有效管理和高校执行-课件

寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》寄语1寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却寄语1李泽尧有效管理与高效执行——有效管理十八项技能（节选）2李泽尧有效管理与高效执行2《有效管理十八项技能》内容提要模块1：带人引：用人识“人道”第1项：利益管理第2项：绩效管理第3项：人性管理第4项：强势管理第5项：团队管理第6项：企业管控模块2：做事引：做事遵“天道”第7项：目标分解第8项：主导跟踪第9项：个案突破第10项：制度管理第11项：精明干练第12项：商业头脑模块3：做人引：做人懂“世道”第13项：主动进取第14项：敬业到位第15项：精明之道第16项：强者逻辑第17项：超越创新第18项：人格修炼升华：有效管理模式——有效管理8大要点3《有效管理十八项技能》内容提要模块1：带人模块2：做事模块3本次课程内容提要第1单元如何达成目标？-愿力与能力第2单元被管理者：“直指人心”——变你要为他要第3单元管理着力点——通过“有形”打造“无形”第4单元管理的纵向——有效目标分解第5单元管理的横向——流程化与接口第6单元TBC企业驱动体系——让员工为自己工作4本次课程内容提要第1单元如何达成目标？-愿力与能力4著作及成果——已经出版18部：

《中国式制度管理》《打造强势部门经理》广东经济出版社《中国式绩效考核》《中国式绩效考核操作版》广东人民出版社《执行力》《领导力》《商战力》《创造力》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能白金版》广东经济出版社《跟单员工作手册》《跟单员工作手册修订版》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济来者何人？——李泽尧5著作及成果——已经出版18部：来者何人？——李泽尧5李泽尧老师—著作李泽尧著作18部6李泽尧老师—著作李泽尧著作18部6来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问，广东新笙特约讲师。原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。多家公司管理咨询项目首席顾问7来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之第1单元如何达成目标？-愿力与能力德鲁克定义管理——管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。8第1单元如何达成目标？-愿力与能力德鲁克定义管理——8民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿力X能力绩效==愿力X能力9民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿1010何谓叶公好龙？1、愿力——提出问题的同时提出解决方案2、毕恭毕敬的背后投资与消费之别11何谓叶公好龙？1、愿力——提出问题的同时提出解决方案投资与消1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事121、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事愿做事与能做事12带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理★第7项：有效目标分解——统筹与计划管理★第13项：主动进取、从我做起——做个成长型员工★第2项：绩效管理——把公司的事变成他自己的事★第8项：主导与跟踪——进度控制与过程管理★第14项：责任与承诺：敬业到位、服从服务——做个优秀员工利益管理——使被管理者“他要”：泽尧所谓“管人管小人”责任和利益精细化——有效目标分解：泽尧所谓管理者核心能力主动进取——管理者自己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”结论——管理从

开始返回内容提要有效管理：从我要到他要13带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理★第奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头强势管理危机感惟命是从如何解决要与不要14奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效第2单元被管理者：“直指人心”——变你要为他要利益=眼前利益+长远利益工作回报=工资+能力成长返回内容提要15第2单元被管理者：“直指人心”——变你要为他要利益=眼前基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定16基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定16经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化--责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？——管理的刀尖：责任和利益精细化17经济的动物——管理的刀尖：责任和利益精细化17做好了有什么好处？做不好有什么坏处？——业务员不按时完成业务方案好处：奖励／指导等；坏处：扣款等案例：浙江网通18做好了有什么好处？——业务员不按时完成业务方案案例：浙江网通1919权力清单的来源与制作20权力清单的来源与制作20改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个人目标、子目标理念、观念规范、制度思想工作与钱有关他应该他愿意、不得不管理的刀尖：责任和利益的精细化21改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个1、明确和锁定KPI——关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？——要是国家公务员也这样该多好？启示：如何完善管理者责任？221、明确和锁定KPI——关键业绩指标：管理目标启示：如何完善——业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？

外企主管为何比较“浅薄”何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足面子、架子比什么都重要23——业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？

外企案例：外企主管为何比较“浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性……就都出来了！24案例：外企主管为何比较“浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简两个要点：１、业绩是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、闹别扭２、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”－新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？25两个要点：启示：势如破竹的刀尖何在？25目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹——采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩利益不挂钩流程理不顺26目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公第3单元管理着力点——通过“有形”打造“无形”

27第3单元管理着力点——通过“有形”打造“无形”272828管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段——留下逃避的空间29管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别3030运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？2、公司做法决定员工心态——见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段31运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？3着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础32着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚有33333434启示：少谈观念，多谈手段35启示：少谈观念，多谈手段353636奖金与团队精神37奖金与团队精神37怎样培养团队意识38怎样培养团队意识38上下其手与务实39上下其手与务实39第4单元纵向突破®德鲁克定义绩效——所谓绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。于是，泽尧提出管理者的核心能力是：策划和计划。40第4单元纵向突破®德鲁克定义绩效——40案例：有效目标分解——落实目标的技术案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。41案例：有效目标分解——落实目标的技术案例41案例:婚礼的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

工具：工作分解结构（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure链接42案例:婚礼的WBS工具：工作分解结构（WBS）WBS——Wo®43®4344444545纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作＼思考）的载体46纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外46变革切入点1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略——通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合47变革切入点1、复杂项目变成简单：关注少部分难点47个人能力与组织能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我知何谓民主法制更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理－专题展开：流程化+标准化观念Internet互联网48个人能力与组织能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）——借助经验看到问题：问题、风险被发现WBS与问题发现：理性之光扫描49到每个房间走一趟：WBS与问题发现：理性之光扫描4950501、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS（完整性（策略性）+独立性（交界处））3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落；客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、《人性的弱者〉〉》对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养511、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责——没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字——没有耍赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标——相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余52案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有干练=全局性+细节性1、全局性+细节性——WBS2、经验——通过经验把WBS做好——干练：整体效益最大化——所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中——不会因小失大（小的可以放弃）——练：简练——抓住重点53干练=全局性+细节性1、全局性+细节性——WBS——干练：整专题展开：管理者的核心能力——策划和计划德鲁克定义协调——协调：1+1＞2——作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。54专题展开：管理者的核心能力——策划和计划德鲁克定义协调——协第5单元流程化与接口——横向突破一切事情是为顾客而做研究表明：开发一个新客户的成本相当于维护一个老客户成本的20倍。“消费者认为产品是什么”比“产品是什么”更为重要。有人说在银行存取钱时手续繁琐，于是也就有了免填单服务；有人说喝茶时茶叶会随之流入口中，于是就发明了逞不锈钢网的滤叶口杯。美国捷运公司副总经理玛丽安娜·拉斯马森曾提出过著名的公式：处理顾客抱怨=提高顾客的满意程度=增加顾客认牌购买倾向=更高利润。55第5单元流程化与接口——横向突破一切事情是为顾客而做55我们的事业是什么？

谁是我们的客户？客户需要什么？

我们要追求什么样的结果？

我们的计划是什么？

这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克关键五问题56我们的事业是什么？

德鲁克关键五问题561、管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向——自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标分解工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入571、管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节让下工序满意就是让领导满意泽尧老师管理课堂——知识来源：李泽尧管理著作对下工序负责就是对领导负责对上负责对下工序负责58让下工序满意就是让领导满意泽尧老师管理课堂——知识来源：李泽2、何谓流程化1、分解、专业化、简单化——效率2、轨道、规则、操作说明、有标准3、信息打包：案例：短信/电话？——同学聚会4、上工序的输出构成下工序完整的输入5、流水的流：一体化、一站式、单一流向592、何谓流程化1、分解、专业化、简单化——效率59案例：广州某房地产机械设备安装公司接李老师入住酒店，连打了四个电话1、是住江湾大酒店吗？2、快到的时候，A座还是B座？3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？4、预付款交还是没有交？要点：1、信息打包；2、第一次就把工作做好3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚60案例：广州某房地产机械设备安装公司接李老师入住酒店，连打了四把密码告诉他，他自己去下载就是了这样我发的时候可以看到发成功没有李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”61把密码告诉他，他自己去下载就是了李泽尧共享邮箱：流程化与“验3、接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？”2、交接台帐、移交手续、流转单、签收623、接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？案例：消费刷卡北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。服务员说：这是他们领导规定的！客户：你们家的流程与我有什么关系呢？63案例：消费刷卡北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。63案例：客户不为无关的部分等待银行流程内部流程客户流程面向客户柜员窗口、界面流水号等候窗口办理清点离开64案例：客户不为无关的部分等待银行流程客户流程柜员窗口、界面流流程分析的李氏双规模型A的流程B的流程界面ABCDE各有各的轨迹！！1、两个部门之间2、两个单位之间3、公司与客户之间65流程分析的李氏双规模型A的流程界面ABCDE各有各的轨迹！！接口与交集：李氏中国式绩效考核思想业绩=能力X愿力业绩=产出X利润个人公司Y=KX+b绩效考核人事考评业绩=过程X结果公司业绩66接口与交集：李氏中国式绩效考核思想业绩=能力X愿力业绩=产出4、职能部门的工作标准管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）1、维持——纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单（1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道2、改进——目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核674、职能部门的工作标准管理=维持（60-70%）+改进（30管理=维持+改进70-90%维持——明确指标：职能部门--服务+直线部门--业务10-30%改进——发现目标：立项、突破、变革、建设、尝试68管理=维持+改进70-90%维持——明确指标：职能部门--服序号工作内容标准权重123维持：服务——内容+标准工作内容及标准清单69序号工作内容标准权重123维持：服务——内容+标准工窗口工作承诺比如：领料-备料，财务报账窗口工作承诺（岗位工作职责）——贴到窗口上，成为投诉的依据来办事的人发现工作未做好却无法投诉要增补工作职责关键：钱（利益）——循环70窗口工作承诺比如：领料-备料，财务报账705、何谓职责：领导放心+客户满意上工序下工序B、结果标准：做到什么（哪些）——投诉依据ABA、过程规范：如何做（上级要求）——稽核利益拉动领导放心客户满意要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意715、何谓职责：领导放心+客户满意上工序下工序B、结果标准：做关于：岗位职责说明书岗位职责说明书：接口概念模糊工作内容及标准清单：接口清晰岗位1岗位2接口领导+职能部门稽核：过程规范客户+下工序投诉：结果标准72关于：岗位职责说明书岗位职责说明书：接口概念模糊工作内容及标第6单元TBC企业驱动体系

——让员工为自己工作73第6单元TBC企业驱动体系

——让员工为自己工作731、动车组的启示：多头驱动741、动车组的启示：多头驱动74火车的变迁动车组75火车的变迁动车组75把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载客，这样的客车车辆叫做动车。而动车组就是几节自带动力的车辆加几节不带动力的车辆编成一组，就是动车组。带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车。动车组原理：为什么这么快？传统火车慢：一个动力车头拖拽十几个拖车动车组快：每一组车厢下面都有发动机76把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载2、企业多头驱动：让员工成为发动机你的企业：就你一个人是发动机呢？还是把管理干部、乃至更多的人变为发动机？答案——是肯定的！！772、企业多头驱动：让员工成为发动机你的企业：就你一个人是发动老板驱动的困扰：被驱动与打工心态1、打工心态：应付了事、无所用心2、慢半拍：你急他不急、没有执行力3、不到位：效率低下4、无精打采、缺乏创造力78老板驱动的困扰：被驱动与打工心态1、打工心态：应付了事、无所老板做发动机&员工做发动机老板做发动机，还是员工一起做发动机？1、你去领导他、驱动他、说服他、感动他——你自己做发动机2、还是他自己就是发动机、他自己驱动他自己？——如商业场上个体户、如企业与企业之间、责任和利益到位、你与他买卖关系——每一位员工是发动机、独立自由79老板做发动机&员工做发动机老板做发动机，还是员工一起做发动机1、明确和锁定工作目标——关键业绩指标KPI+工作标准2、完善月报表：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩：纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？——在价格不降低情况下业绩（改变机制）——要是国家公务员也这样该多好？(虎彩集团的OCB)干部发动机：如何完善管理者责任801、明确和锁定工作目标——关键业绩指标KPI+工作标准干部发绩效考核做什么用：多头驱动1、锁定、落实责任：点燃员工内在的发动机！2、从执行力到驱动力：让员工为自己工作3、利益到位：消除打工心态——让员工像老板一样工作81绩效考核做什么用：多头驱动1、锁定、落实责任：点燃员工内在的3、TBC企业驱动体系：点燃员工内在的发动机三个到位T-目标到位、B-利益到位、C-检查到位

从执行力——到驱动力我做故我在——执行力来自行动力为何我要做——行动力来自驱动力点燃员工内在的发动机，让员工为自己工作必要性何在？——主管为什么常常跟踪不到位？你检查他了吗？你对他有标准——有奖惩、有激励吗？823、TBC企业驱动体系：点燃员工内在的发动机三个到位82TBC铁三角：目标-利益-检查T目标C检查B利益个人事业心、主动进取能力+态度只能被辅导员工职业化、工商文明过程+结果可以被考核被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者83TBC铁三角：目标-利益-检查T目标C检查B利益个人员工被管招投标&姜太公钓鱼：愿者上钩1、志同道合——道不同不相为谋2、物以类聚、人以群分3、能力和态度只可以被辅导，不可以被管理4、能力和态度是一个人上岗之前的必要准备5、——招投标：姜太公钓鱼：愿者上钩84招投标&姜太公钓鱼：愿者上钩1、志同道合——道不同不相为谋8走动式管理：管理重过程、评价重结果1、有过程没有结果怎么办？2、管理过程、规定过程——那是管理者的智慧，管理者对结果负责3、你让他做的过程，你的基本工资已经付出去，有没有结果还不一定，你能坐得住吗？4、管理=过程+结果=合作+买卖85走动式管理：管理重过程、评价重结果1、有过程没有结果怎么办？何谓报应：月报月报——一月一报1、中国人喜欢讲因果报应——来世报：投胎做猪？做人要积德！2、现世报——现今中国人不太相信来世3、月报、年报——做企业也不相信来世——绩效考核月月做、周周做、乃至天天做什么叫月报——一个月报应一次！86何谓报应：月报月报——一月一报1、中国人喜欢讲因果报应——来聚焦岗位、循环往复：TBC驱动被管理者管理者事前事中T目标C检查B利益事后岗位87聚焦岗位、循环往复：TBC驱动被管理者管理者事前事中T目标TBC企业驱动模式：动力传递T目标C检查B利益个人事业心员工职业化被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者T目标C检查B利益个人事业心员工职业化被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者T目标C检查B利益个人事业心员工职业化被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者总经理主管职员88TBC企业驱动模式：动力传递T目标C检查B利益个人员工被管理要点：TBC企业驱动体系构建企业驱动体系让员工像老板一样工作点燃员工内在的发动机89要点：TBC企业驱动体系构建企业驱动体系让员工像老板一样工作谢谢阅读谢谢阅读！！如果本资料让你受益，请分享给你的亲友泽尧老师资料下载及精品推荐地址：.sina/s/_5d1d06270100d7da.html

泽尧老师在线视频：mary0088.56，

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《中国式制度管理》《打造强势部门经理》

广东经济出版社

《中国式绩效考核》《中国式绩效考核操作版》广东人民出版社

《执行力》《领导力》《商战力》《创造力》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能白金版》广东经济出版社《跟单员工作手册》《跟单员工作手册修订版》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济91资料来源课程资料来源:著作及成果——已经出版18部：91李泽尧老师—著作李泽尧老师著作92李泽尧老师—著作李泽尧老师著作92寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》寄语93寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却寄语1李泽尧有效管理与高效执行——有效管理十八项技能（节选）94李泽尧有效管理与高效执行2《有效管理十八项技能》内容提要模块1：带人引：用人识“人道”第1项：利益管理第2项：绩效管理第3项：人性管理第4项：强势管理第5项：团队管理第6项：企业管控模块2：做事引：做事遵“天道”第7项：目标分解第8项：主导跟踪第9项：个案突破第10项：制度管理第11项：精明干练第12项：商业头脑模块3：做人引：做人懂“世道”第13项：主动进取第14项：敬业到位第15项：精明之道第16项：强者逻辑第17项：超越创新第18项：人格修炼升华：有效管理模式——有效管理8大要点95《有效管理十八项技能》内容提要模块1：带人模块2：做事模块3本次课程内容提要第1单元如何达成目标？-愿力与能力第2单元被管理者：“直指人心”——变你要为他要第3单元管理着力点——通过“有形”打造“无形”第4单元管理的纵向——有效目标分解第5单元管理的横向——流程化与接口第6单元TBC企业驱动体系——让员工为自己工作96本次课程内容提要第1单元如何达成目标？-愿力与能力4著作及成果——已经出版18部：

《中国式制度管理》《打造强势部门经理》广东经济出版社《中国式绩效考核》《中国式绩效考核操作版》广东人民出版社《执行力》《领导力》《商战力》《创造力》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能白金版》广东经济出版社《跟单员工作手册》《跟单员工作手册修订版》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济来者何人？——李泽尧97著作及成果——已经出版18部：来者何人？——李泽尧5李泽尧老师—著作李泽尧著作18部98李泽尧老师—著作李泽尧著作18部6来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问，广东新笙特约讲师。原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。多家公司管理咨询项目首席顾问99来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之第1单元如何达成目标？-愿力与能力德鲁克定义管理——管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。100第1单元如何达成目标？-愿力与能力德鲁克定义管理——8民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿力X能力绩效==愿力X能力101民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿10210何谓叶公好龙？1、愿力——提出问题的同时提出解决方案2、毕恭毕敬的背后投资与消费之别103何谓叶公好龙？1、愿力——提出问题的同时提出解决方案投资与消1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事1041、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事愿做事与能做事12带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理★第7项：有效目标分解——统筹与计划管理★第13项：主动进取、从我做起——做个成长型员工★第2项：绩效管理——把公司的事变成他自己的事★第8项：主导与跟踪——进度控制与过程管理★第14项：责任与承诺：敬业到位、服从服务——做个优秀员工利益管理——使被管理者“他要”：泽尧所谓“管人管小人”责任和利益精细化——有效目标分解：泽尧所谓管理者核心能力主动进取——管理者自己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”结论——管理从

开始返回内容提要有效管理：从我要到他要105带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理★第奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头强势管理危机感惟命是从如何解决要与不要106奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效第2单元被管理者：“直指人心”——变你要为他要利益=眼前利益+长远利益工作回报=工资+能力成长返回内容提要107第2单元被管理者：“直指人心”——变你要为他要利益=眼前基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定108基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定16经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化--责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？——管理的刀尖：责任和利益精细化109经济的动物——管理的刀尖：责任和利益精细化17做好了有什么好处？做不好有什么坏处？——业务员不按时完成业务方案好处：奖励／指导等；坏处：扣款等案例：浙江网通110做好了有什么好处？——业务员不按时完成业务方案案例：浙江网通11119权力清单的来源与制作112权力清单的来源与制作20改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个人目标、子目标理念、观念规范、制度思想工作与钱有关他应该他愿意、不得不管理的刀尖：责任和利益的精细化113改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个1、明确和锁定KPI——关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？——要是国家公务员也这样该多好？启示：如何完善管理者责任？1141、明确和锁定KPI——关键业绩指标：管理目标启示：如何完善——业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？

外企主管为何比较“浅薄”何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足面子、架子比什么都重要115——业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？

外企案例：外企主管为何比较“浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性……就都出来了！116案例：外企主管为何比较“浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简两个要点：１、业绩是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、闹别扭２、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”－新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？117两个要点：启示：势如破竹的刀尖何在？25目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹——采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩利益不挂钩流程理不顺118目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公第3单元管理着力点——通过“有形”打造“无形”

119第3单元管理着力点——通过“有形”打造“无形”2712028管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段——留下逃避的空间121管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别12230运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？2、公司做法决定员工心态——见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段123运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？3着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础124着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚有1253312634启示：少谈观念，多谈手段127启示：少谈观念，多谈手段3512836奖金与团队精神129奖金与团队精神37怎样培养团队意识130怎样培养团队意识38上下其手与务实131上下其手与务实39第4单元纵向突破®德鲁克定义绩效——所谓绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。于是，泽尧提出管理者的核心能力是：策划和计划。132第4单元纵向突破®德鲁克定义绩效——40案例：有效目标分解——落实目标的技术案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。133案例：有效目标分解——落实目标的技术案例41案例:婚礼的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

工具：工作分解结构（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure链接134案例:婚礼的WBS工具：工作分解结构（WBS）WBS——Wo®135®431364413745纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作＼思考）的载体138纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外46变革切入点1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略——通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合139变革切入点1、复杂项目变成简单：关注少部分难点47个人能力与组织能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我知何谓民主法制更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理－专题展开：流程化+标准化观念Internet互联网140个人能力与组织能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）——借助经验看到问题：问题、风险被发现WBS与问题发现：理性之光扫描141到每个房间走一趟：WBS与问题发现：理性之光扫描49142501、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS（完整性（策略性）+独立性（交界处））3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落；客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、《人性的弱者〉〉》对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养1431、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责——没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字——没有耍赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标——相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余144案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有干练=全局性+细节性1、全局性+细节性——WBS2、经验——通过经验把WBS做好——干练：整体效益最大化——所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中——不会因小失大（小的可以放弃）——练：简练——抓住重点145干练=全局性+细节性1、全局性+细节性——WBS——干练：整专题展开：管理者的核心能力——策划和计划德鲁克定义协调——协调：1+1＞2——作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。146专题展开：管理者的核心能力——策划和计划德鲁克定义协调——协第5单元流程化与接口——横向突破一切事情是为顾客而做研究表明：开发一个新客户的成本相当于维护一个老客户成本的20倍。“消费者认为产品是什么”比“产品是什么”更为重要。有人说在银行存取钱时手续繁琐，于是也就有了免填单服务；有人说喝茶时茶叶会随之流入口中，于是就发明了逞不锈钢网的滤叶口杯。美国捷运公司副总经理玛丽安娜·拉斯马森曾提出过著名的公式：处理顾客抱怨=提高顾客的满意程度=增加顾客认牌购买倾向=更高利润。147第5单元流程化与接口——横向突破一切事情是为顾客而做55我们的事业是什么？

谁是我们的客户？客户需要什么？

我们要追求什么样的结果？

我们的计划是什么？

这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克关键五问题148我们的事业是什么？

德鲁克关键五问题561、管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向——自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标分解工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入1491、管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节让下工序满意就是让领导满意泽尧老师管理课堂——知识来源：李泽尧管理著作对下工序负责就是对领导负责对上负责对下工序负责150让下工序满意就是让领导满意泽尧老师管理课堂——知识来源：李泽2、何谓流程化1、分解、专业化、简单化——效率2、轨道、规则、操作说明、有标准3、信息打包：案例：短信/电话？——同学聚会4、上工序的输出构成下工序完整的输入5、流水的流：一体化、一站式、单一流向1512、何谓流程化1、分解、专业化、简单化——效率59案例：广州某房地产机械设备安装公司接李老师入住酒店，连打了四个电话1、是住江湾大酒店吗？2、快到的时候，A座还是B座？3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？4、预付款交还是没有交？要点：1、信息打包；2、第一次就把工作做好3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚152案例：广州某房地产机械设备安装公司接李老师入住酒店，连打了四把密码告诉他，他自己去下载就是了这样我发的时候可以看到发成功没有李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”153把密码告诉他，他自己去下载就是了李泽尧共享邮箱：流程化与“验3、接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？”2、交接台帐、移交手续、流转单、签收1543、接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？案例：消费刷卡北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。服务员说：这是他们领导规定的！客户：你们家的流程与我有什么关系呢？155案例：消费刷卡北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。63案例：客户不为无关的部分等待银行流程内部流程客户流程面向客户柜员窗口、界面流水号等候窗口办理清点离开156案例：客户不为无关的部分等待银行流程客户流程柜员窗口、界面流流程分析的李氏双规模型A的流程B的流程界面ABCDE各有各的轨迹！！1、两个部门之间2、两个单位之间3、公司与客户之间157流程分析的李氏双规模型A的流程界面ABCDE各有各的轨迹！！接口与交集：李氏中国式绩效考核思想业绩=能力X愿力业绩=产出X利润个人公司Y=KX+b绩效考核人事考评业绩=过程X结果公司业绩158接口与交集：李氏中国式绩效考核思想业绩=能力X愿力业绩=产出4、职能部门的工作标准管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）1、维持——纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单（1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道2、改进——目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核1594、职能部门的工作标准管理=维持（60-70%）+改进（30管理=维持+改进70-90%维持——明确指标：职能部门--服务+直线部门--业务10-30%改进——发现目标：立项、突破、变革、建设、尝试160管理=维持+改进70-90%维持——明确指标：职能部门--服序号工作内容标准权重123维持：服务——内容+标准工作内容及标准清单161序号工作内容标准权重123维持：服务——内容+标准工窗口工作承诺比如：领料-备料，财务报账窗口工作承诺（岗位工作职责）——贴到窗口上，成为投诉的依据来办事的人发现工作未做好却无法投诉要增补工作职责关键：钱（利益）——循环162窗口工作承诺比如：领料-备料，财务报账705、何谓职责：领导放心+客户满意上工序下工序B、结果标准：做到什么（哪些）——投诉依据ABA、过程规范：如何做（上级要求）——稽核利益拉动领导放心客户满意要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意1635、何谓职责：领导放心+客户满意上工序下工序B、结果标准：做关于：岗位职责说明书岗位职责说明书：接口概念模糊工作内容及标准清单：接口清晰岗位1岗位2接口领导+职能部门稽核：过程规范客户+下工序投诉：结果标准164关于：岗位职责说明书岗位职责说明书：接口概念模糊工作内容及标第6单元TBC企业驱动体系

——让员工为自己工作165第6单元TBC企业驱动体系

——让员工为自己工作731、动车组的启示：多头驱动1661、动车组的启示：多头驱动74火车的变迁动车组167火车的变迁动车组75把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载客，这样的客车车辆叫做动车。而动车组就是几节自带动力的车辆加几节不带动力的车辆编成一组，就是动车组。带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车。动车组原理：为什么这么快？传统火车慢：一个动力车头拖拽十几个拖车动车组快：每一组车厢下面都有发动机168把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载2、企业多头驱动：让员工成为发动机你的企业：就你一个人是发动机呢？还是把管理干部、乃至更多的人变为发动机？答案——是肯定的！！1692、企业多头驱动：让员工成为发动机你的企业：就你一个人是发动老板驱动的困扰：被驱动与打工心态1、打工心态：应付了事、无所用心2、慢半拍：你急他不急、没有执行力3、不到位：效率低下4、无精打采、缺乏创造力170老板驱动的困扰：被驱动与打工心态1、打工心态：应付了事、无所老板做发动机&员工做发动机老板做发动机，还是员工一起做发动机？1、你去领导他、驱动他、说服他、感动他——你自己做发动机2、还是他自己就是发动机、他自己驱动他自己？——如商业场上个体户、如企业与企业之间、责任和利益到位、你与他买卖关系——每一位员工是发动机、独立自由171老板做发动机&员工做发动机老板做发动机，还是员工一起做发动机1、明确和锁定工作目标——关键业绩指标KPI+工作标准2、完善月报表：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩：纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？——在价格不降低情况下业绩（改变机制）——要是国家公务员也这样该多好？(虎彩集团的OCB)干部发动机：如何完善管理者责任1721、明确和锁定工作目标——关键业绩指标KPI+工作标准干部发绩效考核做什么用：多头驱动1、锁定、落实责任：点燃员工内在的发动机！2、从执行力到驱动力：让员工为自己工作3、利益到位：消除打工心态——让员工像老板一样工