RD初步诊断说明课件

RD走访说明RD走访说明1目录RD走访描述关键问题解析建议与意见阻力及风险目录RD走访描述2走访的主要单位福建：汇协弘信、计通信息、环北电脑郑州：郑州路远、卓越科贸、郑州麦腾、郑州优玛武汉：武汉汇协、兆富电子、原迅科技、佳和科技、英通电子杭州：杭州汇协、杭州科器、杭州科通各地的主要电子商城走访的主要单位福建：汇协弘信、计通信息、环北电脑3RD目前现状对四个已经成立的RD以及10家ALP的走访，基本的情况如下：RD对自身的职责不清，不能掌握开拓市场、管理市场的技巧，造成压量之后的短时间休克。无法正常履行RD的职能。大部分RD的ALP发展工作进展速度缓慢，难度主要体现在RD不能够为ALP提供利润保障。RD价格透明，利润不能够维持公司的基本运转，因此大部分RD即做直销又做分销或以大机销售补贴小机。RD内部人员对APC的RD相关政策不太了解，缺乏指导方向及信心。对APC的工作方式不满，抱怨DM仅重视压货不重视渠道及市场开发。RD目前现状对四个已经成立的RD以及10家ALP的走访，基本4反复提到的几个问题（按重要次序）没有利润窜货严重压货RD管理不成体系DM支持不到位售后服务滞后英通的供货时间及帐期反复提到的几个问题（按重要次序）没有利润5RD提出的两个特殊的建议DM参股RD公司以增强责任心。实行不同地区的售后服务卡制度，抵制窜货。RD提出的两个特殊的建议DM参股RD公司以增强责任心。6目录RD走访描述关键问题解析建议与意见阻力及风险目录RD走访描述7核心问题是：“有销量但利润低”该问题目前严重的制约了RD的发展，由于渠道利润受到破坏，ALP没有信心经营APC的产品，在客户指定的情况下被迫走量，一旦进入项目还有可能推其他的产品。RD为吸引ALP现在将5%返点倾囊而出，但仍然不能保证ALP从正当渠道走货，造成RD的库存压力加大。因此APC虽然在市场上形成了较好的市场需求，但却出现没有人能够通过APC的产品赚钱的怪现象。核心问题是：“有销量但利润低”该问题目前严重的制约了RD的发8产生问题的几个可能方面APC渠道管理问题RD结构设计问题RD的选择问题RD运作能力问题成员的角色定位问题产生问题的几个可能方面APC渠道管理问题9APC渠道管理问题相关渠道管理制度比较零散，不能形成完成的体系，造成RD\ALP有时不知道APC在渠道里面到底有哪些管理规定，甚至DM有时也说不清楚。由于管理制度的变化，造成RD不知道应当如何做才能符合APC的要求。更多的是要听DM的指令，造成今天一样明天又一样。渠道的管理体系中的相关奖惩措施刚性较差，受人为因素控制的因素较多，造成违规行为罚与不罚，罚轻罚重的尺度非常难以控制。典型例子为：变相窜货问题仍然严重。身分授权、项目授权没有起到应有的作用，乱价行为仍然十分严重，造成有授权的被迫低价出货，没有授权的经销商反而比较容易生存。典型例子：福建、郑州、武汉反映窜货仍然威胁当地的正常的市场价格，福建由于管理能力的问题表现的更为严重。APC渠道管理问题相关渠道管理制度比较零散，不能形成完成的体10RD结构设计问题RD与RDC的关系非常微妙，所有省份的RDC可以做直销，这种方式变相的给与了RDC特殊的资源，如果不能够有效的控制项目及价格，非常容易产生不公平的竞争。RD的结构使得各地形成进货瓶颈，对RD的资金及运作要求较高，目前除浙江外其余RD均存在资金压力问题。为获得销量，RD只能降价分货。RD结构设计问题RD与RDC的关系非常微妙，所有省份的RDC11RD的选择问题RD选择时仅考虑压量的需要，对于未来的RDC的发展战略缺乏了解，造成不能够有效的获得RD的资源支持。对RD的成分分析不够到位，某些RD缺乏分销的基本理念及技能，造成成立之后不能马上适应分销平台的需要。对RD的资金实力的要求比较低，多数RD需要靠总代的帐期才能生存。总经理的选择不够扎实，造成操盘手无法完成地区开拓的职责。典型例子：福建在整体的经营管理上存在问题，还没有找到分销的感觉。郑州处在转型阶段。RD的选择问题RD选择时仅考虑压量的需要，对于未来的RDC的12RD运作能力问题渠道开拓大部分地区没有形成有效的渠道开拓模式及手段，对于ALP仅能够做到简单介绍产品，对于APC渠道的整体运作方式讲不清楚，缺乏说服力。缺乏系统的营销方案，包括渠道、广告、促销、展会等非常零散随意性较大，不能形成整体的构思及方法。缺乏选择ALP的标准，没有分出ALP的层次，不能形成渠道网络。市场管理不能有效利用各种APC的支持管理市场，仅仅依靠降价的方式。缺乏管理市场的思路及手段，不能树立RD在当地的威信。对APC的渠道管理政策缺乏理解和信心，不能够有效执行。内部建设人员缺乏培训，特别是在市场开拓思路及销售技能上。RD运作能力问题渠道开拓13成员的角色定位问题RD没有扮演好耕作者与管理者两种角色，注重渠道及市场开发，但不知道如何维护区域市场，造成耕作与收获不成比例。渠道成员逐渐丧失信心。DM没有扮演好运动员与教练员的双重角色，DM除对当地区域市场销量负责，还应对区域市场秩序、RD自身的销售力提升负责。应有效传达APC的相关政策，指导RD发展下级渠道，协助维护市场，同时在必要的情况下带领RD完成销售任务，在实践中教会RD操作能力。成员的角色定位问题RD14目录RD走访描述关键问题解析建议与意见阻力及风险目录RD走访描述15建议与意见渠道管理体系RD的选择原则RD的销售能力DM的职责界定建议与意见渠道管理体系16渠道管理体系建议重新规整APC渠道管理规定的相关文档，做到体系完整、使用简单，使RD非常容易获得APC整体的渠道管理概貌与精神。重新议定“渠道公约”的内容，使之成为渠道的有效法典，增强刚性剔除人为因素。可以考虑邀请RD总经理联合议定。加强身份授权、项目授权的管理，有效区分签约合作伙伴与非签约合作伙伴的待遇。在渠道公约的基础上，发挥RD在区域上的管理作用，尽可能的将区域内的问题在区域内部解决，区域间的问题交与渠道部解决，形成有效的管理层次。渠道管理体系建议重新规整APC渠道管理规定的相关文档，做到体17RD的选择原则建议RD的类型RD应具备的基本条件资金经验人员发展方向信用RD的总经理条件RD的选择原则建议RD的类型18RD的销售能力建议压货不是主要问题，更重要的是如何将货物销出去，因此应培养渠道的市场开拓及渠道建设能力。具体包括：加强DM对RD的直接辅导，灌输、讲解APC的相关政策，帮助RD摸索开拓市场的方法。辅导RD学习APC的渠道管理办法，并能够有效的应用相关的政策维护区域市场加强对RD的销售技能的培训。为表现较差的RD比如福建，辅助制定相应的营销方案。RD的销售能力建议压货不是主要问题，更重要的是如何将货物销出19DM的职责界定建议关键问题：如何将DM的切身利益与RD的发展联系在一起？DM应作为RD的一员参与RD的日常工作。建议RD可以直接对DM在RD表现进行评定，作为考核DM工作的重要内容。必须注意的工作加强对DM的销售培训，变压货为扶助销售。加强APC渠道管理体系的培训，保证能够充分领会，并能够直接指导RD的工作。福建RD的建设较早，但是一直运行效果不是很理想，主要原因之一是DM没有扶助RD形成有效的销售模式及思路。武汉表现较好的原因之一是DM指导得力，已经形成了自己的销售套路。DM的职责界定建议关键问题：福建RD的建设较早，但是一直运行20目录RD走访描述关键问题解析建议与意见阻力及风险目录RD走访描述21阻力及风险APC的销售政策与方式，使得DM压货倾向严重，客观上无暇顾及渠道的精耕细作。渠道公约的执行乏力，市场环境改变在APC很多人中仅能落实在口头上。解决关键问题的决心与行动力。如何处理RDC与ALP的关系。阻力及风险APC的销售政策与方式，使得DM压货倾向严重，客观22计划完成的工作重点扶持一家RD，树立样板。完成《ALP发展手册》完成《RD发展手册》完成《RD管理手册》完成“渠道策略设计”渠道政策的梳理计划完成的工作重点扶持一家RD，树立样板。23RD走访说明RD走访说明24目录RD走访描述关键问题解析建议与意见阻力及风险目录RD走访描述25走访的主要单位福建：汇协弘信、计通信息、环北电脑郑州：郑州路远、卓越科贸、郑州麦腾、郑州优玛武汉：武汉汇协、兆富电子、原迅科技、佳和科技、英通电子杭州：杭州汇协、杭州科器、杭州科通各地的主要电子商城走访的主要单位福建：汇协弘信、计通信息、环北电脑26RD目前现状对四个已经成立的RD以及10家ALP的走访，基本的情况如下：RD对自身的职责不清，不能掌握开拓市场、管理市场的技巧，造成压量之后的短时间休克。无法正常履行RD的职能。大部分RD的ALP发展工作进展速度缓慢，难度主要体现在RD不能够为ALP提供利润保障。RD价格透明，利润不能够维持公司的基本运转，因此大部分RD即做直销又做分销或以大机销售补贴小机。RD内部人员对APC的RD相关政策不太了解，缺乏指导方向及信心。对APC的工作方式不满，抱怨DM仅重视压货不重视渠道及市场开发。RD目前现状对四个已经成立的RD以及10家ALP的走访，基本27反复提到的几个问题（按重要次序）没有利润窜货严重压货RD管理不成体系DM支持不到位售后服务滞后英通的供货时间及帐期反复提到的几个问题（按重要次序）没有利润28RD提出的两个特殊的建议DM参股RD公司以增强责任心。实行不同地区的售后服务卡制度，抵制窜货。RD提出的两个特殊的建议DM参股RD公司以增强责任心。29目录RD走访描述关键问题解析建议与意见阻力及风险目录RD走访描述30核心问题是：“有销量但利润低”该问题目前严重的制约了RD的发展，由于渠道利润受到破坏，ALP没有信心经营APC的产品，在客户指定的情况下被迫走量，一旦进入项目还有可能推其他的产品。RD为吸引ALP现在将5%返点倾囊而出，但仍然不能保证ALP从正当渠道走货，造成RD的库存压力加大。因此APC虽然在市场上形成了较好的市场需求，但却出现没有人能够通过APC的产品赚钱的怪现象。核心问题是：“有销量但利润低”该问题目前严重的制约了RD的发31产生问题的几个可能方面APC渠道管理问题RD结构设计问题RD的选择问题RD运作能力问题成员的角色定位问题产生问题的几个可能方面APC渠道管理问题32APC渠道管理问题相关渠道管理制度比较零散，不能形成完成的体系，造成RD\ALP有时不知道APC在渠道里面到底有哪些管理规定，甚至DM有时也说不清楚。由于管理制度的变化，造成RD不知道应当如何做才能符合APC的要求。更多的是要听DM的指令，造成今天一样明天又一样。渠道的管理体系中的相关奖惩措施刚性较差，受人为因素控制的因素较多，造成违规行为罚与不罚，罚轻罚重的尺度非常难以控制。典型例子为：变相窜货问题仍然严重。身分授权、项目授权没有起到应有的作用，乱价行为仍然十分严重，造成有授权的被迫低价出货，没有授权的经销商反而比较容易生存。典型例子：福建、郑州、武汉反映窜货仍然威胁当地的正常的市场价格，福建由于管理能力的问题表现的更为严重。APC渠道管理问题相关渠道管理制度比较零散，不能形成完成的体33RD结构设计问题RD与RDC的关系非常微妙，所有省份的RDC可以做直销，这种方式变相的给与了RDC特殊的资源，如果不能够有效的控制项目及价格，非常容易产生不公平的竞争。RD的结构使得各地形成进货瓶颈，对RD的资金及运作要求较高，目前除浙江外其余RD均存在资金压力问题。为获得销量，RD只能降价分货。RD结构设计问题RD与RDC的关系非常微妙，所有省份的RDC34RD的选择问题RD选择时仅考虑压量的需要，对于未来的RDC的发展战略缺乏了解，造成不能够有效的获得RD的资源支持。对RD的成分分析不够到位，某些RD缺乏分销的基本理念及技能，造成成立之后不能马上适应分销平台的需要。对RD的资金实力的要求比较低，多数RD需要靠总代的帐期才能生存。总经理的选择不够扎实，造成操盘手无法完成地区开拓的职责。典型例子：福建在整体的经营管理上存在问题，还没有找到分销的感觉。郑州处在转型阶段。RD的选择问题RD选择时仅考虑压量的需要，对于未来的RDC的35RD运作能力问题渠道开拓大部分地区没有形成有效的渠道开拓模式及手段，对于ALP仅能够做到简单介绍产品，对于APC渠道的整体运作方式讲不清楚，缺乏说服力。缺乏系统的营销方案，包括渠道、广告、促销、展会等非常零散随意性较大，不能形成整体的构思及方法。缺乏选择ALP的标准，没有分出ALP的层次，不能形成渠道网络。市场管理不能有效利用各种APC的支持管理市场，仅仅依靠降价的方式。缺乏管理市场的思路及手段，不能树立RD在当地的威信。对APC的渠道管理政策缺乏理解和信心，不能够有效执行。内部建设人员缺乏培训，特别是在市场开拓思路及销售技能上。RD运作能力问题渠道开拓36成员的角色定位问题RD没有扮演好耕作者与管理者两种角色，注重渠道及市场开发，但不知道如何维护区域市场，造成耕作与收获不成比例。渠道成员逐渐丧失信心。DM没有扮演好运动员与教练员的双重角色，DM除对当地区域市场销量负责，还应对区域市场秩序、RD自身的销售力提升负责。应有效传达APC的相关政策，指导RD发展下级渠道，协助维护市场，同时在必要的情况下带领RD完成销售任务，在实践中教会RD操作能力。成员的角色定位问题RD37目录RD走访描述关键问题解析建议与意见阻力及风险目录RD走访描述38建议与意见渠道管理体系RD的选择原则RD的销售能力DM的职责界定建议与意见渠道管理体系39渠道管理体系建议重新规整APC渠道管理规定的相关文档，做到体系完整、使用简单，使RD非常容易获得APC整体的渠道管理概貌与精神。重新议定“渠道公约”的内容，使之成为渠道的有效法典，增强刚性剔除人为因素。可以考虑邀请RD总经理联合议定。加强身份授权、项目授权的管理，有效区分签约合作伙伴与非签约合作伙伴的待遇。在渠道公约的基础上，发挥RD在区域上的管理作用，尽可能的将区域内的问题在区域内部解决，区域间的问题交与渠道部解决，形成有效的管理层次。渠道管理体系建议重新规整APC渠道管理规定的相关文档，做到体40RD的选择原则建议RD的类型RD应具备的基本条件资金经验人员发展方向信用RD的总经理条件RD的选择原则建议RD的类型41RD的销售能力建议压货不是主要问题，更重要的是如何将货物销出去，因此应培养渠道的市场开拓及渠道建设能力。具体包括：加强DM对RD的直接辅导，灌输、讲解