目标管理培训课件

利润10%成本降低3%利润10%成本降低3%12培训师介绍吴景辉（Foxwu）江苏省企业管理咨询协会高级培训顾问《东方卫报》高级教育专家团成员国内多家管理咨询公司高级培训师工作经历：曾在某高校担任经管系讲师，澳大利亚南昆士兰大学《Electroniccommerce》课程讲师，上海某著名IT公司市场部经理，首席市场咨询顾问,某广告公司培训总监主讲课程：《有效的沟通技巧》《卓越的领导力》《目标管理》《打造高绩效团队》…培训经历：长安福特马自达、江苏电信、江苏网通、南汽集团、江苏移动、华中资讯、江苏联通、港华燃气、耐力国际健身……2培训师介绍吴景辉（Foxwu）23课堂的要求将手机打到震动档；需要接听电话请到教室外面；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；需向讲师或工作人员请假；积极参与课堂讨论3课堂的要求将手机打到震动档；34三句话送给大家空杯心态，重新认知参与有多深，收获就有多深点点滴滴化入行动4三句话送给大家空杯心态，重新认知45课程目标认识目标的价值与企业目标管理了解战略规划及年度工作计划的制定过程理清目标管理与关键绩效指标体系掌握目标分解管理的方法与技巧掌握方针管理及目标行动计划的实施的方法正确执行目标管理5课程目标认识目标的价值与企业目标管理56课程纲要第一讲企业目标管理概述第二讲目标管理的开端第三讲目标管理与关键绩效指标体系第四讲年度计划下的目标分解管理第五讲方针管理及目标行动计划的实施6课程纲要第一讲企业目标管理概述6第一讲

目标管理的独到之处

企业目标管理概述7第一讲

目标管理的独到之处

企业目标管理概述778目标管理的独到之处故事：不要让你的员工到处乱跑经营管理必须有一个明确的目标。从最高管理人员到最基层员工，人整个企业组织到每个个人，都必须用目标指引自己的行动。8目标管理的独到之处故事：不要让你的员工到处乱跑8999目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士10目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解10目标设计的SMART原则S-Specific具体，不能笼统；M-Measurable可度量，A-Attainable可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标。R-Realistic现实性，指目标是实实在在的。T-Timebound时限，完成目标的期限。11目标设计的SMART原则S-Specific具体，不能11为什么不愿意设定目标呢？第一，不了解目标的重要性，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。第二，不知道如何设定目标，在我们的学校教育当中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目标。第三，因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。我们可以免除害怕被拒绝的恐怖。第四，害怕自己会失败，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。12为什么不愿意设定目标呢？第一，不了解目标的重要性，从小没有12什么是目标管理使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。13什么是目标管理使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由13三层含义（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)14三层含义（1）共同商定目标。（参与）1414目标管理的内涵和实质重视人的因素

行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮格马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络

通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理15目标管理的内涵和实质重视人的因素行为科学和管理科学的1516目标管理的类型提高业绩型目标管理开发个人能力型目标管理16目标管理的类型提高业绩型目标管理16171提高业绩型提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。171提高业绩型提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系发能力型在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。192开发能力型在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为1920目标管理的引进和推行

引进合乎企业需要的管理模式如何决定目标管理推行的范围加强对员工的宣传和训练20目标管理的引进和推行引进合乎企业需要的管理模式20目标管理程序设定目标审议组织架构和职责分工确定下级目标上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程的管理总结与评估21目标管理程序设定目标审议组织架确定下级目标上下级就实现目标所21上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同

22目标管理共同制定计划上下级之间共同反馈共同控制目标管理的过程22第二讲

战略规划及年度工作计划的制定

目标管理的开端23第二讲

战略规划及年度工作计划的制定

目标管理的开端2323战略

为实现出色经营而采取的一整套决定和行动24战略为实现出色经营而采取的一整套决定和行动2424出色表现取得的成绩在价值和服务方面使全体股东利益最大化25出色表现取得的成绩在价值和服务方面使全体股东利益最大化2525Quantificationofhowwellactivitieswithinaprocessoroutputsofaprocessachieveaspecifiedgoal战略包括的内容远景企业发展的终极目标使命组织成员共同承担的任务目标未来希望达到的目标关键过程实现组织目标的关键步骤绩效评估价值观企业文化的核心对业务行为好坏的量化评价或阶段成果的评审26战略包括的内容远景企业发展的终极目标使命组织成员共同承担的任26绩效评估系统模型绩效实现驱动过程持续完善27绩效评估系统模型绩效实现驱动过程持续完善2727

市场差异组织目标关键业务流程驱动程序远景使命价值观战略规划图关键行为28市场差异组织目标关键业务流程驱动程序远景使命价值观战略28战略规划时常见问题被成功冲昏头脑发展领域太狭窄低估了竞争对手忽视企业文化 管理混乱容易满足越便宜越好

好大喜功 忽视竞争不重视客户 分析失灵

不合理的政策官僚主义29战略规划时常见问题被成功冲昏头脑29公司年度经营管理计划的制定企业经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。30公司年度经营管理计划的制定企业经营计划是在经营决策的基础上，30313131第三讲

关键绩效指标体系

目标管理的依据32第三讲

关键绩效指标体系

目标管理的依据3232什么是KPIKPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。真正的KPI必须满足三个条件：1必须反映组织的目标；2对组织的成功是关键的；3是可以量化的。33什么是KPIKPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要33KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度请问：员工积极性是不是KPI？34KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率请问：34为什么要引入KPI因为：衡量是管理的基础如果你不能衡量它，你就不能管理它！**管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！35为什么要引入KPI因为：衡量是管理的基础如果你不能衡量它，*35KPI的作用KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈职位PI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现36KPI的作用KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战36KPI作用管理检测、控制平台KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入37KPI作用管理检测、控制平台KPI4员工流失率KPI337案例目标考核具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的38案例目标考核具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的3838由部门职责导出KPI职责1、负责组织集团招聘工作2、负责组织集团管理培训工作产出招聘费用招聘人数招聘质量管理培训课程管理培训班KPI招聘预算控制招聘到位率招聘效果评价培训计划完成率培训效果评估由部门职责导出KPI职责1、负责组织集团招聘工作2、负责组织第四讲

目标的设定分解

基于年度计划40第四讲

目标的设定分解

基于年度计划404041制定目标的时间进度在目标的实施过程中，可能要就外部变化进行调整，所以将各级目标分为上下半年两个目标（弹性好），然后依组织层次逐级制定。具体时间要求见下表：41制定目标的时间进度在目标的实施过程中，可能要就外部变化进4142时间进度表总目标单位目标个人目标目标草案上半年12／112／1112／21下半年6／16／116／21目标定案上半年12／512／1512／25下半年6／56／156／25目标卡签发上半年12／1012／2012／30下半年6／106／206／3042时间进度表总目标单位目标个人目标目标草案上半年12／114243协调目标制定的时间安排43协调目标制定的时间安排4344检查和考核目标管理的执行的时间进度1)检查工作的时间进度个人目标：每月终止前5日内，由个人将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，送领导审核。单位目标：每月终止前10日内，将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，一份送领导，一份送目标管理推行部门，一份自存。总目标：于4、7、10、1各月15日前，由计划部将执行情况汇总并作评价后，呈总经理检查。2)考核工作的时间进度个人目标的考核于每年7月10日和次年1月10日前，由个人在目标卡考评栏中填写自评意见后提交领导评分；单位目标考核由目标负责人自评后将目标卡交计划部评分，并将所有单位评估报总经理核定成绩。44检查和考核目标管理的执行的时间进度1)检查工作的时间进度44454545目标的设定----10个步骤第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第五步：编写有效目标第六步：制订计划第七步：分配资财第八步：协调第九步：确定权限第十步：制定目标的反馈46目标的设定----10个步骤第一步：建立信息网4646职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标47职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标种类的4748如何制定理想的目标

1)让员工自己制定目标目标必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这也是目标管理的起点，是目标管理大厦的基石目标的数目不可过多，目标一多，方向就散乱，重要目标反而难以实现。因此，目标的数量要浓缩在5项以内，并按重要次序降序排列48如何制定理想的目标1)让员工自己制定目标48492)目标要数量化和具体化492)目标要数量化和具体化49503)其他要领目标要有适度挑战性。要搞好长期目标和短期目标的平衡。如：是增加市场占有率还是提高销售额？部门目标要互相配合如:生产部减少不合格率为10％，结果交货延迟10天，成本上升20元／件503)其他要领目标要有适度挑战性。50514)双向沟通方法共同讨论制定部门目标下属提出个人目标草案上司审查下属目标草案双向沟通修正目标草案514)双向沟通方法共同讨论制定部门目标51525)会谈沟通的技巧-1力求会谈气氛和谐融洽预先通知讨论的目的、重要性及时间保持会场安静不受干扰态度应诚恳亲切诱导部属多思考、多发言525)会谈沟通的技巧-1力求会谈气氛和谐融洽52535)会谈沟通的技巧-2把握要点，发掘问题保证时间充裕，从容不迫注意激励部属若讨论的问题下属难以接受，不妨先搁下上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气对会谈结果进行书面记录535)会谈沟通的技巧-2把握要点，发掘问题53企业目标的层次体系所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次54企业目标的层次体系所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管5455目标体系的建立目标体系图55目标体系的建立目标体系图5556目标体系图的作用使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整可以加强对各目标的均衡控制；员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结56目标体系图的作用使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向5657课堂练习以下是某公司总经理2007年经营目标：增加20%销售额；降低10%成本；减少10%员工人数；产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售经理、生产经理、人力资源经理、质量经理57课堂练习以下是某公司总经理2007年经营目标：5758基本程序制定公司的总目标往下延伸制定单位目标制定直线部门目标制定职能部门目标制定各阶层的共同目标往下延伸制定个人目标整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图58基本程序制定公司的总目标58第五讲

目标行动计划的实施

方针管理59第五讲

目标行动计划的实施

方针管理5959方针目标管理及执行计划=目标管理＋策略规划＋日常管理‧‧在时间上，中长期方针与年度方针相结合。‧‧在组织体系中，总经理方针贯穿到各部门方针。‧‧在资源上，人力、设备、资金、物料、信息等做最佳分配。‧‧在管理上，利用PDCA的运转。‧‧目标、策略、行动、方向相一致。‧‧重结果，更重过程。重突破，更重日常维持与改善。60方针目标管理及执行计划=目标管理＋策略规划＋日常管理6060方针管理的定义一、方针的定义方针基本方向目标方策公司长期发展方向目标及策略年度总公司目标各部门目标达成年度目标的方策、方案及计划61方针管理的定义一、方针的定义方针基本方向目标方策公司61方针管理的定义-4-62方针管理的定义-4-626263方针管理的展开架构图经营理念经营使命与愿景基本方针经营的目标经营的策略中长期方针中长期目标中长期策略总经理年度方针方针、目标策略内部环境分析过去实绩、问题检讨外部环境检讨63方针管理的展开架构图经营理念经营使命与愿景基本方针中长期6364部门（经理、厂长）年度方针方针、目标、方策部门过去实绩、问题点实施计划部门活动专案活动品管圈活动课级主任年度方针方针、目标、方策部门课级主任每月定期检讨月方针目标检讨计划修正课级主任过去实绩、问题点实施计划年度方针报告64部门（经理、厂长）年度方针部门过去实实施计划部门活动课级6465方针展开之程序中长期目标，策略年度实绩与问题点年度方针总经理对部门之期许目标What：要做什么？Howmuch：目标值？方策How：如何完成？Howmuch：衡量指标？指标项目汇整部门经理对单位之期许方策行动What：要做什么？Action：执行计划Howmuch：贡献值？123445665方针展开之程序中长期目标，策略年度实绩与问题点年度方针总6566（检讨阶段）每月部门检讨进度及达成实绩每月公司经营月报会（每月5日前）（每月10日前）责任者及产生报表1.总经理经营方针设定表2.部门经理年度实绩、问题点记录3.总经理经营方针目标表4.经理部门方针展开表5.总经理室目标项目分解表（公司年度工作计划表）6.单位主管单位年度方针目标展开表及实施计划表7.单位主管方针日常实绩管理表方针（日常）实施月报表766（检讨阶段）每月部门检讨进度及达成实绩每月公司经营月报会6667实施计划实施计划表之项目目标

就是方策执行单位的年度目标方策

由年度目标所制订出来的年度方策实施项目

为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列出易于的实施项目管理项目

（或管理特性）

针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为维持方策有效推行的主要管理工具。管理值（或目标值）

每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利于管理或查核67实施计划实施计划表之项目6768实绩值方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与目标值做比较以判定实施的效果担当者（或负责人）方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、执行及监督的职责。协助者（或配合者）

协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位时程计划（或进度计划）

由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的进行期限，可以把一年切割成12个月或四个季。在一年期间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值，可做为未来查核的依据。68实绩值6869查核周期说明多久查核（Check）一次，如果是“3个月”为一查核周期，则每3个月必要查核一次。报表与图表做为查核用的报表或相关的图表或表单。查核负责人负责查核方策或实施项目实施结果的负责者，通常是执行者的主管来担任之。执行预算列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。69查核周期6970实施计划表之参考样本方策管理项目时程计划目标值担当者Q1Q2Q3Q4部方策之实施计划表方策实施项目时程计划担当者12……12部目标、方策之实施计划表管理项目目标值70实施计划表之参考样本方策管理时程计划目标值担当者Q17071部方策之实施计划表展开之方策管理项目时程计划担当者12……12目标值执行方式查核周期执行预算71部方策之实施计划表展开管理项目时程计划担当者17172如何确保目标的执行建立分层负责制度，逐级控制、逐级检查、逐级考核目标名称制定人执行人检查人检查单位备查总目标总经理总经理董事会董事会部门目标各处处长各处处长总经理总经理办单位目标各级经理各级经理各处处长各处处长送总经理办备案72如何确保目标的执行建立分层负责制度，逐级控制、逐级检查、7273目标执行过程中的跟踪检查

跟踪检查的目的：确保目标的完成主要目的:发现偏差为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容为员工执行目标提供支撑73目标执行过程中的跟踪检查跟踪检查的目的：确保目标的完成7374计划目标数量标准审查差异原因并采取纠正行动衡量实际工作成果追踪比较计划目标与成果74计划目标审查差异原衡量实际追踪比较计划目7475跟踪检查要遵循的原则

1)责任原则2)效率原则3)关键因素原则4)例外原则5)标准原则6)行动原则75跟踪检查要遵循的原则1)责任原则7576检查的重点防止下级压低目标第一，怕出意外完不成目标，那样岂不连基本的奖金都拿不到吗？因此出于保险起见会压低目标第二、出于完成总比没有完成好，员工也会倾向于压低目标第三、出于攀比、怕吃亏的心理第四、出于怕被鞭打快牛的心理76检查的重点防止下级压低目标7677检查的重点防止上级拔高目标第一、出于确保部门任务完成的需要，上级倾向于在完成目标上留有余地。第二、出于出人头地，在同级晋升竞争中占据有利地位的考虑，上级倾向于超额完成目标，这就会意识地拔高下属目标77检查的重点防止上级拔高目标7778跟踪检查的具体方法:跟踪单

目标与重要性本月进度累计进度目标完成程度得分自我检查处理情形计划实际计划实际上级主管：（签章）目标执行人：（签章）78跟踪检查的具体方法:跟踪单目标与重要性本月进度累计进度7879目标的修正目标不修正的原因:目标是经过严密程序制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，所以一般不存在修正的必要。79目标的修正目标不修正的原因:7980感谢每个人投入学习精神祝每一位在目标管理之路上走向成功80感谢每个人801、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。

2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。

3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!

5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。

6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。

7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。

9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。

10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。

11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。

12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。

13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。

14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。

15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!

16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。

17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。

18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你81利润10%成本降低3%利润10%成本降低3%8283培训师介绍吴景辉（Foxwu）江苏省企业管理咨询协会高级培训顾问《东方卫报》高级教育专家团成员国内多家管理咨询公司高级培训师工作经历：曾在某高校担任经管系讲师，澳大利亚南昆士兰大学《Electroniccommerce》课程讲师，上海某著名IT公司市场部经理，首席市场咨询顾问,某广告公司培训总监主讲课程：《有效的沟通技巧》《卓越的领导力》《目标管理》《打造高绩效团队》…培训经历：长安福特马自达、江苏电信、江苏网通、南汽集团、江苏移动、华中资讯、江苏联通、港华燃气、耐力国际健身……2培训师介绍吴景辉（Foxwu）8384课堂的要求将手机打到震动档；需要接听电话请到教室外面；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；需向讲师或工作人员请假；积极参与课堂讨论3课堂的要求将手机打到震动档；8485三句话送给大家空杯心态，重新认知参与有多深，收获就有多深点点滴滴化入行动4三句话送给大家空杯心态，重新认知8586课程目标认识目标的价值与企业目标管理了解战略规划及年度工作计划的制定过程理清目标管理与关键绩效指标体系掌握目标分解管理的方法与技巧掌握方针管理及目标行动计划的实施的方法正确执行目标管理5课程目标认识目标的价值与企业目标管理8687课程纲要第一讲企业目标管理概述第二讲目标管理的开端第三讲目标管理与关键绩效指标体系第四讲年度计划下的目标分解管理第五讲方针管理及目标行动计划的实施6课程纲要第一讲企业目标管理概述87第一讲

目标管理的独到之处

企业目标管理概述88第一讲

目标管理的独到之处

企业目标管理概述78889目标管理的独到之处故事：不要让你的员工到处乱跑经营管理必须有一个明确的目标。从最高管理人员到最基层员工，人整个企业组织到每个个人，都必须用目标指引自己的行动。8目标管理的独到之处故事：不要让你的员工到处乱跑8990990目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士91目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解91目标设计的SMART原则S-Specific具体，不能笼统；M-Measurable可度量，A-Attainable可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标。R-Realistic现实性，指目标是实实在在的。T-Timebound时限，完成目标的期限。92目标设计的SMART原则S-Specific具体，不能92为什么不愿意设定目标呢？第一，不了解目标的重要性，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。第二，不知道如何设定目标，在我们的学校教育当中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目标。第三，因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。我们可以免除害怕被拒绝的恐怖。第四，害怕自己会失败，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。93为什么不愿意设定目标呢？第一，不了解目标的重要性，从小没有93什么是目标管理使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。94什么是目标管理使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由94三层含义（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)95三层含义（1）共同商定目标。（参与）1495目标管理的内涵和实质重视人的因素

行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮格马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络

通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理96目标管理的内涵和实质重视人的因素行为科学和管理科学的9697目标管理的类型提高业绩型目标管理开发个人能力型目标管理16目标管理的类型提高业绩型目标管理97981提高业绩型提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。171提高业绩型提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，989918991002开发能力型在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。192开发能力型在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为100101目标管理的引进和推行

引进合乎企业需要的管理模式如何决定目标管理推行的范围加强对员工的宣传和训练20目标管理的引进和推行引进合乎企业需要的管理模式101目标管理程序设定目标审议组织架构和职责分工确定下级目标上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程的管理总结与评估102目标管理程序设定目标审议组织架确定下级目标上下级就实现目标所102上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同

103目标管理共同制定计划上下级之间共同反馈共同控制目标管理的过程103第二讲

战略规划及年度工作计划的制定

目标管理的开端104第二讲

战略规划及年度工作计划的制定

目标管理的开端23104战略

为实现出色经营而采取的一整套决定和行动105战略为实现出色经营而采取的一整套决定和行动24105出色表现取得的成绩在价值和服务方面使全体股东利益最大化106出色表现取得的成绩在价值和服务方面使全体股东利益最大化25106Quantificationofhowwellactivitieswithinaprocessoroutputsofaprocessachieveaspecifiedgoal战略包括的内容远景企业发展的终极目标使命组织成员共同承担的任务目标未来希望达到的目标关键过程实现组织目标的关键步骤绩效评估价值观企业文化的核心对业务行为好坏的量化评价或阶段成果的评审107战略包括的内容远景企业发展的终极目标使命组织成员共同承担的任107绩效评估系统模型绩效实现驱动过程持续完善108绩效评估系统模型绩效实现驱动过程持续完善27108

市场差异组织目标关键业务流程驱动程序远景使命价值观战略规划图关键行为109市场差异组织目标关键业务流程驱动程序远景使命价值观战略109战略规划时常见问题被成功冲昏头脑发展领域太狭窄低估了竞争对手忽视企业文化 管理混乱容易满足越便宜越好

好大喜功 忽视竞争不重视客户 分析失灵

不合理的政策官僚主义110战略规划时常见问题被成功冲昏头脑110公司年度经营管理计划的制定企业经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。111公司年度经营管理计划的制定企业经营计划是在经营决策的基础上，11111231112第三讲

关键绩效指标体系

目标管理的依据113第三讲

关键绩效指标体系

目标管理的依据32113什么是KPIKPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。真正的KPI必须满足三个条件：1必须反映组织的目标；2对组织的成功是关键的；3是可以量化的。114什么是KPIKPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要114KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度请问：员工积极性是不是KPI？115KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率请问：115为什么要引入KPI因为：衡量是管理的基础如果你不能衡量它，你就不能管理它！**管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！116为什么要引入KPI因为：衡量是管理的基础如果你不能衡量它，*116KPI的作用KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈职位PI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现117KPI的作用KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战117KPI作用管理检测、控制平台KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入118KPI作用管理检测、控制平台KPI4员工流失率KPI3118案例目标考核具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的119案例目标考核具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的38119由部门职责导出KPI职责1、负责组织集团招聘工作2、负责组织集团管理培训工作产出招聘费用招聘人数招聘质量管理培训课程管理培训班KPI招聘预算控制招聘到位率招聘效果评价培训计划完成率培训效果评估由部门职责导出KPI职责1、负责组织集团招聘工作2、负责组织第四讲

目标的设定分解

基于年度计划121第四讲

目标的设定分解

基于年度计划40121122制定目标的时间进度在目标的实施过程中，可能要就外部变化进行调整，所以将各级目标分为上下半年两个目标（弹性好），然后依组织层次逐级制定。具体时间要求见下表：41制定目标的时间进度在目标的实施过程中，可能要就外部变化进122123时间进度表总目标单位目标个人目标目标草案上半年12／112／1112／21下半年6／16／116／21目标定案上半年12／512／1512／25下半年6／56／156／25目标卡签发上半年12／1012／2012／30下半年6／106／206／3042时间进度表总目标单位目标个人目标目标草案上半年12／11123124协调目标制定的时间安排43协调目标制定的时间安排124125检查和考核目标管理的执行的时间进度1)检查工作的时间进度个人目标：每月终止前5日内，由个人将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，送领导审核。单位目标：每月终止前10日内，将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，一份送领导，一份送目标管理推行部门，一份自存。总目标：于4、7、10、1各月15日前，由计划部将执行情况汇总并作评价后，呈总经理检查。2)考核工作的时间进度个人目标的考核于每年7月10日和次年1月10日前，由个人在目标卡考评栏中填写自评意见后提交领导评分；单位目标考核由目标负责人自评后将目标卡交计划部评分，并将所有单位评估报总经理核定成绩。44检查和考核目标管理的执行的时间进度1)检查工作的时间进度12512645126目标的设定----10个步骤第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第五步：编写有效目标第六步：制订计划第七步：分配资财第八步：协调第九步：确定权限第十步：制定目标的反馈127目标的设定----10个步骤第一步：建立信息网46127职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标128职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标种类的128129如何制定理想的目标

1)让员工自己制定目标目标必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这也是目标管理的起点，是目标管理大厦的基石目标的数目不可过多，目标一多，方向就散乱，重要目标反而难以实现。因此，目标的数量要浓缩在5项以内，并按重要次序降序排列48如何制定理想的目标1)让员工自己制定目标1291302)目标要数量化和具体化492)目标要数量化和具体化1301313)其他要领目标要有适度挑战性。要搞好长期目标和短期目标的平衡。如：是增加市场占有率还是提高销售额？部门目标要互相配合如:生产部减少不合格率为10％，结果交货延迟10天，成本上升20元／件503)其他要领目标要有适度挑战性。1311324)双向沟通方法共同讨论制定部门目标下属提出个人目标草案上司审查下属目标草案双向沟通修正目标草案514)双向沟通方法共同讨论制定部门目标1321335)会谈沟通的技巧-1力求会谈气氛和谐融洽预先通知讨论的目的、重要性及时间保持会场安静不受干扰态度应诚恳亲切诱导部属多思考、多发言525)会谈沟通的技巧-1力求会谈气氛和谐融洽1331345)会谈沟通的技巧-2把握要点，发掘问题保证时间充裕，从容不迫注意激励部属若讨论的问题下属难以接受，不妨先搁下上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气对会谈结果进行书面记录535)会谈沟通的技巧-2把握要点，发掘问题134企业目标的层次体系所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次135企业目标的层次体系所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管135136目标体系的建立目标体系图55目标体系的建立目标体系图136137目标体系图的作用使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整可以加强对各目标的均衡控制；员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结56目标体系图的作用使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向137138课堂练习以下是某公司总经理2007年经营目标：增加20%销售额；降低10%成本；减少10%员工人数；产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售经理、生产经理、人力资源经理、质量经理57课堂练习以下是某公司总经理2007年经营目标：138139基本程序制定公司的总目标往下延伸制定单位目标制定直线部门目标制定职能部门目标制定各阶层的共同目标往下延伸制定个人目标整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图58基本程序制定公司的总目标139第五讲

目标行动计划的实施

方针管理140第五讲

目标行动计划的实施

方针管理59140方针目标管理及执行计划=目标管理＋策略规划＋日常管理‧‧在时间上，中长期方针与年度方针相结合。‧‧在组织体系中，总经理方针贯穿到各部门方针。‧‧在资源上，人力、设备、资金、物料、信息等做最佳分配。‧‧在管理上，利用PDCA的运转。‧‧目标、策略、行动、方向相一致。‧‧重结果，更重过程。重突破，更重日常维持与改善。141方针目标管理及执行计划=目标管理＋策略规划＋日常管理60141方针管理的定义一、方针的定义方针基本方向目标方策公司长期发展方向目标及策略年度总公司目标各部门目标达成年度目标的方策、方案及计划142方针管理的定义一、方针的定义方针基本方向目标方策公司142方针管理的定义-4-143方针管理的定义-4-62143144方针管理的展开架构图经营理念经营使命与愿景基本方针经营的目标经营的策略中长期方针中长期目标中长期策略总经理年度方针方针、目标策略内部环境分析过去实绩、问题检讨外部环境检讨63方针管理的展开架构图经营理念经营使命与愿景基本方针中长期144145部门（经理、厂长）年度方针方针、目标、方策部门过去实绩、问题点实施计划部门活动专案活动品管圈活动课级主任年度方针方针、目标、方策部门课级主任每月定期检讨月方针目标检讨计划修正课级主任过去实绩、问题点实施计划年度方针报告64部门（经理、厂长）年度方针部门过去实实施计划部门活动课级145146方针展开之程序中长期目标，策略年度实绩与问题点年度方针总经理对部门之期许目标What：要做什么？Howmuch：目标值？方策How：如何完成？Howmuch：衡量指标？指标项目汇整部门经理对单位之期许方策行动What：要做什么？Action：执行计划Howmuch：贡献值？123445665方针展开之程序中长期目标，策略年度实绩与问题点年度方针总146147（检讨阶段）每月部门检讨进度及达成实绩每月公司经营月报会（每月5日前）（每月10日前）责任者及产生报表1.总经理经营方针设定表2.部门经理年度实绩、问题点记录3.总经理经营方针目标表4.经理部门方针展开表5.总经理室目标项目分解表（公司年度工作计划表）6.单位主管单位年度方针目标展开表及实施计划表7.单位主管方针日常实绩管理表方针（日常）实施月报表766（检讨阶段）每月部门检讨进度及达成实绩每月公司经营月报会147148实施计划实施计划表之项目目标

就是方策执行单位的年度目标方策

由年度目标所制订出来的年度方策实施项目

为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列出易于的实施项目管理项目

（或管理特性）

针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为维持方策有效推行的主要管理工具。管理值（或目标值）

每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利于管理或查核67实施计划实施计划表之项目148149实绩值方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与目标值做比较以判定实施的效果担当者（或负责人）方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、执行及监督的职责。协助者（或配合者）

协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位时程计划（或进度计划）

由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的进行期限，可以把一年切割成12个月或四个季。在一年期间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值，可做为未来查核的依据。68实绩值149150查核周期说明多久查核（Check）一次，如果是“3个月”为一查核周期，则每3个月必要查核一次。报表与图表做为查核用的报表或相关的图表或表单。查核负责人负责查核方策或实施项目实施结果的负责者，通常是执行者的主管来担任之。执行预算列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。69查核周期150151实施计划表之参考样本方策管理项目时程计划目标值担当者Q1Q2Q3Q4部方策之实施计划表方策实施项目时程计划担当者12……12部目标、方策之实施计划表管理项目目标值70实施计划表之参考样本方策管理时程计划目标值担当者Q1151152部方策之实施计划表展开之方策管理项目时程计划担当者12……12目标值执行方式查核周期执行预算71部方策之实施计划表展开管理项目时程计划担当者1152153如何确保目标的执行建立分层负责制度，逐级控制、逐级检查、逐级考核目标名称制定人执行人检查人检查单位备查总目标总经理总经理董事会董事会部门目标各处处长