浅论中小企业绩效管理毕业设计

...wd......wd......wd...浅谈中小企业绩效管理Thestudyofperformancemanagementofsmallandmediumsizedenterprises学生姓名：指导教师：所在院系：所学专业：研究方向：摘要中小企业是我国国民经济和社会开展的重要力量，促进中小企业开展，是保持国民经济平稳较快开展的重要根基，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。虽然我国中小企业的绩效管理体系已初具规模，但是仍然存在着许多的问题，严重影响了企业绩效考评留人、用人、育人的成效。而中小企业员工作为企业的核心竞争力，对企业的开展起着关键的作用，要让绩效管理真正发挥鼓励作用，必须结合中小企业员工的特点、需求和鼓励模式，探索针对性更强的、更为有效的绩效管理方法和鼓励机制。本文针对中小企业的特点，分析了当前中小企业在推行绩效管理过程中存在的一系列问题，提出了相应的解决对策。关键词：中小企业、绩效管理、解决对策AbstractThesmallandmedium-sizedenterpriseisanimportantforceinChina'snationaleconomicandsocialdevelopment,promotethedevelopmentofsmallandmedium-sizedenterprises,isanimportantbasistomaintainstableandrapiddevelopmentofthenationaleconomy,isamajorstrategictaskoftherelationshipbetweenpeople'slivelihoodandsocialstability.Although

ourcountrysmallandmedium-sized

enterpriseperformancemanagement

systemhasbeguntotakeshape,

buttherearemany

problems,

seriousimpactontheenterprise

performanceevaluation

tokeeppeople,employing,

educating

function.

Theknowledgestaff

asthecorecompetitivenessofenterprises,

playsakey

roleinthedevelopmentofenterprises,

tomakeaperformance

managementreally

playtheroleofincentives,

mustbecombinedwith

thecharacteristicsofknowledgeworkers,

thedemand

andincentive

mode,

explore

moretargeted,more

effectivewayofperformancemanagement

andincentivemechanism.Accordingtothecharacteristicsofsmallandmediumenterprises,analyzesaseriesofproblemsexistingintheprocessoftheimplementationofperformancemanagementinthesmallandmedium-sizedenterprises,andputsforwardsomecorrespondingcountermeasures.Keywords:SMEs;，Performancemanagement，Solutions目录摘要………………IAbstract…………………………II1前言……………11.1研究的目的和意义…………11.2国内外研究文献综述………………………11.3本文研究的主要内容……………………22中小企业概述…………………22.1中小企业的概念及界定……………………22.2中小企业特征………………32.2.1对市场变化的适应性强；机制灵活………32.2.2经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广………………32.2.3中小企业是成长最快的科技创新力量…………………42.2.4抵御经营不安全因素的能力差；资金薄弱，筹资能力差………43中小企业绩效管理中存在的问题……………43.1绩效管理认识上的偏差……………………43.1.1从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊………43.1.2把绩效考核等同于绩效管理……………43.2绩效考核的标准设计不科学……………53.3方案制定不合理……………53.3.1制定程序不合理…………53.3.2绩效指标设置不科学…………………53.4缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系………63.4.1绩效沟通缺乏……………63.4.2绩效考核体系不科学……………………63.5缺乏绩效反响的缺失………………………64改善中小企业绩效管理的对策……………74.1纠正绩效管理认识上的偏差……………74.1.1转变观念…………………74.1.2提高全员绩效意识………………………74.1.3对考核者要进展防止有关心理偏差的培训…………74.3力求绩效方案的制定合理、标准………74.3.1制定程序要科学合理……………………84.3.2绩效指标设置要科学标准……………84.4健全绩效考核体系………………………94.5进展绩效沟通和绩效反响………………9参考文献………………………10致谢……………111前言1.1研究的目的和意义无论兴旺国家还是开展中国家，中小企业都是经济开展和社会稳定的重要支柱。改革开放以来，中小企业开展迅速，为社会稳定、经济开展做出了奉献。企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开场构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题。国内企业普遍的绩效管理水平还不高，绩效考评尚处于初级阶段。管理人员考评方面的知识和能力普遍较低，也很少承受过相关知识培训，而普通员工视绩效考评为管理层的工作，基本不参与，考评者与被考评者很少进展沟通和结果反响，没有建设考评结果转化机制和考评监视机制，员工对考评过程不理解，完全处于被动，对自身的考评结果没有明确的申诉渠道。以上情况说明，不管是对绩效考评的认识还是具体的考评操作上，国内企业的绩效考评都存在很多问题。大量事实说明，当前我国中小企业的绩效考评现状不容乐观。因此，积极借鉴国内外学者的研究成果，探讨适合我国中小企业员工特点的绩效管理和鼓励机制有较强的现实意义。1.2国内外研究文献综述有学者指出，许多企业在实际中没有完善的绩效管理体系，存在许多问题企业的首要任务就是建设起一套行之有效的绩效管理，绩效管理的流程包括：绩效方案、绩效辅导、绩效考核和反响阶段、绩效考核应用阶段，将这些过程严密联系到一起才能，才能真正发挥绩效管理的效益，对企业的开展有不可估量的价值〔张敏2011年〕。绩效管理流程确立后，能否实现有效实施呢其关键的因素在具体的执行者，也就是企业的所有员工能否认识到位、执行到位。因此，有的学者提出企业绩效是所有员工的共同行为，企业员工的态度和完成工作的情况，都直接影响企业的绩效成果。建设以人为本的绩效管理体制，把员工当做企业资源进展有效的管理，有利于提高企业绩效管理。〔李小虎2012年〕1.3本文研究的主要内容借鉴国内外学者的研究成果，结合中小企业绩效管理中存在的认识偏差、绩效管理和绩效目标脱节、缺乏绩效反响的缺失等问题入手，经过分析研究，提出了转变观念、建设以绩效为导向的企业文化等具有针对性的对策。2中小企业概述2.1中小企业的概念及界定中小企业(SmallandMediumEnterprises)，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接收理，受外界干预较少。我国2002年公布的?中华人民共和国中小企业促进法?中指出：中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。不同国家、不同经济开展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽一样，且随着经济的开展而动态变化。各国一般从质和量两个方面对中小企业进展定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标那么主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，大多数国家都以量的标准进展划分，如美国国会2001年出台的?美国小企业法?对中小企业的界定标准为雇员人数不超过500人，英国、欧盟等在采取量的指标的同时，也以质的指标作为辅助。表1中小企业界定行业职工人数〔人〕或销售额〔万元〕或资产总额〔万元〕工业<2000<30000<40000建筑业<3000<30000<40000批发和零售业<500<15000<300002.2中小企业特征2.2.1对市场变化的适应性强；机制灵活，中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散不安全因素，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的开展。从世界各国的类似成功经历来看，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进展专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，这是众多中小企业在剧烈竞争中获得存在与开展的最有效途径之一。2.2.2经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广一般来讲，大批量、单一化的产品生产才能充分发挥巨额投资的装备技术优势，但大批量的单一品种只能满足社会生产和人们日常生活中一些主要方面的需求，当出现某些小批量的个性化需求时，大企业往往难以满足。因此，面对当今时代人们越来越突出个性的消费需求，消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。虽然中小企业作为个体普遍存在经营品种单一、生产能力较低的缺点，但从整体上看，由于量大、点多、且行业和地域分布面广，它们又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反响快捷的经营优势，因此，利于适应多姿多态、千变万化的消费需求；在零售商业领域，居民日常零星的、多种多样的消费需求都可以通过千家万户中小企业灵活的服务方式得到满足。2.2.3中小企业是成长最快的科技创新力量现代科技在工业技术装备和产品开展方向上有着两方面的影响，一方面是向着大型化、集中化的方向开展；另一方面又向着小型化、分散化方向开展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的开展提供了有利条件。在新技术革命条件下，许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授，他们经常集治理者、所有者和创造者于一身，对新的技术创造创造可以立即付诸实践。正因为如此，20世纪70年代以来，新技术型的中小企业像雨后春笋般出现，它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功，有许多中小企业仅在短短几年或十几年里，迅速成长为闻名于世的大公司如惠普、微软、雅虎、索尼和施乐等。2.2.4抵御经营不安全因素的能力差；资金薄弱，筹资能力差在中国经济中，与世界情况相比，中国是商业银行提供流动资金比例最高的国家之一，流动资金也是有不安全因素的，比方产品是否能够销售出去。但是在中国形成这么一个概念，就是流动资金可以完全依靠银行，中国流动资金占GDP70%以上，有些国家只有中国的一半左右，还有的只有中国的1/3。3中小企业绩效管理中存在的问题3.1绩效管理认识上的偏差3.1.1从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊对于绩效管理的实施,许多中小企业的高层领导只是给予一般的支持,听听汇报,做做指示而已,剩下的工作全部交给人力资源部,仅仅将它视为人力资源管理方法,没有真正地将之当作一件重要的事情来抓,往往采取回避应付的态度;各部门管理者作为绩效管理实施的主体,或不参与绩效管理的过程,或对考评制度不信赖,执行不力,或因评估者缺乏执行的技巧能力,以致影响绩效考核结果的准确性;而人力资源管理部门那么将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进展开发和实施,而且人力资源管理专业人员缺乏相关技能和应有的培训,过分关注文档的管理等根基性工作。3.1.2把绩效考核等同于绩效管理许多中小企业的管理理念还比较落后,他们甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管理,往往用简单的绩效考核来代替绩效管理,将考核结果作为决定员工薪酬、奖金分配、晋升或降职的依据,而没有意识到绩效管理的重要性。同时,过分强调员工个体的绩效考核,无视企业整体的绩效考核。对绩效管理的目的不明确,企业经营者更多地关心考核结果,而对若何改进绩效缺乏应有的认识或思路。对绩效管理和绩效考核的概念差异、核心内容和地位作用等都不清晰,导致绩效管理仅仅停留在简单的绩效考核上。3.2绩效考核的标准设计不科学传统的人事管理系统绩效评估是根据过去的表现来进展个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去〞的考核方法。在这种观念支配下绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来甚至诱发矛盾冲突。而且由于只将注意力集中在利益分配上从而无视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来〞。绩效评估结果的最重要的用途是员工或部门拿它同企业开展的要求进展比较找出差距，进一步改进工作，不断提高绩效。3.3方案制定不合理3.3.1制定程序不合理在实际操作中,各职能部门经理及业务部门主管只做一些指示,余下的工作全部由人力资源部门来做,尤其是基层员工未参与绩效方案的制定。事实上,直线人员是最了解每个职位的工作职责和绩效周期内应完成的各项工作的人,由他们与员工协商制定绩效周期的方案,能够使整个方案更加符合现实情况,更加具有灵活性,更有利于部门内部人员之间的合作。3.3.2绩效指标设置不科学很多中小企业没有从战略的角度去理解,设计考核指标体系,在考核指标上不同程度地存在一些偏差。其中,指标的设计缺乏动态性。随着中小企业内外部环境的变化,企业的战略目标要进展相应的调整,依此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的变化。但很多中小企业设计的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进展相应的调整。又由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的,方向一致的绩效目标与指标链。3.4缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系3.4.1绩效沟通缺乏在日常的工作过程中,员工对绩效管理往往处于被动承受的地位。对于下级员工完成一项工作任务是否进展事前与事中指导,完全与管理者的个人风格有关。有的领导喜欢一竿子到底,什么事都管,导致下级员工完全依赖上级的指示办事,缺乏创新能力;有的领导那么但凡看结果,过程一概都不重要。而下级那么认为说少了的是不关心我,说多了的是啰嗦。同时,各部门之间沟通较少,导致各部门之间协同作用较差,缺乏有效配合。3.4.2绩效考核体系不科学许多中小企业热衷于西方绩效管理理念和方法,而不考虑对企业的适用性,只是根据一些现成的经历或模块生搬硬套,结果导致水土不服。实践中,有些中小企业往往没有从绩效考核的目的入手综合选择考核方法,常常顾此失彼,例如,有的方法适用于将绩效考核结果用于职工奖金的分配,但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训方案,但却不适合平衡各方利益相关者。3.5缺乏绩效反响的缺失大多数中小企业的绩效管理过程只进展到绩效考核即告一段落,各式各样的报表及表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁,很少及时反响给员工。员工在经历了种种考核后,在或短或长的时间里,对自己的工作表现,工作业绩得不到及时反响的不良后果是,久而久之,员工对企业失去了兴趣,丧失了工作热情,自然对工作不积极,不主动。考核结果无反响具体表现在两个方面:一是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反响给被考核者,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进,往往是由于考核者担忧反响会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的态度,也有可能考核结果本身无令人信服的事实依托,反响会引起巨大争议;二是考核者无意识或无能力将考核结果反响给被考核者,其原因可能是考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有进展反响绩效考核结果的能力和勇气。4改善中小企业绩效管理的对策4.1纠正绩效管理认识上的偏差4.1.1转变观念重新认识绩效管理要想有效地实施绩效管理,就必须转变观念,重新认识绩效管理。绩效考核是对员工在一定时期内的工作行为与工作结果进展评估的过程,是考评员工对组织的奉献或对员工价值进展评价,而绩效管理是为达成组织的目标,通过持续不断有效的沟通过程,推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核只是绩效管理的关键环节,而绩效管理是人力资源管理体系的核心。要深刻理解绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降职的依据,员工能力的不断提高以及组织绩效持续不断的改进,实现企业和员工的共同开展才是其基本目的。4.1.2提高全员绩效意识提高全员绩效意识,我们必须认识到绩效管理不仅仅是人力资源经理,或是人力资源部门的责任,上至高层领导,下至基层员工,在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责任。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来,而不仅仅只是做简单的指示,应多花一些时间思考绩效管理过程中的问题,对绩效管理系统的实施提供有力支持;直线管理者作为绩效管理实施的主体,应负责搜集信息,协助人力资源部门根据战略目标制定出本部门的绩效考核体系,并在绩效方案执行期间负有指导与辅助员工的义务,通过与员工及时有效的沟通发现问题、解决问题;基层员工也应积极主动地参与绩效管理,使绩效管理真正落到实处。4.1.3对考核者要进展防止有关心理偏差的培训由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大局部人未经培训的中间出现。因此企业有必要对考核者进展有关心理偏差的培训，首先应该是进展一般心理知识的培训，使得考核者尽量防止产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进展培训。4.3力求绩效方案的制定合理、标准4.3.1制定程序要科学合理在制定绩效方案时,我们应提倡参与式绩效方案的制定过程。在这一过程中,应该在制定各级目标时保证每个小组成员都有充分的发言权,并鼓励下级人员积极参与上级目标的制定,这样目标制定的过程既是自上而下的,又是自下而上的。绩效方案需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与制定,是一个在人力资源管理专业人员指导下开展的双向沟通的过程。人力资源管理专业人员的主要责任是帮助相关人员制定绩效方案,以确保整个组织在绩效方案中确定的绩效目标和绩效标准具有相对稳定性,从而保证整个绩效管理系统的战略一致性;直线管理者能够提供绩效方案过程所要掌握的许多有关的职位信息,他们是整个绩效方案工作的最终责任人;员工参与是有效实施绩效方案的保证,因为只有员工知道了组织或部门对自己的期望是什么,他们才有可能通过自己的努力到达期望的结果。总之,我们要深刻理解绩效方案的制定是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将个人目标、部门目标与组织目标结合起来。4.3.2绩效指标设置要科学标准根据组织的实际情况设计科学的绩效考核指标体系,有助于引导员工行为的方向。一般来说,设置有效的绩效考核指标应具备以下几个主要特征:首先,在确定绩效考核指标时,应根据企业的战略目标,确定关键绩效领域,不能面面俱到;在此根基上,将企业的绩效指标分解到各部门,并结合部门职责,形成部门绩效指标;在确定部门绩效指标后,将之分解到个人,并结合各岗位职责,形成个人绩效指标。这样战略目标经过层层分解形成一个有机的整体,进而保证所有部门和员工的努力方向与企业保持一致。中小企业处于不断开展的阶段,其经营重点和经营策略都在变化着,因此,中小企业应该保持绩效指标与经营战略的联动。其次,定量指标与定性指标相结合。在数据收集成本允许的情况下尽量量化指标,但是指标设置不能为了量化而量化。同时定性指标也要有明确的评价标准和客观尺度,以提高评价结果的客观准确性。最后,使绩效指标具有可操作性。绩效指标的可操作性是指绩效指标的选择,在保证其效用的前提下,要力求简洁,防止面面俱到,以便于操作和管理,容易被管理者所承受。中小企业大多规模较小,所以不宜也没必要把绩效指标设计得很复杂,即便是为了应付种种挑战,采用各种指标引导员工行为。另一方面,由于中小企业处于不断开展的阶段,其经营战略处在动态地变化过程中,因此也要逐步地将考核指标完善起来以应付现实情况的要求。4.4健全绩效考核体系绩效考核是绩效管理的关键环节,有效的考核体系设计是绩效管理成功的保证。中小企业应注意在以下几个方面设计考核体系:首先,考核主体的多元化。考核主体不应只限于被考核者的上级,应该多样化,可以包括被考核者本人、直接下属、同事及客户,中小企业可根据实际情况综合选择考核主体,也可实360度全方位考核,从而得出相对客观公正的考核结果。需要指出的是,360度绩效考核只是在对员工的绩效进展考核之前的一个信息搜集过程,并且主要目的不是通过这种方式来考核员工的业绩,而更多的是从对员工的工作提出改善意见,以及对员工进展开发的角度来展开的。确定考核主体后,尤其要对考核者进展培训,通过制定正规的培训方案,