有机性营销组织建设整理课件

建设有机性营销组织山河智能营销培训建设有机性营销组织山河智能营销培训目录营销组织管理的问题及分析有机性营销组织特征营销管理体系的构建做好营销组织的基础管理驻外机构的建设与管控（选讲）营销团队建设要务（选讲）互动沟通目录营销组织管理的问题及分析目录营销组织管理的主要问题及分析营销组织中的主要问题表现理解营销组织的特殊性市场竞争对营销组织的要求解决问题主要思路与导向目录营销组织管理的主要问题及分析营销组织常见问题1市场反应能力弱

缺乏对竞争动态的了解缺乏对不同渠道业态变化的应对规划缺乏对客户需求的把握

系统执行能力差

大打折扣，流于形式依赖过大，主动性不够缺乏对灵活应对能力

营销组织常见问题1市场反应能力弱营销组织常见问题2管理关系复杂人脉关系繁杂信息和指令泛滥流程和制度繁杂工作缺乏连续性

人事变动频繁计划缺乏整合性和应变性陷入“救急和灭火”营销组织常见问题2管理关系复杂营销组织的外部环境营销环境的无序与不确定区域、对手和客户等市场差异性高对抗的动态竞争高强度、高速度和高对抗战略互动明显，贴身搏杀竞争优势的暂时性和动态性营销组织的外部环境营销环境的无序与不确定营销组织的内部条件特殊的文化与习性统一性与个性化管理对象复杂、幅度较大异地化管理的特殊性营销人才培养的长周期、高成本和高难度基层业务人员的高流动性营销组织的内部条件特殊的文化与习性对营销组织管理的要求基于战略的策略能力研产销一体化运作的组织力现代化的信息管理能力步调一致、落实到位的执行力前、后台的有效协同的响应能力客户顾问队伍的服务能力对营销组织管理的要求基于战略的策略能力目录有机性营销组织的特征什么是有机性营销组织营销组织模式选择营销管理导向和机制确立促进前后台有效协同目录有机性营销组织的特征什么是有机性营销组织生物体对外界反应的启示有机性营销组织绩效导向和协同的组织文化研产销协同于市场的一体化运作强调业绩导向与责任刚性团队与个人结合的生存法则营销组织的有效性战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性什么是有机性营销组织生物体对外界反应的启示营销管理体系设计的逻辑组织架构运营体系营销模式人力资源营销模式是为获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的市场策略和行动确定内部纵向及横向的关系定义各项任务及信息分配和责任业务和日常事务处理的过程和程序的集合竞争优势最终落实于运营体系和核心流程人才规模、结构与配置团队风格与构建人员开发与培训等营销管理体系设计的逻辑组织架构运营体系营销模式人力资源营销模3、营销管理导向与机制的确立

营销模式的核心分类效能型营销模式销售环节多、周期长，客户价值大客户拜访与服务的复杂程度较高，成交额较高例如大型系统解决方案或大型设备效率型营销模式以效率为导向，要求覆盖面广，客户群数量多，服务简单但量大例如寿险和通用工具的营销

3、营销管理导向与机制的确立

营销模式的核心分类3、营销管理机制的设计效率型营销模式的管理导向注意控制销售流程，把握整体过程注意细节的优化与固化注重团队氛围和个人潜能的激发注重内部竞争意识的培养注重直接的即期激励强调赛马而非相马，更不养马3、营销管理机制的设计效率型营销模式的管理导向3、营销管理机制的设计效能型营销模式的管理导向

注重销售过程中的关键点主要有：接触时要点、方案展示、议价、促单和投标细节性问题，可以建议，但不要硬性控制注重发掘个性的能力和创造力应抱宽容态度，鼓励创新，并为失败买单注重整体协同和团队配合团队作业、前后台协同，防止跑单帮注重长线激励和维护相对稳定

3、营销管理机制的设计效能型营销模式的管理导向2、营销组织模式选择市场营销组织的几种模式按区域划分，形成区域型组织模式按一种或一组产品来划分，形成产品型组织模式按客户划分，形成客户型组织模式结合以上因素，形成矩阵型组织模式

2、营销组织模式选择市场营销组织的几种模式区域型组织模式建立区域营销和服务平台，销售和服务所有产品和客户要求降低营销重心，强化区域授权和职能适用企业类型企业产品单一或标准化较强产品性能不太复杂，服务较简单面对的客户数量众多客户分布的地域广阔、分散

2、营销组织模式选择区域型组织模式2、营销组织模式选择2、营销组织模式选择区域性营销组织模式示意2、营销组织模式选择区域性营销组织模式示意2、营销组织模式选择产品型组织模式按产品线划分和设立营销部门，体现专业化，突出产品经理的作用和权利适用企业类型企业产品种类比较多，各自专业性不同产品比较复杂，服务的专业性强客户分属不同的行业，且行业差异大

2、营销组织模式选择产品型组织模式2、营销组织模式选择产品型组织模式2、营销组织模式选择产品型组织模式2、营销组织模式选择客户型组织模式按不同客户划分来设立营销部门体现客户的系统解决方案，突出客户经理的作用与权利适用企业类型以客户为中心的产品组合公司业务量主要集中KA客户上客户要求差异大，个性化服务要求高客户经销点和使用点分散，但采购集中，如连锁超市和银行等

2、营销组织模式选择客户型组织模式2、营销组织模式选择2、营销组织模式选择2、营销组织模式选择矩阵型组织模式既考虑到产品和客户的差异，又能贴近区域对公司的协同性要求较高适合的企业类型规模较大，客户与产品相对多元化产品与服务专业性强、复杂性较高区域差异化明显，同时服务要有快速响应性2、营销组织模式选择矩阵型组织模式2、营销组织模式选择矩阵型组织模式营销总监客户C客户B客户A区域3区域2区域1市场部服务部产品C产品B产品A2、营销组织模式选择矩阵型组织模式营销总监客户C客户B客户2、营销组织模式选择2、营销组织模式选择2、营销组织模式选择职能型组织模式突出某类销售活动的专业性适用的公司：规模较大、很难协调不同销售职能优点：分工明确、有利于培养销售专家缺点：费用高2、营销组织模式选择职能型组织模式4、促进前后台有效协同现实中市场部的尴尬市场部坐而论道，销售部只盯着销售指标，遇到问题就相互指责

案例：某集团的三个市场部集团市场部---“帮总裁看市场的第三只眼睛”无兵无权的摆设销售公司市场部---市场职能的集中体现无系统信息；演变成标书制作部电子表工厂市场部---市场销售部纯粹是售后服务部4、促进前后台有效协同现实中市场部的尴尬4、促进前后台有效协同市场部的职能设计研究类职能：市场调研与分析、客户研究与产品开发、市场规划与策略选择推广类职能：品牌建设、产品推广、市场监管和销售指导理顺市场部与销售部的关系授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统在机制、流程、规范和技术上保证协同4、促进前后台有效协同市场部的职能设计4、促进前后台有效协同案例分享：某公司市场部与销售部协同的双轨制模式4、促进前后台有效协同案例分享：目录营销管理体系的建设主要原则与导向具体营销管理体系说明目标责任体系计划预算体系绩效管理体系薪酬激励体系目录营销管理体系的建设营销管理体系的建立原则有效的管理是简单的三分管理、七分机制业绩导向，合适的就是最好的关键与重点突出，以点带面、点面结合逐步与渐进原则技术升级，及时信息化营销管理体系的建立原则有效的管理是简单的营销组织的控制体系权、责、利对等的运作机制谁代表市场，谁拥有权利谁配置资源，谁承担责任垂直的规范的财务管理体系相对统一规范的人力资源管理体系合理的人事权利分配：间接与直接的关系基于团队效率的绩效管理基于组织公理的激励机制营销组织的控制体系权、责、利对等的运作机制营销管理的控制要点工作方向控制推展进程控制操作流程控制工作品质控制工作状态控制营销管理的控制要点工作方向控制营销绩效管理的关键要实现高层决策的理性要落实中层经理的管理责任要强化基层业务人员的执行力不同的考核周期和频率设计关注绩效改进的考核营销绩效管理的关键要实现高层决策的理性一线销售员目标设立原则公司整体目标规划是前提以往的市场记录是基础目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想文本化落实确认是保障签字画押是必要动作一线销售员目标设立原则公司整体目标规划是前提设定营销目标的基本模式：公司的总目标部门目标小组目标个人目标结果行为高层中层基层设定营销目标的基本模式：公司的总目标部门目标小组目标个人目标财务贡献：市场——产品指标分析以往地区或客户群的细分贡献预测未来市场变化量（增量或减量）确定各产品的目标总量分解规划到各个细分区域或市场最终完成“市场—产品”财务贡献规划主要考核指标的设立财务贡献：市场——产品指标分析以往地区或客户群的细分贡献主要“市场—客户”增长指标总结去年的各个典型市场的客户数量对现有客户进行成长性分析预测未来的相应客户数量的自然增长比率形成“市场—客户”增长目标主要考核指标的设立“市场—客户”增长指标总结去年的各个典型市场的客户数量主要考“客户满意”指标随机电话或问卷抽样中的客户满意比例经理拜访中的客户满意度比例关键客户群中的客户满意度比例主要考核指标的设立“客户满意”指标随机电话或问卷抽样中的客户满意比例主要考核指“管理动作”指标考勤规定动作管理表格规定动作工作例会规定动作工作述职规定动作业务培训规定动作管理制度规定动作主要考核指标的设立“管理动作”指标考勤规定动作主要考核指标的设立有效的薪酬激励体系薪酬模式和结构设计基于目标责任确立不同薪酬模式确立基于团队效率的奖金激励机制基于团队绩效的强制分布规则其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等）有效的薪酬激励体系薪酬模式和结构设计科学的薪酬模式设计低保障高激励的初始阶段：特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模保障激励并重的发展阶段：特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销量，还注重基础工作高保障低激励的成熟阶段：特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善，鼓励员工长期稳定适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作科学的薪酬模式设计低保障高激励的初始阶段：合理的奖金模式设计设定业绩最低标准多数员工尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线优势劣势适用于如在年初就显示目标无法达到，员工士气和努力会挫伤存在不公平的可能企业文化中，惩罚是员工业绩最主要的促进因素员工认为目标水平是可信和可实现的没有明确的超额目标及其激励措施没有明确的支付上限企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如计算不精确，薪酬会超出标准(如超额目标无挑战性)强调持续业绩改善和超额目标多数员工来说，超额目标具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标合理的奖金模式设计设定业绩最低标准无限额递增的激励机制鼓励实营销薪酬模式的选择营销薪酬模式的选择目录营销组织管理的具体实务如何进行营销目标管理如何做好营销信息管理如何进行过程指导与检核目录营销组织管理的具体实务计划指导考核激励MBO科学的目标管理计划指导考核激励MBO科学的目标管理目标管理过程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标管理过程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考做好目标的沟通指明问题以及期望目标设想各种各样的方法和策略制定行动计划设定时间期限建立任务完成标准给其提供必要的资源强调目标的权威做好目标的沟通指明问题以及期望目标有效的工作计划制定以正确的目标和策略为前提迫使自己按照计划行事有效管理自己的时间不断地检查、纠正确保始终在做正确的事有效的工作计划制定以正确的目标和策略为前提What（要做什么）Why（为什么要做）When（何时做）Where（何地做）Who（谁来做）How（如何做）Howmuch（需多大代价）工作计划的7要素－－5W2HWhat（要做什么）工作计划的7要素－－5W2H加强目标的过程管理跟进检查，收集一线信息；衡量工作进度及其结果；评估结果，并与工作目标进行比较；及时向下属反馈结果；对下属的工作进行辅导；在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因；采取必要的纠正措施，或者变更计划。加强目标的过程管理跟进检查，收集一线信息；管理控制表格的要点简洁、清晰具承上启下的延续性具是否真实的可查性具对现场精华的浓缩性具对关键要素的可控性可指导发掘问题并做修正删繁就简，急用先行管理控制表格的要点简洁、清晰基础管理表格管控类工作日志周工作计划月度工作计划目标分配计划信息类销售机会汇总客户企业档案表关键人信息表竞品资料表任务类协调计划表行事月历待办清单业务类费用计划应收帐款特价审批合同管理退换提请……基础管理表格管控类任务类月度计划的审看优点不足：写明对象和内容考核达成情况：所有的考核项都要涉猎并分析原因下月大事：实际为三个目标每周大事：最少写一个目标特别纪要：针对宏观市场、具体客户或内部管理三个方面来谈月度计划的审看优点不足：写明对象和内容周计划表的审看本周大事：两三个目标每天：只写与工作相关的具体内容，实际不超过三个目标注意管理动作如“述职”的时间安排考核达成：参照月计划周计划表的审看本周大事：两三个目标工作日志的审看注意时间的连续性按销售风格体现精度注意跟进工作是否合适备注纪要体现了对方的认真程度工作日志的审看注意时间的连续性三项报表的内在联系月计划是宏观把握、周计划是控制要点、工作日志作为个人绩效分析的依据四周的财务业绩分解，除非有特殊情况，应充满月财务计划月计划中强调的目标，应当在周计划中充分体现月计划中的每周大事应当与周计划相匹配三项报表的内在联系月计划是宏观把握、周计划是控制要点、工作日三项报表的内在联系周计划中的大事应当与工作日志相匹配工作日志中的客户情况变化应当与客户档案相匹配日志中的跟进动作应与相应周或月度计划匹配三项报表的内在联系周计划中的大事应当与工作日志相匹配过程追踪的搜集信息一些具体的方法：A、建立定期的报告、报表制度；B、定期的会议；C、现场的检查和跟踪；D、中期述职制度。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。

过程追踪的搜集信息一些具体的方法：互动与研讨欢迎大家参与互动与研讨欢迎大家参与谢谢大家谢谢大家目录驻外机构的建设与管控驻外机构设立的基本形式主要管控方式与手段有效的巡视与指导如何处理违规问题目录驻外机构的建设与管控驻外机构设立的基本形式组织形式分公司、办事处、商务服务平台治理结构全资、控股、合作组织定位投资中心、利润中心、成本中心和费用中心驻外机构设立的基本形式组织形式主要管控要点管理基础财务要独立、制度要完善、监察要得力注意要点注意领导是否合格。注意组织是否健全。注意制度是否完善。注意激励是否有效。注意资源是否匹配。注意职权是否越位。注意文化是否健康。注意监管是否到位。主要管控要点管理基础分支机构的有效巡检协调管理关系；增加下属的紧迫感；现场培训，指引正确的方向；检核督办，及早发现问题，消除隐患；加强沟通，宣导文化和激励队伍分支机构的有效巡检协调管理关系；保证巡检效果行踪保密，时间不确定；谋定后动：看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？检核内容透明：明示检核内容奖惩措施和力度关注重点保证巡检效果行踪保密，时间不确定；市场巡检的准备辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉区内情况。下属各分公司、经营部、工作站等人口数、终端数、前期每月销量、费用等基本资料，便于随时查阅和分析。产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介，便于随时讲解或介绍产品、企业市场巡检的准备辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉区巡检计划安排一般每月下市场时间为15－20天消费者：每月走访5－8个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。终端：每月走访5－8家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和认识。经销商：每月走访2－3家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认识。员工：每月走访不同层级员工，了解员工心态。巡检计划安排一般每月下市场时间为15－20天如何处理内部违规问题出现的基本原因：一、趋利性是人性的弱点之一。二、没有监督的权利必然产生腐败。三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。如何处理内部违规问题出现的基本原因：如何处理内部违规一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度三、建立合理的激励机制，注重效率与公平四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力五、保持一线销售人员的合理流动性六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件如何处理内部违规一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度目录营销团队建设要务高绩效营销团队的架构分析营销经理的职业化转型基层业务员的指导与管理相关案例分享目录营销团队建设要务1、老业务人员：人际能力强，新技术、新产品能力差；或者已经形成了自己的作业模式一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿意再提建议怎么办？2、新业务员：胸怀大志、眼高手低；或者一贫如洗、急功近利走马观花、下笔千言不知所云或者满眼问题，呼吁企业彻底改变怎么办？1、老业务人员：人际能力强，新技术、新产品能力差；或者已经形一、营销团队管理中的问题目标迷失、各怀心思领导无力、军心涣散协同性差、冲突不断消极抱怨、毫无进取激励无效，活力不足一、营销团队管理中的问题目标迷失、各怀心思战术型人才基层执行经理普通营销人员营销组织的人员构成战略型人才策略专家理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。执行专家战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好，但现实表现难尽人意A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。战术型人才营销组织的人员构成战略策略专家理论底蕴＋实践操作营销团队的领导要点保持绝对的正直，提升人生境界；卓越的业务能力和绩效；明确目标，坚定信念；甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；爱护和指导下属，营造学习成长的氛围；提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制营销团队的领导要点保持绝对的正直，提升人生境界；营销人员的职业化“以此为生、精于此道”的职业精神培养良好的职业习惯和素养以“客户顾问”为基准的职业生涯营销人员的职业化“以此为生、精于此道”的职业精神销售人员的角色新客户的开发者产品(服务)质量的证明人公司形象和业绩的传播者产品应用技术专家合同签订人定价人（“议价”定出最佳价格）售后服务人员（负责按时交货，安装调试，维修保养和技术指导等）市场与竞争信息的搜集人当产品短缺时，还充当调度和分配人销售人员的角色新客户的开发者职业销销人员的精进阶梯合作伙伴--客户顾问价格销售者--靠产品力达成销售需求提供者--有意识去争夺产品介绍者--把产品力发挥到极至关系维系者--还分不清目的和手段，关注自己的人际能力职业销销人员的精进阶梯合作伙伴--客户顾问价格销售者--靠产营销人的职业发展与提升为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨要拿该拿的钱，明明白白做人心态平稳、立场中立敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。营销人的职业发展与提升为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入失败的销售人员的特征紧盯顾客的毛病专心致志地盯住价格与优惠条件对顾客花言巧语或死磨硬缠仅会用嘴说销售后立马象断线的风筝失败的销售人员的特征紧盯顾客的毛病向职业营销经理转化由执行者到区域市场规划者的转化由业务能手到有效管理者的转变成为有影响力的领导者向职业营销经理转化由执行者到区域市场规划者的转化成为区域市场的规划者提高决策水平、明确队伍方向建立全新的营销观念区域市场的全盘规划策略精准与整合运作竞争格局和掌控与应对资源的统筹与调配成为区域市场的规划者提高决策水平、明确队伍方向成为有效的管理者学会通过他人的努力实现目标学会管理的方法与技巧明确目标与责任指导和分解计划学会过程检核和沟通把握管理的适度与平衡促进团队协作成为有效的管理者学会通过他人的努力实现目标成为有影响力的领导者野牛型领导雁群型领导成为有影响力的领导者野牛型领导雁群型领导建立影响力的八个规则规则一：要有一颗“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行、行必果规则四：预见性规则五：煽动性规则六：坚持规则七：亲和力规则八：关心下属建立影响力的八个规则规则一：要有一颗“公心”学会情境化领导员工成长阶段对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保留学会情境化领导员工成长阶段对应的

1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。

2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。

3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。

4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！

5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。

6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！

7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！

8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。

9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。

10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。

11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。

12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。

13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。

14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。

15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。

16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。

17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。

18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。

19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。

20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚86有机性营销组织建设整理课件87建设有机性营销组织山河智能营销培训建设有机性营销组织山河智能营销培训目录营销组织管理的问题及分析有机性营销组织特征营销管理体系的构建做好营销组织的基础管理驻外机构的建设与管控（选讲）营销团队建设要务（选讲）互动沟通目录营销组织管理的问题及分析目录营销组织管理的主要问题及分析营销组织中的主要问题表现理解营销组织的特殊性市场竞争对营销组织的要求解决问题主要思路与导向目录营销组织管理的主要问题及分析营销组织常见问题1市场反应能力弱

缺乏对竞争动态的了解缺乏对不同渠道业态变化的应对规划缺乏对客户需求的把握

系统执行能力差

大打折扣，流于形式依赖过大，主动性不够缺乏对灵活应对能力

营销组织常见问题1市场反应能力弱营销组织常见问题2管理关系复杂人脉关系繁杂信息和指令泛滥流程和制度繁杂工作缺乏连续性

人事变动频繁计划缺乏整合性和应变性陷入“救急和灭火”营销组织常见问题2管理关系复杂营销组织的外部环境营销环境的无序与不确定区域、对手和客户等市场差异性高对抗的动态竞争高强度、高速度和高对抗战略互动明显，贴身搏杀竞争优势的暂时性和动态性营销组织的外部环境营销环境的无序与不确定营销组织的内部条件特殊的文化与习性统一性与个性化管理对象复杂、幅度较大异地化管理的特殊性营销人才培养的长周期、高成本和高难度基层业务人员的高流动性营销组织的内部条件特殊的文化与习性对营销组织管理的要求基于战略的策略能力研产销一体化运作的组织力现代化的信息管理能力步调一致、落实到位的执行力前、后台的有效协同的响应能力客户顾问队伍的服务能力对营销组织管理的要求基于战略的策略能力目录有机性营销组织的特征什么是有机性营销组织营销组织模式选择营销管理导向和机制确立促进前后台有效协同目录有机性营销组织的特征什么是有机性营销组织生物体对外界反应的启示有机性营销组织绩效导向和协同的组织文化研产销协同于市场的一体化运作强调业绩导向与责任刚性团队与个人结合的生存法则营销组织的有效性战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性什么是有机性营销组织生物体对外界反应的启示营销管理体系设计的逻辑组织架构运营体系营销模式人力资源营销模式是为获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的市场策略和行动确定内部纵向及横向的关系定义各项任务及信息分配和责任业务和日常事务处理的过程和程序的集合竞争优势最终落实于运营体系和核心流程人才规模、结构与配置团队风格与构建人员开发与培训等营销管理体系设计的逻辑组织架构运营体系营销模式人力资源营销模3、营销管理导向与机制的确立

营销模式的核心分类效能型营销模式销售环节多、周期长，客户价值大客户拜访与服务的复杂程度较高，成交额较高例如大型系统解决方案或大型设备效率型营销模式以效率为导向，要求覆盖面广，客户群数量多，服务简单但量大例如寿险和通用工具的营销

3、营销管理导向与机制的确立

营销模式的核心分类3、营销管理机制的设计效率型营销模式的管理导向注意控制销售流程，把握整体过程注意细节的优化与固化注重团队氛围和个人潜能的激发注重内部竞争意识的培养注重直接的即期激励强调赛马而非相马，更不养马3、营销管理机制的设计效率型营销模式的管理导向3、营销管理机制的设计效能型营销模式的管理导向

注重销售过程中的关键点主要有：接触时要点、方案展示、议价、促单和投标细节性问题，可以建议，但不要硬性控制注重发掘个性的能力和创造力应抱宽容态度，鼓励创新，并为失败买单注重整体协同和团队配合团队作业、前后台协同，防止跑单帮注重长线激励和维护相对稳定

3、营销管理机制的设计效能型营销模式的管理导向2、营销组织模式选择市场营销组织的几种模式按区域划分，形成区域型组织模式按一种或一组产品来划分，形成产品型组织模式按客户划分，形成客户型组织模式结合以上因素，形成矩阵型组织模式

2、营销组织模式选择市场营销组织的几种模式区域型组织模式建立区域营销和服务平台，销售和服务所有产品和客户要求降低营销重心，强化区域授权和职能适用企业类型企业产品单一或标准化较强产品性能不太复杂，服务较简单面对的客户数量众多客户分布的地域广阔、分散

2、营销组织模式选择区域型组织模式2、营销组织模式选择2、营销组织模式选择区域性营销组织模式示意2、营销组织模式选择区域性营销组织模式示意2、营销组织模式选择产品型组织模式按产品线划分和设立营销部门，体现专业化，突出产品经理的作用和权利适用企业类型企业产品种类比较多，各自专业性不同产品比较复杂，服务的专业性强客户分属不同的行业，且行业差异大

2、营销组织模式选择产品型组织模式2、营销组织模式选择产品型组织模式2、营销组织模式选择产品型组织模式2、营销组织模式选择客户型组织模式按不同客户划分来设立营销部门体现客户的系统解决方案，突出客户经理的作用与权利适用企业类型以客户为中心的产品组合公司业务量主要集中KA客户上客户要求差异大，个性化服务要求高客户经销点和使用点分散，但采购集中，如连锁超市和银行等

2、营销组织模式选择客户型组织模式2、营销组织模式选择2、营销组织模式选择2、营销组织模式选择矩阵型组织模式既考虑到产品和客户的差异，又能贴近区域对公司的协同性要求较高适合的企业类型规模较大，客户与产品相对多元化产品与服务专业性强、复杂性较高区域差异化明显，同时服务要有快速响应性2、营销组织模式选择矩阵型组织模式2、营销组织模式选择矩阵型组织模式营销总监客户C客户B客户A区域3区域2区域1市场部服务部产品C产品B产品A2、营销组织模式选择矩阵型组织模式营销总监客户C客户B客户2、营销组织模式选择2、营销组织模式选择2、营销组织模式选择职能型组织模式突出某类销售活动的专业性适用的公司：规模较大、很难协调不同销售职能优点：分工明确、有利于培养销售专家缺点：费用高2、营销组织模式选择职能型组织模式4、促进前后台有效协同现实中市场部的尴尬市场部坐而论道，销售部只盯着销售指标，遇到问题就相互指责

案例：某集团的三个市场部集团市场部---“帮总裁看市场的第三只眼睛”无兵无权的摆设销售公司市场部---市场职能的集中体现无系统信息；演变成标书制作部电子表工厂市场部---市场销售部纯粹是售后服务部4、促进前后台有效协同现实中市场部的尴尬4、促进前后台有效协同市场部的职能设计研究类职能：市场调研与分析、客户研究与产品开发、市场规划与策略选择推广类职能：品牌建设、产品推广、市场监管和销售指导理顺市场部与销售部的关系授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统在机制、流程、规范和技术上保证协同4、促进前后台有效协同市场部的职能设计4、促进前后台有效协同案例分享：某公司市场部与销售部协同的双轨制模式4、促进前后台有效协同案例分享：目录营销管理体系的建设主要原则与导向具体营销管理体系说明目标责任体系计划预算体系绩效管理体系薪酬激励体系目录营销管理体系的建设营销管理体系的建立原则有效的管理是简单的三分管理、七分机制业绩导向，合适的就是最好的关键与重点突出，以点带面、点面结合逐步与渐进原则技术升级，及时信息化营销管理体系的建立原则有效的管理是简单的营销组织的控制体系权、责、利对等的运作机制谁代表市场，谁拥有权利谁配置资源，谁承担责任垂直的规范的财务管理体系相对统一规范的人力资源管理体系合理的人事权利分配：间接与直接的关系基于团队效率的绩效管理基于组织公理的激励机制营销组织的控制体系权、责、利对等的运作机制营销管理的控制要点工作方向控制推展进程控制操作流程控制工作品质控制工作状态控制营销管理的控制要点工作方向控制营销绩效管理的关键要实现高层决策的理性要落实中层经理的管理责任要强化基层业务人员的执行力不同的考核周期和频率设计关注绩效改进的考核营销绩效管理的关键要实现高层决策的理性一线销售员目标设立原则公司整体目标规划是前提以往的市场记录是基础目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想文本化落实确认是保障签字画押是必要动作一线销售员目标设立原则公司整体目标规划是前提设定营销目标的基本模式：公司的总目标部门目标小组目标个人目标结果行为高层中层基层设定营销目标的基本模式：公司的总目标部门目标小组目标个人目标财务贡献：市场——产品指标分析以往地区或客户群的细分贡献预测未来市场变化量（增量或减量）确定各产品的目标总量分解规划到各个细分区域或市场最终完成“市场—产品”财务贡献规划主要考核指标的设立财务贡献：市场——产品指标分析以往地区或客户群的细分贡献主要“市场—客户”增长指标总结去年的各个典型市场的客户数量对现有客户进行成长性分析预测未来的相应客户数量的自然增长比率形成“市场—客户”增长目标主要考核指标的设立“市场—客户”增长指标总结去年的各个典型市场的客户数量主要考“客户满意”指标随机电话或问卷抽样中的客户满意比例经理拜访中的客户满意度比例关键客户群中的客户满意度比例主要考核指标的设立“客户满意”指标随机电话或问卷抽样中的客户满意比例主要考核指“管理动作”指标考勤规定动作管理表格规定动作工作例会规定动作工作述职规定动作业务培训规定动作管理制度规定动作主要考核指标的设立“管理动作”指标考勤规定动作主要考核指标的设立有效的薪酬激励体系薪酬模式和结构设计基于目标责任确立不同薪酬模式确立基于团队效率的奖金激励机制基于团队绩效的强制分布规则其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等）有效的薪酬激励体系薪酬模式和结构设计科学的薪酬模式设计低保障高激励的初始阶段：特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模保障激励并重的发展阶段：特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销量，还注重基础工作高保障低激励的成熟阶段：特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善，鼓励员工长期稳定适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作科学的薪酬模式设计低保障高激励的初始阶段：合理的奖金模式设计设定业绩最低标准多数员工尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线优势劣势适用于如在年初就显示目标无法达到，员工士气和努力会挫伤存在不公平的可能企业文化中，惩罚是员工业绩最主要的促进因素员工认为目标水平是可信和可实现的没有明确的超额目标及其激励措施没有明确的支付上限企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如计算不精确，薪酬会超出标准(如超额目标无挑战性)强调持续业绩改善和超额目标多数员工来说，超额目标具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标合理的奖金模式设计设定业绩最低标准无限额递增的激励机制鼓励实营销薪酬模式的选择营销薪酬模式的选择目录营销组织管理的具体实务如何进行营销目标管理如何做好营销信息管理如何进行过程指导与检核目录营销组织管理的具体实务计划指导考核激励MBO科学的目标管理计划指导考核激励MBO科学的目标管理目标管理过程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标管理过程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考做好目标的沟通指明问题以及期望目标设想各种各样的方法和策略制定行动计划设定时间期限建立任务完成标准给其提供必要的资源强调目标的权威做好目标的沟通指明问题以及期望目标有效的工作计划制定以正确的目标和策略为前提迫使自己按照计划行事有效管理自己的时间不断地检查、纠正确保始终在做正确的事有效的工作计划制定以正确的目标和策略为前提What（要做什么）Why（为什么要做）When（何时做）Where（何地做）Who（谁来做）How（如何做）Howmuch（需多大代价）工作计划的7要素－－5W2HWhat（要做什么）工作计划的7要素－－5W2H加强目标的过程管理跟进检查，收集一线信息；衡量工作进度及其结果；评估结果，并与工作目标进行比较；及时向下属反馈结果；对下属的工作进行辅导；在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因；采取必要的纠正措施，或者变更计划。加强目标的过程管理跟进检查，收集一线信息；管理控制表格的要点简洁、清晰具承上启下的延续性具是否真实的可查性具对现场精华的浓缩性具对关键要素的可控性可指导发掘问题并做修正删繁就简，急用先行管理控制表格的要点简洁、清晰基础管理表格管控类工作日志周工作计划月度工作计划目标分配计划信息类销售机会汇总客户企业档案表关键人信息表竞品资料表任务类协调计划表行事月历待办清单业务类费用计划应收帐款特价审批合同管理退换提请……基础管理表格管控类任务类月度计划的审看优点不足：写明对象和内容考核达成情况：所有的考核项都要涉猎并分析原因下月大事：实际为三个目标每周大事：最少写一个目标特别纪要：针对宏观市场、具体客户或内部管理三个方面来谈月度计划的审看优点不足：写明对象和内容周计划表的审看本周大事：两三个目标每天：只写与工作相关的具体内容，实际不超过三个目标注意管理动作如“述职”的时间安排考核达成：参照月计划周计划表的审看本周大事：两三个目标工作日志的审看注意时间的连续性按销售风格体现精度注意跟进工作是否合适备注纪要体现了对方的认真程度工作日志的审看注意时间的连续性三项报表的内在联系月计划是宏观把握、周计划是控制要点、工作日志作为个人绩效分析的依据四周的财务业绩分解，除非有特殊情况，应充满月财务计划月计划中强调的目标，应当在周计划中充分体现月计划中的每周大事应当与周计划相匹配三项报表的内在联系月计划是宏观把握、周计划是控制要点、工作日三项报表的内在联系周计划中的大事应当与工作日志相匹配工作日志中的客户情况变化应当与客户档案相匹配日志中的跟进动作应与相应周或月度计划匹配三项报表的内在联系周计划中的大事应当与工作日志相匹配过程追踪的搜集信息一些具体的方法：A、建立定期的报告、报表制度；B、定期的会议；C、现场的检查和跟踪；D、中期述职制度。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。

过程追踪的搜集信息一些具体的方法：互动与研讨欢迎大家参与互动与研讨欢迎大家参与谢谢大家谢谢大家目录驻外机构的建设与管控驻外机构设立的基本形式主要管控方式与手段有效的巡视与指导如何处理违规问题目录驻外机构的建设与管控驻外机构设立的基本形式组织形式分公司、办事处、商务服务平台治理结构全资、控股、合作组织定位投资中心、利润中心、成本中心和费用中心驻外机构设立的基本形式组织形式主要管控要点管理基础财务要独立、制度要完善、监察要得力注意要点注意领导是否合格。注意组织是否健全。注意制度是否完善。注意激励是否有效。注意资源是否匹配。注意职权是否越位。注意文化是否健康。注意监管是否到位。主要管控要点管理基础分支机构的有效巡检协调管理关系；增加下属的紧迫感；现场培训，指引正确的方向；检核督办，及早发现问题，消除隐患；加强沟通，宣导文化和激励队伍分支机构的有效巡检协调管理关系；保证巡检效果行踪保密，时间不确定；谋定后动：看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？检核内容透明：明示检核内容奖惩措施和力度关注重点保证巡检效果行踪保密，时间不确定；市场巡检的准备辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉区内情况。下属各分公司、经营部、工作站等人口数、终端数、前期每月销量、费用等基本资料，便于随时查阅和分析。产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介，便于随时讲解或介绍产品、企业市场巡检的准备辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉区巡检计划安排一般每月下市场时间为15－20天消费者：每月走访5－8个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。终端：每月走访5－8家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和认识。经销商：每月走访2－3家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认识。员工：每月走访不同层级员工，了解员工心态。巡检计划安排一般每月下市场时间为15－20天如何处理内部违规问题出现的基本原因：一、趋利性是人性的弱点之一。二、没有监督的权利必然产生腐败。三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。如何处理内部违规问题出现的基本原因：如何处理内部违规一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度三、建立合理的激励机制，注重效率与公平四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力五、保持一线销售人员的合理流动性六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件如何处理内部违规一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度目录营销团队建设要务高绩效营销团队的架构分析营销经理的职业化转型基层业务员的指导与管理相关案例分享目录营销团队建设要务1、老业务人员：人际能力强，新技术、新产品能力差；或者已经形成了自己的作业模式一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿意再提建议怎么办？2、新业务员：胸怀大志、眼高手低；或者一贫如洗、急功近利走马观花、下笔千言不知所云或者满眼问题，呼吁企业彻底改变怎么办？1、老业务人员：人际能力强，新技术、新产品能力差；或者已经形一、营销团队管理中的问题目标迷失、各怀心思领导无力、军心涣散协同性差、冲突不断消极抱怨、毫无进取激励无效，活力不足一、营销团队管理中的问题目标迷失、各怀心思战术型人才基层执行经理普通营销人员营销组织的人员构成战略型人才策略专家理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。执行专家战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好，但现实表现难尽人意A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。战术型人才营销组织的人员构成战略策略专家理论底蕴＋实践操作营销团队的领导要点保持绝对的正直，提升人生境界；卓越的业务能力和绩效；明确目标，坚定信念；甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；爱护和指导下属，营造学习成长的氛围；提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制营销团队的领导要点保持绝对的正直，提升人生境界；营销人员的职业化“以此为生、精于此道”的职业精神培养良好的职业习惯和素养以“客户顾问”为基准的职业生涯营销人员的职业化“以此为生、精于此道”的职业精神销售人员的角色新客户的开发者产品(服务)质量的证明人公司形象和业绩的传播者产品应用技术专家合同签订人定价人（“议价”定出最佳价格）售后服务人员（负责按时交货，安装调试，维修保养和技术指导等）市场与竞争信息的搜集人当产品短缺时，还充当调度和分配人销售人员的角色新客户的开发者职业销销人员的精进阶梯合作伙伴--客户顾问价格销售者--靠产品力达成销售需求提供者--有意识去争夺产品介绍者--把产品力发挥到极至关系维系者--还分不清目的和手段，关注自己的人际能力职业销销人员的精进阶梯合作伙伴--客户顾问价格销售者--靠产营销人的职业发展与提升为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨要拿该拿的钱，明明白白做人心态平稳、立场中立敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。营销人的职业发展与提升为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入失败的销售人员的特征紧盯顾客的毛病专心致志地盯住价格与优惠条件对顾客花言巧语或死磨硬缠仅会用嘴说销售后立马象断线的风筝失败的销售人员的特征紧盯顾客的毛病向职业营销经理转化由执行者到区域市场规划者的转化由业务能手到有效管理者的转变成为有影响力的领导者向职业营销经理转化由执行者到区域市场规划者的转化成为区域市场的规划者提高决策水平、明确队伍方向建立全新的营销观念区域市场的全盘规划策略精