企业组织结构与设计课件

自修自修1组织结构的定义组织设计决策常见的组织设计本章小结思考题组织结构的定义组织设计决策常见的组织设计2定义组织结构、组织设计解释结构与设计为什么对一个组织如此重要

描述组织结构的六个关键要素

区分机械式的和有机式的组织设计识别影响组织设计的四个权变因素描述简单型结构、职能型结构和事业部型结构解释基于团队的结构是什么，并说明组织为什么

要采用这种结构

描述矩阵型结构、项目结构、内部自治单位以及

无边界组织

解释学习型组织的概念以及它对组织设计的影响

定义组织结构、组织设计解释结构与设计为什么对一个组织3

管理者困境总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话制造商，品牌知名度很高。首席执行官乔玛·奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构，公司中通常不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和个人责任感。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好．他应该做什么，使诺基亚成为学习型组织？

（下面我们将介绍摩托罗拉公司的一些做法．）管理者困境4

摩托罗拉的自我承诺：什么是真正的管理?

《财富》（中文版）2004年第7期作者：姜汝祥

我曾经在摩托罗拉公司工作过三年。记得第一次进摩托罗拉时，我几乎有两个星期没事干，于是，我找到我的美国老板，很直接地说，我觉得摩托罗拉很没有效率。“为什么？”他不解地问我。“因为我来了两星期了，却几乎没事做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐着？”他反问我:“你从第一次面试到进公司，差不多花了三个月，你了解你的职位所要求的工作内容吗？”“了解呀，”我回答。“那你了解你要做哪些工作才能为公司做出贡献（value）吗？”“知道呀。”“那为什么你会两星期没事干呢？”……

坦率地说，我对管理的理解就是从这里开始的。每年年底，摩托罗拉都会要求员工与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫“自我承诺”（personalcommitment）。这个结果并不纳入考核，但每个季度你的经理都会与你一起讨论这个“自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资源部。后来，我离开摩托罗拉到哥伦比亚商学院，专门研究那些世界级优秀公司的核心竞争力。我发现摩托罗拉这种管理方式在很多优秀公司那里都是共同的，这就是并不特别强调权力，而是强调以“自我的承诺”来实现共同目标。这使我进一步思考一个基本的问题：什么是管理？从字面上理解“管”是控制，是行为的规范；“理”是“自然之律”。但对比“管理”所真正表达的意思，我觉得“管理”这个词有点搞反了，应当叫“理管”才对。“理”在前，“管”在后，没有一定的“理”，你如何“管”？就像治水一样，水往低处流是理，是自然之律，所以治水作为作者：姜汝祥摩托罗拉的自5一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵”。但中国人把“Manage”这个词译成“管理”却自有道理，这充分体现了中西文化对组织行为的不同处理方式。

几千年来，中国是一种人治型的管理，“管”（权）在前，“理”在后，而近现代西方却是一种法制型的“理管”，“理”在前，“管”（权）在后。

这两种不同的方式，今天我们仍然可以看到。比如在国内的很多公司，如果我们需要其他部门员工的帮助，要么我们会用“熟人关系”，要么我们就会找到这个部门的老板，让他命令他的下属帮你。但在那些世界级的优秀公司，做法大多不是这样。通常的做法是，你自己去找那个部门的员工，如果他愿帮你，他就帮；如果不愿，那你找他的老板也没用。为什么会这样？这些世界级优秀公司有一个基本的逻辑：在文化理念上，非常强调公司利益、客户利益的至高无上，强调要通过沟通与合作来实现这一目标。所以，你如果真想让人帮助你，那你就需要把事情的价值搞清楚再去。如果你的价值很清楚，而对方不帮，那你可以向对方的老板投诉，而不是去要求对方老板下命令。记得我在摩托罗拉的时候，正值寻呼机市场下滑，我当时在产品市场部，我们与研发部门推出了一个新产品-----带PDA的寻呼机，取名“宝典”。当时，“宝典”的定位是无线信息终端，这就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主动去联系新浪等门户网站，希望他们做“宝典”的信息供应商；去联系联想，看销售是否可以走计算机渠道。要做到这一点，需要有很多部门的支持。一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵6事实上，在我讲清了这个项目的价值之后，得到了其他部门绝大多数同事的支持，并最终促成了摩托罗拉与新浪、联想的合作。我想，在这些世界级的优秀公司，一定有很多的员工这样主动地为公司创造价值。这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大战略，不仅仅是靠某个伟大企业家指挥的结果。我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作为十多万分之一，每个员工哪里还能知道总裁的思想或批示是什么？我想，摩托罗拉强调的是，每个员工只要对自己的工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应的回报。在摩托罗拉，不会有人成天揣摩首席执行官的批示会是什么，那为什么在我们的公司里总会有人在揣摩总裁的精神呢？同样，在摩托罗拉，没有人会向公司借钱，也没有人会要求公司为他解决个人困难，但为什么在我们的公司，就会有人向公司借钱，就会有人要求公司为他解决个人困难呢？说白了，这种现象的背后就是“管在前，理在后”在起作用。因为在权力第一的“人治”管理下，老板会利用这些小恩小惠背后的特权来获取“额外价值”：既然我可以把公司的钱借给你，既然我为你解决了个人困难，那你就要成为我的亲信，就要以我为准则而不是以事为准则，哪怕我错了你也要支持我。所以，我对目前一些“正红”的“中国特色的管理”，总是抱有某种程度的警惕。当加入世贸组织已经使中国成为世界经济一部分、中国企业的大环境已经进入法制化的时候，我特别想提醒我们的企业家注意一个基本的逻辑，那就是“理在前，管在后”。“全球经济一体化”是目前中国企业需要遵循的第一个“理”，也许在遵循这个“理”之下，才会有真正的中国模式。▲

事实上，在我讲清了这个项目的价值之后，得到了其他部门绝大7表10-1组织工作的主要目的＊将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作＊将工作职责分派给各个职位＊协调组织的多项任务＊将若干职位组合为部门＊设定个人、群体及部门之间的关系＊建立起正式的职权线＊分配及调度组织的资源

一、组织结构的定义管理学中没有哪个论题像组织设计和组织结构这样在过去的几年时间里经历了如此巨大的变化。传统组织设计的方法受到了质疑和重新审核。管理者需要找出那种能支持员工有效地完成组织任务的结构设计方案----既要取得高效率，又能保持灵活性------这些都是在当今动态环境中经营的企业成功所必需的．

组织工作是一个组织结构的创设过程．该过程非常重要且服务于多重目的（见表10-1）．表10-1组织工作的主要目的＊将任81、工作专门化

工作专门化------描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。

工作专门化的实质是不将整项任务交由某个人承担，各个员工均为仅专门从事某一部分活动而非全部活动.２０世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉，到了６０年代这种做法进入“物极必反”的状态，在一些工作中出现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员的非经济性（如厌倦、、疲劳、压力、劣制品、经常旷工、高离职流动率等缺陷），远远超过了专门化的经济优势．在这种情况下，管理者试图通过工作扩大化，来改进员工的生产率．当今绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法。他们在看到工作专门化能为某些类型的工作带来经济性的同时，也认识到过度专门化会导致问题的产生。

组织工作对管理者的挑战是，如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地开展工作．什么是组织结构？

组织结构------是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系．管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就是在开展组织设计．

组织设计------是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素是：1、工作专门化组织工作对管理者的挑战是，如何设计出一个9

？关于道德的批判性思考对大多数员工来说，技术的变化使他们的技能很快地过时。过去，一个工厂的工人或办公室的职员在学会了一项工作后可以充满信心地认为，他们学会的从事这项工作的技能足够他们大辈子工作用了。但现在的情况完全变了。在对技能过时的工人提供帮助方面，组织承担有什么样的伦理责任呢？员工自己呢？他们是否有义务使自己的技能不至过时？对员工技能过时问题，你在伦理指南方面能够提出哪些建议？

2.部门化

-------是指将若干职位组合在一起的依据和方式．每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式．图10-1-1,图10-1-2,图10-1-3,图10-1-4,图10-1-5显示了五种通用的部门化方式.(注：因教学需要，现将教科书P269的图10-1分列为五个子图显示.)？关于道德的批判性思考2.部门10工厂经理工程经理会计经理制造经理人力资源经理采购经理+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率+职能领域内部的协调+深度的专门化-职能部门间的沟通不良-缺乏对组织整体目标的认识图10-1-1五种主要的部门化方式——职能部门化

职能部门化-----是依据所履行的职能来组合工作。工厂经理工程经理会计经理制造经理人力资源经理采购经理+11地区部门化-----是按照地理区域进行工作的组合.西部区销售主管南部区销售主管中西部区销售主管东部区销售主管+

更有效地处理特定区域所产生的问题+更好地满足区域市场的独特需要-职能的重复配置-可能感觉到与组织其他领域的隔离图10-1-2五种主要的部门化方式——地区部门化地区部门化西部区销南部区销中西部区东部区销+更有效地处理特12邦巴迪尔公司大宗运输事业群部娱乐和设施事业群部钢轨产品事业群部大宗运输事业部邦巴迪尔-罗塔克斯公司（维也纳）钢轨和柴油机产品事业部娱乐产品事业部物流设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔-罗塔克斯公司（甘斯克切）+促进特定产品或服务的专门化经营+经理人员成为所在产业的专家+贴近顾客-职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识图10-1-3五种主要的部门化方式——产品部门化产品部门化-----是依据产品线来组合工作。邦巴迪尔公司大宗运输事业群部娱乐和设施事业群部钢轨产品事业群13工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理+工作活动的更有效流动-只适用于某些类别产品的生产图10-1-4五种主要的部门化方式——过程部门化过程部门化-----是依据产品或顾客流来组合工作。工厂主管切锯压边装配漆涂和打磨部门经理抛光检验和14销售经理零售会计经理批发会计经理政府会计经理+能由专家来满足和处理顾客的需要和问题+职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识图10-1-5五种主要的部门化方式——顾客部门化

顾客部门化-----是依据共同的顾客来组合工作。销售经理零售会批发会政府会+能由专家来满足和处理顾客152.部门化

大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用。

在部门化方面，最近出现了两种趋势:一是顾客部门化，愈来愈得到普遍使用，被认为是能更好地监测顾客需要并能对其需要作出更好反应的一种部门化方式。二是跨职能团队，愈来愈受到管理者的青睐。这是将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。小测验2、工作专门化有什么优点？2.163、指挥链长期以来，指挥链概念一直是组织设计的基石。这一概念在当今时代已显得不那么重要了。但是，现代的管理者在决定如何更好架构他们的组织时，仍然需要考虑这一概念隐含的意义．指挥链----是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职位线，它界定了谁向谁报告工作。人们在讨论指挥链时离不开三个相关的概念：职权、职责，以及统一指挥。职权-----是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职责-----是指完成任务的期待或义务。

统一指挥原则-----是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。使组织能保持一条持续的职权线。早期管理理论家（法约尔、韦伯、泰罗等）特别推崇指挥链、职权、职责、统一指挥思想。这些概念在当今被认为相对不那么重要了，而且这些传统的思想正变得越来越不被关注。3、指挥链174、管理跨度-----是指一位管理者能够有效监控的直接下属人数。

假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率。图10-2管理跨度对比（最高）假定跨度数为4假定跨度数为811124831664464512525640966102474096（最低）在跨度为4时作业人员=4096管理人员（层次1-6）=1365在跨度为8时作业人员=4096管理人员（层次1-4）=585组织层次

18管理跨度的现代观认为，有许多因素影响着一个管理者能既有效率又有效果地管理着的下属人员的合适数量。这些因素包括管理者和下属人员的技能和能力、所要完成的工作的特性、下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等。近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。为了确保绩效不因跨度加大而受到影响，这些组织都正在员工培训方面投入巨资。

注意:管理跨度超过了某一点，将会导致管理效果降低。管理跨度的现代观认为，有许多因素影响着一个管理19

当前出现的一个明显趋势是-----下授决策权，这是与力图使组织具有灵活性和反应能力的努力相一致的。尤其是在大型企业，低层管理者最接近采取行动的地方，通常比高层管理者对问题及其解决的办法有更细致的认识。更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者要参加决策决策的影响大决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险公司文化容许低层管理者对发生的事有发言权企业规模大公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性表10-2影响集权与分权度的因素5、集权与分权

集权化-----反映决策集中于组织中某一点的程度。

分权化-----指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度，请注意，集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不确定低层管理者不206、正规化正规化-----指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。

如果一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做、如何做等没有什么自主权．在不同的组织中，正规化程度有很大的差别。即便在同一个组织内，正规化程度也可能不同。例如，报社的记者、编辑、排版人员的自主权截然不同．6、正规化214、指挥链和管理跨度如何在组织工作中得到应用？4、指挥链和管理跨度如何在组织工作中得到应用？22二、组织设计决策并不是所有的组织都以完全相同的方式来架构。只有30名员工的企业，其组织结构决不会与拥有３万名员工的企业相同．即使规模相同的组织，也未必采取类似的结构。在一个组织中有效的结构，在另一个组织中未必有效．管理者采用组织结构设计方案的决策取决于一些权变因素．下面先考察组织设计的两种一般模型，再分析采用的权变因素．

1、机械式与有机式组织-----表10-3描述了两种组织形式.机械式组织有机式组织高度的专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队指挥链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化表10-3机械式与有机式组织二、组织设计决策机械式组织有机式组织23

机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构．

机械式的组织，结构犹如高效率的机器，以规则条例、工作的标准化和同一模式的控制作为润滑剂。注意，现实中并不存在某种纯粹的机械式组织，但绝大多数大型公司和政府机构都至少在一定程度上有这些机械式结构特点。

有机式组织，不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的．员工经过良好训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题．这种组织中经常使用员工团队．

下面考察权变因素．机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。242、权变因素合适的组织结构取决于四个方面的权变因素，组织的战略、规模、技术以及环境的不确定性。1)战略与结构-----结构应当服从战略。如果管理者对组织的战略作出了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。绝大多数现有的战略分析框架倾向于集中考察三个维度。a.创新---反映组织对有意义的独到的创新的追求;

b.成本---反映组织对严格控制成本的追求;c.模仿---反映组织通过仿效市场上的领先者,力求使风险最小化和赢利机会最大化的追求.什么样的结构设计能与各种战略最佳匹配？

创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息；成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的方向。

252)规模与结构-----有足够的证据表明，组织的规模明显地影响着结构。

请注意:这种关系并不是线性的，规模对结构的影响强度在逐渐减弱，即随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。例如，拥有2000名员工的组织，再增加500名员工，和拥有300名员工的组织，再增加500名员工，其结果很可能使它转变为一种更机械化的结构．小测验8、概括说明战略——结构关系。2)规模与结构-----有足够的证据表明，组织的规模明显地263)技术与结构-----任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。对技术影响结构的研究可追朔到英国学者琼.伍德沃德，她按生产批量规模，将企业分为三类（见表10-4）：单件生产大批量生产连续生产结构特征低度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式表10-4伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现

一般地说，技术愈是常规化的，结构就愈显示出标准化的机械式特征。组织越是采用非常规化的技术，就越可能实行有机式结构

。

3)技术与结构-----任何组织都需要采取某27▓管理者坦言主人公：丹尼尔·J·夏皮罗＊请描述你的工作＊你认为未来的管理者需要哪些技能？商界正变得越来越复杂，专业人员的领地正在缩小，管理者必须注意提升其现有得心应手领域之外的其他技能。＊技术如何改变了你所在组织的结构？4)环境不确定性与结构-----不确定性威胁着组织的绩效，管理者都试图减少这种不确定性。组织结构的调适是减少环境不确定性的一种措施。环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性。反之，在稳定、简单的环境中，机械式设计最有效。▓管理者坦言4)环境不确定性与结构-----不确定性威胁着281、传统的组织设计------包括简单结构、职能型结构和事业部型结构。表10-5概括了各种设计的优缺点．

简单结构优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。职能型结构优点：专门化带来成本节约的好处(如规模经济、减少人员和资源的重复配置)。员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益，职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。事业部型结构优点：强调结果-----事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低表10-5常见的几种传统组织设计的优缺点三、常见的组织设计1、传统的组织设计简单结构表10-5291、传统的组织设计简单结构是一种低度部门化，宽管理跨度，职权集中于一人手中且正规化程度低的组织设计。

职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。

事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。小测验13、简单结构何时可以成为一种理想的组织设计？14、对比职能型和事业部型结构。

302、现代的组织设计-----介绍组织设计中的一些现代概念1)基于团队的结构在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。这种组织不存在从高层到基层间的管理职权链．这种结构打破了部门壁垒，并将决策权下放工作团队层次。在一些大型组织中，团队结构是与职能型或事业部型结构结合，在保持效率性的同时，还拥有灵活性．2)矩阵型和项目型结构-----较为流行的两种组织设计形式

矩阵型结构----是指从各职能部门中抽调出有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种设计。（图10-3例示了一家航空公司的矩阵型结构）.这种结构有两个特点，一是将职能部门化和产品部门化的因素交织在一起，形成矩阵；另一特点是，创设了双重指挥链。员工有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的两位经理，这两位经理共同享有职权（这是对古典“统一指挥”原则的明显违背，请同学们思考，这是为什么？）。项目型结构-----是员工持续地变换工作的项目小组式的组织设计，是一种极富流动性和灵活性的组织设计。项目型结构不设正式的职能部门。项目型结构中的所有工作活动都由员工团队承担．员工成为项目团队的一员是因为他们拥有需要的工作技巧和能力。在这种结构下，管理者成为促进者、导师、教练这样的人物，“服务”于项目团队．2、现代的组织设计31设计工程制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目C项目D设计工程组设计工程组设计工程组设计工程组制造组制造组制造组制造组合同管理组合同管理组合同管理组合同管理组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组人力资源组人力资源组人力资源组人力资源组图10-3某航空公司的矩阵型组织设计工程制造合同管理采购会计人323)内部自治单位-----是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责．这类单位似乎与事业部相似，然而二者之间有一个关键区别，即这些单位是自治的。内部自治单位结构不存在事业部型结构中常见的集权式控制或资源的集中分配．例如，年收入超过240亿美元，在全球140多个国家运营1000家公司的ABB公司，其管理活动仅通过设在瑞士苏黎世总部的8个高层经理人员承担．正是内部自治单位结构的采用，赋予ABB公司惊人的灵活性.小测验17、比较矩阵型结构和项目型结构的异同点。3)内部自治单位-----是指独立的分权化33姓名：杰克·韦尔奇性别：男国籍：美国出生年月：1935.11.19籍贯：马萨诸塞州萨兰姆市学历：博士毕业院校：伊利诺斯大学化学工程供职机构：通用电气集团职务：前任CEO英文姓名：Jake·Welch简介：

1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州立大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。杰克·韦尔奇Jake·Welch姓名：杰克·韦尔奇性别：男国籍：美国出生年月：1935.1344)无边界组织-----是指其边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。

通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇首先使用了这一术语。当今绝大多成功的组织都已发现，在今天的环境中要能最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。理想的组织结构已不是那种刻板的预先设定的结构．

无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。“边界”包括横向边界、纵向边界和外部边界等。如何取消边界？横向边界是由工作专门化和部门化形成的，通过跨职能团队及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动的方式，取消组织的横向边界。纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，通过运用诸如跨层级团队和参与决策等结构性手段，使结构扁平化，取消组织的纵向垂直边界。外部边界是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。通过与供应商确立战略联盟，或通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。4)无边界组织-----是指其边界不由某种预35彼得·圣吉Peter.M.Senge彼得·圣吉36组织学习、创造原理、认知科学等，从而发展出“学习型组织”理论。作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（WorldBusinessAcademy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。三、理论介绍学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；未来真正出色的企业将是能够使全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织具有以下特征：

1．共同愿景组织的共同愿景（SharedVision），来源于员工个人的愿景又高于个人的愿景。它是组织中所有员工的共同理想。它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

2．创造性团队在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力而实现。

组织学习、创造原理、认知科学等，从而发展出“学习型组织”理论37

3．不断学习这是学习型组织的本质特征。一是强调“终身学习”；二是强调“全员学习”；三是强调“全过程学习”；四是强调“团队学习”．学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。4．自主管理“自主管理”是使组织成员边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。团队成员在“自主管理”的过程中，形成共同愿景，以开放求实的心态互相切磋，不断学习，不断创新，增加组织快速应变、创造未来的能量。5．领导者的新角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者侧重对组织要素进行整合；领导者的仆人角色表现在实现愿景的使命感；领导者作为教师的任务是协助人们对真实情况的深刻把握，促进每个人的学习。四、作用与意义学习型组织的真谛在于：学习一方面为了企业的生存，另一方面为了实现个人与工作的融合，使人们在工作中活出生命的意义，思考我们生活的时代，思考如何向学习型社会转变。▲（注：课件制作者引用原文时有删改，文中小标题为引用者所加）3．不断学习这是学习型组织的本质特征。一是强调38

5)学习型组织-------是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和具有变革能力的这样一种组织。学习型组织的主要特征表现在其组织设计、信息共享、领导力以及组织文化等方面（见图10-4）。

一个组织的结构和物理边界以及工作活动的协作程度会促进或者阻碍组织的学习能力，因而学习型组织理念对组织结构设计有重要影响。

5)学习型组织39图10-4学习型组织的特征资料来源(略)组织设计无边界团队授权信息共享开放及时精确领导力共同的愿景协作组织文化强互动关系团体意识关爱信任学习型组织图10-4学习型组织的特征4017、说明在无边界组织中哪些组织边界被取消或减弱？18、描述学习型组织的特征。17、说明在无边界组织中哪些组织边界被取消或减弱？41

电子商务时代管理

-----电子商务企业的组织结构

组织应该如何设计结构，以便最有效地达成组织的目标？我们所处的数字时代正重塑着我们这方面的理念。传统的组织设计思想是，首先将工作活动加以分解，然后按照某种预先设定的安排使各项活动协调起来，这一作法在电子商务时代不再有效了。为什么？对电子商务企业来说，其组织结构已不仅仅包括工作安排和员工间的关系问题。其他的组织关系，比如与顾客、卖主、供应商及其他在任何地方和任何时间与组织有关联的机构之间的关系，也是对电子商务企业非常重要的。面对如此众多的组织关系，何种组织设计能作出全面的安排呢？对正在设计电子商务企业的管理者们来说，这意味着什么呢？一般地说，电子商务企业倾向于采取有机式组织特征。为了取得数字时代成功经营所必须具有的灵活性、开放性及速度，组织结构就必须具有高度的纵向、横向和斜向沟通的能力；组建跨层级、跨职能的团队；向员工广泛地授权，降低组织的正规化程度。电子商务企业适合采取我们描述的无边界组织，从本质上说，这正是电子商务企业应具有的特征。它是一个没有边界的组织，信息和工作活动能在各个组织参与者之间自由地流动，对电子商务企业来说，任何有效的组织设计都必须认可、包容和培育这些无边界的组织关系。

42管理者对“管理者困境”的回应主人公：苏珊·科尔格罗夫主人公：乔·杰库别斯基管理者对“管理者困境”的回应43

彼得•德鲁克为我们指路《财富》（中文版）2004年第3期自由编辑：布伦特•施伦德译者：水刃

这位94岁（课件制作者注：彼得•德鲁克生于1909-11-19）的管理大师说，大多数人在工作岗位、债务、全球化和经济衰退等问题上的想法都是错误的。一直以来，人们可以依靠彼得•德鲁克为自己提供一种观察事物的新方法。毕竟，他是第一位认识到管理是一门值得深入和规范研究的学科的人。远在他人之前（早在20世纪50年代初），他就预测到了计算机技术总有一天将如何彻底改变商业。1961年，他前瞻性地呼吁人们关注日本即将崛起成为工业大国，而在二十年后，他又警告日本将面临经济停滞。至于“私有化”、“知识工人”和“目标管理”等概念的提出，我们也可以都归功于他。今年94岁的德鲁克仍然充满了众人缺乏的洞见，并且对自己的信念坚持不渝。他兴趣甚广，从经济学、心理学、哲学、歌剧到日本艺术，无不涉猎，也曾经为成百上千家大公司、政府部门、小企业、教会组织、大学、医院、艺术机构和慈善组织提供咨询。直到今天，这位管理学大师仍继续在以他名字命名的克莱蒙特研究生院（ClaremontGraduateUniversity）管理学院开设讲座，各行各业的领袖人物不断前来加利福尼亚朝拜，向他讨教。彼得·德鲁克Peter·F·Drucker

彼得•德鲁克为我们指路彼得·44

德鲁克最近邀请《财富》自由编辑布伦特•施伦德（BrentSchlender）到他位于克莱蒙特的家里待了大半天的时间。当时（注：2003-11-17），再过两天就是这位教授的生日，他情绪很好。这很明显，因为他一上来就说：他本来可以把事先准备的提问和话题修改得更好……你说美国经济如今受到了很深的错误认识的伤害。你能举些例子来说明吗？美国经济的结构与大家所想的有很大的不同。好像没有人意识到我们引入的工作岗位是输出的两到三倍。我指的是到美国来的外国公司创造的岗位。最明显的是外国汽车公司，单是西门子公司在美国就有6万名雇员。我们在输出低技能、低报酬的工作岗位，但同时也在引入高技能、高报酬的岗位。美国劳动力成本更高、制造业进一步移往国外会危害到我们的贸易平衡。难道这种说法不对吗？工资成本如今只对很少几个产业而言是最重要的因素，即少数几个劳动力成本占产品总成本20%以上的产业，例如纺织业。我不知道正常的美国产品的成本中有多大比重可以归为劳动力成本，但这种比重很小，而且还在缩小。以汽车零部件为例。由于我提供咨询，我恰巧了解世界最大汽车零部件制造商当中的一家的内部成本结构。他们告诉我，与进口相比，在这个国家进行生产还是非常便宜的（或者说在沿美墨边境一带的边境工厂中生产时可能是这样），因为尽管这些零件是劳动密集性的，但设计和制造也具有很强的技术密集性。当属于这种情况时，我们在这个国家进行生产仍然可以干得不错。所以说，那种认为劳动力成本是在美国之外进行生产的主要原因的观念，只是对很小一部分产业来说才能证明是合理的。德鲁克最近邀请《财富》自由编辑布伦特•施伦45因此，正在将工作岗位迁移出美国的那些产业属于比较落后的产业。对于很多比较先进的产业而言，美国仍然是世界上从事生产的最便宜的地方。我这样说，不是因为我们的工资和薪水很低，不是这样。但是，我们给雇员的福利比欧洲低很多，而且美国工人更具灵活性。我在此说的不是你可以把会计人员调去从事工程工作，我说的是你可以把人从芝加哥调到洛杉矶去。在德国，你敢这样做？他们不会的。这是他们庞大而又有限制性的雇员福利制度的荒谬副作用之一：让一个人在鲁尔地区失业，比调他到斯图加特做一份实实在在的工作还要便宜。日本也存在同样的情况。因此，我所说的“不可见”成本正开始迅速变得比直接劳动力成本更重要。它们是：养老金成本，福利和医疗成本，尤其是某些还没有人评估的成本，我把它称为“报告”成本，它们基本上都是与遵守国家法规、税收、劳资关系方面的要求等有关的。

你怎么看关于“美国存在失业问题”这样一种普遍印象？似乎没有人意识到美国劳动大军占人口的比例最高，比例远远高于任何其他工业化国家。在西方，我们的长期失业率最低。我们确实存在的失业现象，大多数并不是长期的那种，而是短期的，人们处在“找下一份工作的阶段”，这个阶段至多不过几个月。对于受过高等教育并想进入劳动队伍的人来说，我们提供的好工作最多。不像大多数欧洲国家，我们的大学生基本上没有失业。他们可能暂时没有得到想要的工作，而且他们可能第一年得不到年薪7万美元的工作，但他们得到了就业。最后，我们还要考虑到，在不到三十年的时间里，我们把所有想工作的妇女都吸纳进了劳动队伍，而且没有发生任何动荡。这是相当了不起的。因此，正在将工作岗位迁移出美国的那些产业属于比46

让我们谈一谈美国经济的生产率问题。衡量生产率的数字不断地提高，甚至在增长迟滞的时期也是如此。我认为你不能相信我们看到的有关生产率提高的数字。但毫无疑问，在制造业，我们看到在理论和体系方面发生了一些可以与20世纪20年代的产业革命相媲美的根本性变化。这些变化的发生，不是严格意义上的将生产计算机化和自动化带来的，而是通过生产的系统化。在过去，人们提高生产率的方法是专业化。今天，我们设计制造流程并在某种程度上设计分配流程，与其说是使它们最大化，不如说是使它们最优化。而且，新的制造系统将弹性植入到系统之中，而按照我们目前衡量生产率的方法，弹性可能实际上会导致直接生产率的某种损失。你瞧，那些数字衡量的是工作进行的时候的生产率，但它们没有衡量工作不能进行的时候的生产率损失，如你为制造某种不同的东西而建立工厂时的损失。我怀疑，生产率的提高实际上要比所有这些数字显示的更大，因为新的、更具弹性的制造流程切实地消除了设立工厂等设施的时间，而在此时，制造工作是不得不停止的。在有些情况下，这种设立时间从三个小时减少为四分钟。这并不会在我们的生产率统计数字中显示出来。这些数字也没有涉及能够改变生产的构成所带来的价值，因为它们专注于传统大批量生产行业的净产出。在我们一些较新的行业中，我们还不太明白如何衡量生产率。企业组织结构与设计47

对知识工人的生产率，我们能怎样衡量和提高呢？还没有人真正考察过从事科研的白领工作的生产率。但每当我们考察的时候，奇怪的是都毫无结果。你知道，我最近以来的研究工作涉及的是大学、医院和教会，它们是最大的知识工人雇主当中的三种，其生产率是令人沮丧的。某种程度上这是由于，根据定义，知识工作是高度专业化的，这意味著知识工人的利用程度通常是很低的。知识工人缺乏效率，某种程度上是以下这种19世纪的信念的遗留结果：现代的公司试图自己做公司的所有事情。现在，谢天谢地，我们发现了外包。但我要说的是，我们确实还不知道怎样做好外包。大多数人是用削减成本的观点看待外包的，我认为这是一种误解。外包所起的作用，是大大提高那些为你工作的人员的质量。我认为，对于那些没有可能进入管理高层的人的工作，你都应当把它们外包出去。当你把工作外包给一名全面质量控制专家，他就是在一年48个星期为你和其他客户而忙，他把这些工作视为挑战。而如果公司雇佣了一名全面质量控制人员，那么他一年只忙六个星期，其余时间则在写备忘录和找事做。所以当你外包时，你的成本实际上反而是在增加，但你得到了更好的效果。

对知识工人的生产率，我们能怎样衡量和提高呢？48

很多高技术公司首席执行官对美国的高等教育体系感到担忧，尤其是对学技术的人越来越少这种现实感到不安。你担心吗？这种情况完全属实。但他们忘了两点。我们是唯一一个拥有重要的再教育体系的国家，任何其他地方都没有。而且我们是唯一一个年青人可以很容易从一个领域跳到另一个领域工作的国家。这在日本是不可能的。如果你是会计，你就得是会计。这在欧洲同样是不可能的。但在这里，这样做很容易。因此，与欧洲不同，在美国，我们最重要的教育制度在于雇员的自我组织性。我意识到这一点，是因为当我的欧洲朋友移居到这个国家时，对于要面对的这种期待不知所措。让我们看一看这里很多人的职业生涯。通用电气首席执行官伊梅尔特曾做过五六种不同类型的工作──销售，设计，为不同的产品部门工作。相比之下，西门子的首席执行官任此职位前从未在德国之外担任过任何职务。对于最近的所谓衰退，你怎么看？

最近我们这三年的经历，我可以明确地说不是衰退。这是一次过渡──一次存在着很多不协调情形的过渡。我举一种很简单的不协调情形为例。由于我们自己的出生率低，我们的年青人将越来越少，可是我们移民而来的年青人又越来越多。对于受过高等教育的美国年青人来说，没有什么衰退。但是，移民的技能却与需求不符：他们符合做过去的那种工作职位的要求，但这些却是那种在外流的职位。这对于那些未受过高等教育的美国城市黑人尤其艰难。第二次世界大战以来，他们享有的巨大机会阶梯正在消失。很多高技术公司首席执行官对美国的高等教育体系感到49

当布什先生谈论制造业危机时，他说的就是这个。但这不会影响到其他人。实际上，并没有什么危机：尽管工厂就业人数下降，但过去十年这个国家的制造业生产量翻了一番。所以说，应该说我们的生产率提高，与由旧的制造方式向新的、更系统化的形态的转变有关，这种形态恰恰需要越来越少的不熟练劳动力。

听起来你对美国经济的状况相当乐观。你看到什么危险迹象吗？

哦，有。我看到的最大问题，是我们完全依赖外国的钱来支付政府的债务。以往从来没有过哪个债务大国欠的是按自己货币计算的债务。这在经济史上是前所未有的。相比之下，日本欠的外债都是美元。现在，如果你使美元贬值，日本经济就会受益，因为他们出口的东西便宜了。而且他们的债务的价值也会下降。以美元投资的单个日本公司会受到损失，但整个日本经济获益了。我们现在拥有如此大量以我们自己货币计算的债务，我们将被迫使美元贬值，但是，对于这样做的时候这里会发生什么，我们没有任何经验。早早晚晚，我们就会发现到底会怎么样。还有，世界上有巨额的剩余资本找不到门路进行有回报的投资。供给大大超过了需求。因此，很大一群钱财过多的人惴惴不安，迫不及待地要求得到回报，这可能容易引发恐慌。对此，我们并没有经济理论或经济模型。

50

美国是否仍在为世界经济定调子？

美国的主宰地位已经结束。现在正在兴起的是由集团组成的世界经济，这些集团以北美自由贸易区、欧盟和东盟等为代表。在这种世界经济中，没有中心。印度正在很快变成一个强国。现在，新德里的医学院可能是世界上最好的。班加罗尔理工学院的工科毕业生像世界上任何地方的毕业生一样优秀。另外，印度有1.5亿人以英语为主要语言。所以说，印度确实在变成一个知识中心．相比之下，中国的最大弱点是受过高等教育的人口比例小得令人难以置信。中国在超过13亿的总人口中只有150万大学生（注：此处引用中国大学生数字明显有误，原因不明）。如果他们要达到美国的比例，他们就要有1,200万以上的大学生。那些受过高等教育的人训练有素，但人数太少了。还有就是中国巨大的内陆地区农村人口过多、不发达。确实，这意味着制造业发展的巨大潜力。但在中国，吸纳农村劳动者进入城市而又不引起动荡，这样的可能性看来很值得怀疑。你在印度就看不到这个问题，因为他们在吸收农村地区多余人口进入城市方面做的工作令人吃惊──在没有发生任何动荡的情况下，农村人口从90%下降到了54%。大家都说中国的增长率达到8%，而印度只有3%，但这完全是一种错误的观念。我们实际上并不了解情况。我认为与中国的进步相比，印度的进步令人印象深刻得多。

美国是否仍在为世界经济定调子？51

信息技术对商业的最重要影响是什么?

信息技术迫使你更有逻辑性地组织流程。电脑只能处理答案为“是或否”的事情。它处理不了“可能”的事情。因此，重要的不是计算机化，而是你的流程要遵守的律令。在你将流程计算机化之前，你必须思考，否则计算机就会罢工。这种强制的律令会带来一些不利之处，因为它通常迫使人们处理事情时过分地简化。此外，形成商业决策的过程并不总是很有系统性的，因而并不总是可以通过计算机来完成。你必须从决策者的想法中抽出各种假设，明白无误地将它们与检查这些想法的方法一起输入到程序中，只有这样计算机才能帮你管理决策。老一代的经理人发现，要搞得这样明白无误令他们苦恼，因为他们就是不想这样。此外，我们都知道，很多决策就像尿憋不住一样，是老板被迫做出的。

既然企业如何计划和运营方面发生了这些系统性变化，你是否认为首席执行官的地位和作用也在改变？在每次经济繁荣的时候，都出现对首席执行官的英雄崇拜倾向。聪明的首席执行官有条不紊地组建自己的管理团队。但那些人们经常提到的明星首席执行官当中，有很多不知道团队为何物。而且，首席执行官薪酬的膨胀，已经给管理团队这种概念带来很实在的破坏。我在克莱蒙特研究生院讲授的高管课程中，学生大都是很大的公司的主要部门的总经理，他们的报酬很高。但公平地说，对于他们那些公司的首席执行官当中很多人的报酬过高，他们是鄙视的。J.P.摩根有一次说过，公司最高管理者应只拿普通工人20倍的薪水。今天则更有可能是400倍。我说的不是车间里的人们的辛酸感觉。他们已经确信老板就是窃贼．我说的是中层管理人员，他们的希望令人难以置信地破灭了。信息技术对商业的最重要影响是什么?52因此，目前的首席执行官危机是一场严重的灾难。让我再次引用一句J.P.摩根的话，他说过：“首席执行官只不过是雇来的人手”。如今的首席执行官忘了的正是这一点。回顾你的生涯，有什么事是你曾希望做但却未能做到的？有，这样的事不少。我本来可以写很多比我写过的更好的书。我最好的书本来应该是一本名叫《管理无知》的书，很遗憾我没有写。我不后悔拒绝亨利•卢斯的邀请，他当时请我出任《时代》杂志的国际新闻主编，后来又请我担任《财富》的执行主编。我想坚持教书，我想写我自己的东西，而当你为一份出版物工作时，你是无法这样做的。我曾设想过做另一份工作，但也没有变成事实，对此我也感到很高兴。在结束了贝宁顿学院（BenningtonCollege）的任教之后，我计划到哥伦比亚大学与一位朋友一起工作，他正创办一个美国研究系。当时任哥伦比亚大学校长的德怀特•艾森豪威尔否决了资助的计划。他是削减开支的老手。我的录用已经得到学校基金受托管理人的批准，并已经拟了合同，当时就等着艾森豪威尔签字了。就在被告知我没有得到这份工作的那一天，我离开哥伦比亚大学，在第116大街进了地铁站，这时候遇到了另一位老朋友，他在纽约大学教书。他跟我说他正要去哥伦比亚大学，找一些老师帮助他组织纽约大学管理学研究生院的教学人员。我甚至还没上地铁，就在合同上签了字。这就是我当时怎样当上管理学教授的。所以回想起来，对于哥伦比亚大学的那份工作当时黄了，我现在极其高兴。▲

因此，目前的首席执行官危机是一场严重的灾难。让我再次引用531、组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调发展的框架体系。管理者在开发或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。2、结构与设计之所以对一个组织如此重要，是因为它明确了什么是期望完成的工作；将工作予以合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；规定工作活动的合理流程；建立沟通渠道；提供协调机制；使各项工作活动专注于完成目标；强化计划和控制。3、工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。部门化反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职位线，它界定了谁向谁报告工作。管理跨度是指一位管理者能有效监控的直接下属人数。集权化反映决策集中于组织中某一点的程度。分权化则指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。4、机械式组织是一种刻板的严密控制的结构，其特征是：高度的专门化、广泛的部门划分、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通(大多是下行沟通)、低层员工很少参与决策。与之对比，有机式组织是一种灵活的具有高度的适应性的结构，虽有劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的，且员工的良好训练使正规化和严密的管理控制成为不必要。1、组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以545、影响组织设计的四个权变因素是：战略、规模、技术和环境。6、简单型结构是一种低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。7、在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。许多组织都正在运用团队结构，因为这种结构打破了部门壁垒，并将决策权下放到工作团队层次。8、矩阵型结构是指从职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。项目结构是一种员工持续地变换工作的项目小组的组织设计，内部自治单位是独立的分权化经营的单位，每一个单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。9、学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。因为一个组织的结构和物理边界以及工作活动的协作程度会促进或者阻碍组织的学习能力，因而学习型组织概念对组织结构设计有着重要的影响。5、影响组织设计的四个权变因素是：战略、规模551、一组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？3、管理者要在实行项目结构的组织中有效地工作，他需要什么类型的技能？在无边界组织中，或者在学习型组织中，又需要什么样的技能？5、先进的信息技术使组织的各项工作可以在任何时间、任何地点得以发展和完成，在这样的条件下，组织工作是否仍是一项重要的管理职能？为什么？1、一组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？56自修自修57组织结构的定义组织设计决策常见的组织设计本章小结思考题组织结构的定义组织设计决策常见的组织设计58定义组织结构、组织设计解释结构与设计为什么对一个组织如此重要

描述组织结构的六个关键要素

区分机械式的和有机式的组织设计识别影响组织设计的四个权变因素描述简单型结构、职能型结构和事业部型结构解释基于团队的结构是什么，并说明组织为什么

要采用这种结构

描述矩阵型结构、项目结构、内部自治单位以及

无边界组织

解释学习型组织的概念以及它对组织设计的影响

定义组织结构、组织设计解释结构与设计为什么对一个组织59

管理者困境总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话制造商，品牌知名度很高。首席执行官乔玛·奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构，公司中通常不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和个人责任感。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好．他应该做什么，使诺基亚成为学习型组织？

（下面我们将介绍摩托罗拉公司的一些做法．）管理者困境60

摩托罗拉的自我承诺：什么是真正的管理?

《财富》（中文版）2004年第7期作者：姜汝祥

我曾经在摩托罗拉公司工作过三年。记得第一次进摩托罗拉时，我几乎有两个星期没事干，于是，我找到我的美国老板，很直接地说，我觉得摩托罗拉很没有效率。“为什么？”他不解地问我。“因为我来了两星期了，却几乎没事做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐着？”他反问我:“你从第一次面试到进公司，差不多花了三个月，你了解你的职位所要求的工作内容吗？”“了解呀，”我回答。“那你了解你要做哪些工作才能为公司做出贡献（value）吗？”“知道呀。”“那为什么你会两星期没事干呢？”……

坦率地说，我对管理的理解就是从这里开始的。每年年底，摩托罗拉都会要求员工与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫“自我承诺”（personalcommitment）。这个结果并不纳入考核，但每个季度你的经理都会与你一起讨论这个“自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资源部。后来，我离开摩托罗拉到哥伦比亚商学院，专门研究那些世界级优秀公司的核心竞争力。我发现摩托罗拉这种管理方式在很多优秀公司那里都是共同的，这就是并不特别强调权力，而是强调以“自我的承诺”来实现共同目标。这使我进一步思考一个基本的问题：什么是管理？从字面上理解“管”是控制，是行为的规范；“理”是“自然之律”。但对比“管理”所真正表达的意思，我觉得“管理”这个词有点搞反了，应当叫“理管”才对。“理”在前，“管”在后，没有一定的“理”，你如何“管”？就像治水一样，水往低处流是理，是自然之律，所以治水作为作者：姜汝祥摩托罗拉的自61一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵”。但中国人把“Manage”这个词译成“管理”却自有道理，这充分体现了中西文化对组织行为的不同处理方式。

几千年来，中国是一种人治型的管理，“管”（权）在前，“理”在后，而近现代西方却是一种法制型的“理管”，“理”在前，“管”（权）在后。

这两种不同的方式，今天我们仍然可以看到。比如在国内的很多公司，如果我们需要其他部门员工的帮助，要么我们会用“熟人关系”，要么我们就会找到这个部门的老板，让他命令他的下属帮你。但在那些世界级的优秀公司，做法大多不是这样。通常的做法是，你自己去找那个部门的员工，如果他愿帮你，他就帮；如果不愿，那你找他的老板也没用。为什么会这样？这些世界级优秀公司有一个基本的逻辑：在文化理念上，非常强调公司利益、客户利益的至高无上，强调要通过沟通与合作来实现这一目标。所以，你如果真想让人帮助你，那你就需要把事情的价值搞清楚再去。如果你的价值很清楚，而对方不帮，那你可以向对方的老板投诉，而不是去要求对方老板下命令。记得我在摩托罗拉的时候，正值寻呼机市场下滑，我当时在产品市场部，我们与研发部门推出了一个新产品-----带PDA的寻呼机，取名“宝典”。当时，“宝典”的定位是无线信息终端，这就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主动去联系新浪等门户网站，希望他们做“宝典”的信息供应商；去联系联想，看销售是否可以走计算机渠道。要做到这一点，需要有很多部门的支持。一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵62事实上，在我讲清了这个项目的价值之后，得到了其他部门绝大多数同事的支持，并最终促成了摩托罗拉与新浪、联想的合作。我想，在这些世界级的优秀公司，一定有很多的员工这样主动地为公司创造价值。这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大战略，不仅仅是靠某个伟大企业家指挥的结果。我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作为十多万分之一，每个员工哪里还能知道总裁的思想或批示是什么？我想，摩托罗拉强调的是，每个员工只要对自己的工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应的回报。在摩托罗拉，不会有人成天揣摩首席执行官的批示会是什么，那为什么在我们的公司里总会有人在揣摩总裁的精神呢？同样，在摩托罗拉，没有人会向公司借钱，也没有人会要求公司为他解决个人困难，但为什么在我们的公司，就会有人向公司借钱，就会有人要求公司为他解决个人困难呢？说白了，这种现象的背后就是“管在前，理在后”在起作用。因为在权力第一的“人治”管理下，老板会利用这些小恩小惠背后的特权来获取“额外价值”：既然我可以把公司的钱借给你，既然我为你解决了个人困难，那你就要成为我的亲信，就要以我为准则而不是以事为准则，哪怕我错了你也要支持我。所以，我对目前一些“正红”的“中国特色的管理”，总是抱有某种程度的警惕。当加入世贸组织已经使中国成为世界经济一部分、中国企业的大环境已经进入法制化的时候，我特别想提醒我们的企业家注意一个基本的逻辑，那就是“理在前，管在后”。“全球经济一体化”是目前中国企业需要遵循的第一个“理”，也许在遵循这个“理”之下，才会有真正的中国模式。▲

事实上，在我讲清了这个项目的价值之后，得到了其他部门绝大63表10-1组织工作的主要目的＊将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作＊将工作职责分派给各个职位＊协调组织的多项任务＊将若干职位组合为部门＊设定个人、群体及部门之间的关系＊建立起正式的职权线＊分配及调度组织的资源

一、组织结构的定义管理学中没有哪个论题像组织设计和组织结构这样在过去的几年时间里经历了如此巨大的变化。传统组织设计的方法受到了质疑和重新审核。管理者需要找出那种能支持员工有效地完成组织任务的结构设计方案----既要取得高效率，又能保持灵活性------这些都是在当今动态环境中经营的企业成功所必需的．

组织工作是一个组织结构的创设过程．该过程非常重要且服务于多重目的（见表10-1）．表10-1组织工作的主要目的＊将任641、工作专门化

工作专门化------描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。

工作专门化的实质是不将整项任务交由某个人承担，各个员工均为仅专门从事某一部分活动而非全部活动.２０世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉，到了６０年代这种做法进入“物极必反”的状态，在一些工作中出现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员的非经济性（如厌倦、、疲劳、压力、劣制品