新职员到岗正式工作起，到试用期结束为止的时期，要紧由各个具体的职能部门负责实施，以专业知识、技能培训为主。(1)培训目的关心新职员建立与工作群体之间的关系，使新职员有一种被接纳的安全感，并查找合理定位，有效开展工作。(2)新职员的岗前培训新职员的岗前培训，是指新职员报到后，尚未正式到感岗工作前的培训活动。要紧是由人力资源中心组织的岗前集训。由安踏公司人力资源中心组织职员进行为期两周的封闭性培训。首先，请公司有关领导向新职员介绍安踏的进展历史，现状，重大事件；公司的总体战略目标，竞争中的地位；公司经营理念、价值观、传统等。并对新职员提出要求和希望。其次，由人力资源中心经理和其他职能部门相关老师，讲授公司的组织构架，部门职责，公司的要紧规章制度等。第三，组织新职员到公司内重点生产装置参观，使他们对公司生产情况有差不多的了解。第四，进行拓展训练，参加外训公司组织为期一周的“新人助跑特训营”。以使新近职员更好的理解职业化、感恩、诚信、团队的重要性。第五，组织新职员座谈，听取他们对公司的希望，并借此了解新职员的方法，这种座谈会安排在封闭培训快要结束时召开，通过一段时刻的相处，新职员己有了一定的了解，轻松的气氛能够有效的减轻职员的焦虑，增进新职员对公司的认同感，有效的提高士气。(3)新职员的在岗培训培训内容包括本岗位的规章制度、治理方法、工作内容、岗位职责等，要紧是要求新职员了解岗位和自己岗位的性质、工作内容以及工作的运转方式等方面的信息。培训要求岗位领导的讲解和个人自学相结合。专业技能的培训，为了让新职员尽快的适应本岗位工作，尽快形成独立工作能力，本设计要求新职员所在部门要为他们制定“定岗位、定要求，定见习指导人”的“三定”打算，指定人员对新职员进行必要的传、帮、带等辅导，实施师傅带徒弟的制度，新职员在师傅的指导下以相关的专业资料，操作手册等为教材，逐渐的掌握本部门和本岗位的差不多技能，并达到能独立的开展一些日常性工作的要求。在新的培训体系中要求部门领导要重视对新职员的培训工作，要与新职员接触，了解他们所思所想，对其进行正确引导，运用激励理论，对新职员的工作结果作出及时合理的激励，用言传身教教会职员处理上下级及与他人的关系，培养新职员良好的工作习(4)新职员培训的考核和评估在新职员完成岗前培训后，将由人力资源中心培训部门组织一次考试，考试合格后分配带各工作岗位实习；在岗培训结束后，由职能部门组织一次考试，考试合格后正式进入岗位，执行工作任务。新职员在岗学习时刻应在半年以上，学习期满，经考试考核合格发给《职员上岗资格证书》。新职员培训结束后，还要对培训效果进行评估。具体方法：一，领导观看法，由部门负责人认真观看职员是否将所学内容运用到实际工作中；二，问卷调查法，统一设计的问卷了解新职员培训的效果。3.4培训制度保障措施3.4.设立培训考核评估制度的目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训考核评估制度通常包括以下内容：被考核评估的对象；考核评估的执行组织；考核的项目范围；考核的标准区分；考核的要紧方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认：考核结果的备案；考核结果的证明(发放证书等)；考核结果的使用(使用奖惩制度)；现在的企业用得专门多的一种考核方法确实是全视角绩效考核法。工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。该系统确实是通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确的考核职员的工作业绩。安踏能够考虑使用这种方法。3.4.2培训质量跟培训质量跟踪是培训部对人员培训的质量负责，没有质量跟踪，就难以在以后做到更好。在受训者返岗后定期跟踪反馈，以发觉受训者在各方面的进步，也可进一步发觉工作中仍然存在的问题，为制定下一批人的培训打算提供现实依据，也为对该受训者的下一轮培训做好预备工作。质量跟踪调查的方法有：普查法、抽样调查法、匿名调查法、用户反馈调查法等等。3.4.3培训档案治理也是重要的制度之一，它能让我们了解培训工作开展的各个环节及情况。培训档案通常包括培训部的工作档案、受训者的培训档案、与培训相关的档案。培训档案治理制度应该将这些培训部的工作情况、受训者的受训情况等清晰、明晰地记录下来。3.4.培训奖惩制度能够让培训工作进行的更加顺利，也能使培训的效果更好，效率更高，它是其他培训制度的保障里假如参加与不参加岗前职前培训一个样，培训考核评估好与不行的结果都一个样，相信谁也可不能引起对这些制度的重视，同时也可不能对培训本身引起足够的重视。因此特不有必要设立执行培训奖惩制度。奖励的设置能够按照以下的原则进行：(1)将考核的成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴。依照考核成绩来确定奖金发放情况；将考核的成绩作为个人升职的要紧参考标准之一，同等条件下培训考核较好的优先给予升职。(2)设立专项培训先进奖，能够是有形的物质奖励，也能够是无形的精神激励，也能够因为培训考核成绩优秀从而放宽其他相关的条件要求。培训奖惩制度应该包含以下内容：培训奖惩制度制订的目的和意义；奖惩对象讲明：奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准；奖惩制度的执行组织和程序；奖惩的执行方式和方法。结束语安踏公司培训中存在的问题在当前的民营的企业中十分普遍。建立科学系统的培训体系差不多成为增强其竞争力的关键。只有建立起有效的培训体系，充分提高职员的综合素养，企业才能生存和进展。职员培训作为企业人力资源治理的重要职能之一，对企业的生存和进展起着至关重要的作用。本文以企业培训理论为依据，研究和分析安踏公司职员培训的问题，具有一定的理论意义和现实意义。本文结合安踏公司职员培训的现状，依照公司进展需要和职员进展需要，对培训体系进行再设计，设计了一套较为系统的职员培训方案，对公司的职员培训具有较为重要的参考价值。这套培训方案能够指导实践操作，解决本企业面临的实际问题，优化职员队伍结构，全力培养打造适应公司进展战略需要，年龄结构合理，专业结构配套，层次结构科学，素养优良的职员队伍，为公司高起点跨越式进展奠定坚实的人力资源支撑、提供不竭的人才保障。致谢本论文是在我的指导老师陈要立的悉心指导下完成的。陈老师对我的论文从选题、构思到定稿都倾注了专门大的精力。在论文的写作过程中，我曾和陈老师进行了多次探讨，不管是关于论文的选题、提纲拟定，依旧观点的最后确定，都凝聚着老师的心血，也包含了老师对我的关怀爱护和寄予的希望。在论文的构思与开题中，老师给予了我中肯的指导，使我受益匪浅。在那个地点，对给予我谆谆教诲的老师致以诚挚的谢意。陈老师深厚的学术造诣、严谨求实的治学态度、敏锐的学术洞察力给我留下了深刻的印象，使我终生受益。在此，我对陈老师致以学生最衷心的感谢！在实习过程中，安踏的领导和同事给我了专门大的关心，特不是我的师傅—周中茂副总监，在实习期间不但教我生产治理知识还关怀我的生活和学习，为我论文的写作打下了坚实的基础，在那个地点对他们的关怀和爱护表示深深的谢意。最后我想再次对曾经关怀与关心过我的治理学院的各位领导、老师、学友表示由衷的感激与谢意！向评审我的学士学位论文的各位学者老师表示深深的敬意！向答辩委员会的全体成员表示最诚挚的感谢。参