《采购物流管理》课件

《采购管理》授课教师：杨莉《采购管理》授课教师：杨莉★关于学习本课程的现实意义及课程设置的目的性。★关于选择教材★关于教学的方法★关于上课的纪律★关于考试★关于学习本课程的现实意义及课程设置★肯德基供应商现状

分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都是国内鸡类行业中的佼佼者。与肯德基有五年合作历史的山东诸城市对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸集团公司，该公司与当地70％的农户建立了产销联系。旗下的辽宁大成农牧实业有限公司的规模化经营为当地80％的农户解决了就业、收入的问题。目前肯德基的鸡肉订购量分别占到了该公司旗下大石桥厂、炮台厂的80％和60％。★肯德基供应商现状★促使国外供应商本地化

肯德基与正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司等国际知名企业是商业合作伙伴，这些公司在中国都建有大型工厂，因而在投资、解决就业、技术转移等方面进一步促使了中国经济的发展。同时，为了和供应商建立一个长期的共同发展的关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司（Lambweston）在中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的HennyPenny

公司将在1998年年底在中国的南方地区开发一个专业的设备装配厂。★促使国外供应商本地化

在过去的两年中，肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。目前，大约85％的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供，在今后的5年中，肯德基希望尽快达到100％的产品原料都来自中国国内。在过去的两年中，肯德基促使17个原★对供应商进行评估的星级系统（STARSYSTEM）

肯德基的供应商经常说这样一句话：“经过肯德基星级系统（STARSYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证。”星级系统是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪浅。★对供应商进行评估的星级系统（STARSYSTEM）

星级系统进行评估的五个方面是：①质量。评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力；②技术。评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平；③财务。评估供应商财务状况和支持能力；④可靠性。评估供应商的诚信度及供应可靠性；⑤沟通。评估供应商与百胜的沟通系统和能力；五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强。例如，装有金属探测器的供应商，是否每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准；供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流等星级系统进行评估的五个方面是：①质量。评

每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是“从源头起就对产品质量进行严格的管理”。从最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国广大消费者提供安全卫生美味的快餐食品。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随★对供应商的培训与支持

肯德基公司的技术部和采购部以星级系统（STARSYSTEM）完成每年对供应商的各项评估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商，积极举办交流会，安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的发展。在得益于肯德基长期的支持而发展起来的供应商中，最明显的是来自福建的光泽鸡业有限公司。★对供应商的培训与支持

1993年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已发展成为全国私营企业中的前五百强之一，1997年的年产值达到了1．2亿元人民币，并成为了当地的纳税大户。1997年肯德基的年订购量占到光泽年销售总额的70％，1998年上半年肯德基向光泽订购仅的鸡肉量就达到了约750吨。该企业的发展为当地的经济带来了一系列的影响，从解决就业，到家禽养殖、饲料订购，一些相关行业和从业人员也得到了一定的发展机遇1993年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模第一章采购管理概述

第一章采购管理概述★学习目的：1、采购的定义2、采购的基本内涵3、采购对企业的重要性★学习重点：了解采购与整个物流活动之间的关系，以及采购在整个供应链活动中的作用和重要性。★学习目的：●采购的内涵

企业物流的基本活动之一，在企业经营管理的过程中作为“起点”。▲一般企业传统的基本运作模式为：供（采购）————产————（采购）销●采购的内涵企业物流的基本活动之一，在企业一、采购的含义（一）基本概念1、狭义的采购：就是买东西。（狭义的采购，买方一定要先具备支付能力，也就是要有钱，才能换取他人的物品来满足自己的需求）2、广义的采购：企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件、最终签订合同并按需求收货付款的过程。（广义的采购，除了以购买的方式占有物品之外，还可以用租赁、借贷、交换等途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。）一、采购的含义※采购的定义：是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求。《采购物流管理》（二）采购的产生和发展1、采购的起源：（书P9）2、传统的采购发展时期：3、采购的高速发展时期：1939年以前文书1940—1949年作为独立管理活动出现1950—1969年管理的重点1970—1989年采购战略1990—1999年融入企业战略中2000年至未来融入供应网络和信息技术（二）采购的产生和发展1939年以前文书1940—1949年（三）采购的地位1、采购的供应地位2、采购的质量地位3、采购的价值地位（三）采购的地位（四）采购的作用：＊（原材料的采购）保证生产的持续稳定性。＊合理的采购时间和采购量，不仅对生产的稳定性有着至关重要的影响，且是保证一系列物流活动合理化的前提。＊是满足企业利润最大化的重要基础。（四）采购的作用：＊（原材料的采购）保证生产的持续稳定性

另外，采购在企业运营中扮演着十分重要的角色，它能够增加企业的利润，提高资产收益率等。1、利润杠杆作用采购占用着大量的资金，常常占企业销售收入的一半以上。

另外，采购在企业运营中扮演着十分假设有一家小型企业，经营情况如下：销售总收入1000万元采购物品成本600万元工资和奖金220万元企业管理费用80万元营销费用50万元税前利润50万元依上例，要使该企业利润翻一番达到100万元，可以采取的措施有：①销售量增加100%②价格提高5%③工资降低23%④企业管理费用降低63%⑤采购成本减低8.3%

假设有一家小型企业，经营情况如下：

很明显，该企业要想通过增加销量、提高价格来扩大利润点不仅要受外部市场的制约，而且要扩大生产能力，提高产品差异化程度，往往一时很难办到；而企业内部降低职工工资水平，减少管理费用，困难更大。而如若通过改进采购方法，从付给供应商的金额中节省了100万（即采购成本减少1%），这100万直接进入了利润表中的税前利润。（即可使税前利润增加12%）这种采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为“利润杠杆效应”。很明显，该企业要想通过增加销量、提高价格例题：某公司的销售收入为500万元，假设其税前利润率为6%，采购成本为销售收入的50%。若采购成本减少1%，则利润杠杆效应会使利润增加多少？例题：解：利润：500×6%=30万采购成本下降1%：500×50%×1%=2.5万利润杠杆效应使利润增加了：

2.5／30=8.3%解：2、资产收益率作用

作为衡量绩效的一种方式，企业越来越重视资产收益率。

资产收益率=总利润／总资产

=投资周转率×利润率△企业资产收益率越高，表明对企业的投入获得的回报就越高，因而高的资产收益率有利于企业在资本市场上的融资。△提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现，因为采购成本的减少一方面通过利润杠杆效应带来利润率的增长，另一方面又可以带来库存资产总额的减少，进而提高投资周转率。2、资产收益率作用采购成本的减少→总资产减少（库存资产即流动资产）→利润增加（利润杠杆效应）反之采购成本的增加→总资产增加（库存资产即流动资产）→利润减少（利润杠杆效应）采购成本的减少→总资产减少（库存资例题：某公司销售收入为2000万元，税前利润为5%，采购成本为销售收入的60%，存货为200万元，占公司总资产的25%，如果公司通过对采购流程的改善，使得采购成本降低了10%，则此时的资产收益率为？例题：解：税前利润：2000×5%=100万元采购成本：2000×60%=1200万元总资产：200÷25%=800万元采购成本↓10%，即1200×10%=120万元→总资产↓10%，即800－120=680万元→利润↑10%，即100+120=220万元资产收益率=（100+120）÷（800－120）

=32.4%解：3、信息源作用

采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。（价格、产品可用性、新供应源、新产品及新技术信息）4、营运效率作用

采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上，当企业会计体系不够精细时，常常不能发现采购决策的失误造成的营运效率低下，这时才偶的运营效率便可充分发挥。

比如：监督供应商的质量信誉，以减少退货成本及废品率；督促供应商准时供应，以减少缺货和停工损失及安全库存量等问题。3、信息源作用5、对企业竞争优势的作用1、如果企业不能在顾客需要的时间，按照需求的质量、以公平的价格提供产品或服务，那么企业就没有竞争力可言。2、如果采购部门不能把工作做好，保时、保质、保量的向生产部门提供原料，那么就会因为缺货而产生庞大甚至无法估量的缺货成本。3、采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企业形象。如果不能用心善待现有的和潜在的供应商，他们就会对企业形成不良的宣传氛围，从而使企业无法获得新交易，也找不到好的供应商，更不用说建立战略联盟伙伴关系（SC）了。5、对企业竞争优势的作用●采购与供应（对新的采购模式的诉求）（1）提高采购行为的准时性和效率性。（利用MRP、MRPⅡ、JIT采购与供应等技术重新审视传统的采购模式）（☆板书JIT采购）

（2）与供应商之间建立更密切的战略合作伙伴关系。●采购与供应（对新的采购模式的诉求）（3）必须建立一个高效（高效益、高效率）、节源（节约成本）的采购部门。（传统的采购物料和服务的成本都大大超过了劳动力或其他成本）（4）21世纪，企业采购的重点应放在建立采购管理职能与企业全部业务过程进一步整合的问题上。（3）必须建立一个高效（高效益、高效二、采购的类型（一）按采购主体分类1、政府采购：不以营利为目的（见书P2）2、企业采购：是企业为了实现自己的经营目标发生的采购行为。（1）生产企业采购：是为了生产而进行的采购，采购对象以生产资料为主。（2）流通企业的采购：是为了销售而采购，采购对象主要为一般生活资料。二、采购的类型3、个人采购：

是指消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为。（购买过程相对比较简单）（二）按采购内容分类1、物品采购：（有形采购）Eg:原料、辅料、机具及设备、事务用品等2、工程采购：（无形采购）Eg:工程发包，包括厂房、办公室等建筑物的营造与修缮以及配管工程空调或保温工程动力配线及仪表安装等。3、个人采购：

工程发包有时要求承包商连工带料，以争取完工的实效；有时自行备料，这样可节省工程发包的成本。3、服务采购：（无形采购）为了用于服务、维护、保养等目的的采购统称为“服务采购”。安装服务，如空调的免费安装，电脑的装机调试都属于供应商提供的安装服务范畴。（三）按采购范围分类1、国内采购：只以本币支付货款，不需要以外汇结算。工程发包有时要求承包商连工带料，以争取完（1）本地市场采购（2）外地市场采购※通常情况下，采购人员应该先考虑在本地市场市场采购，这样可以减少运输费用，节省采购成本，节约时间，同时保障供应；本地不能满足需要时，再考虑从外地市场采购。国内采购的优势：①不会遇到商业沟通的苦难②不存在国际贸易运输、定价问题，省却了在国际贸易中的洽商运费、保险、交货付款条件等问题。③一般用时较短，面临的不确定性和风险较小。（1）本地市场采购2、国际采购：四种形式：（1）以制造企业为核心的全球采购活动（2）以贸易企业为核心的全球采购体系（3）以大型零售集团为核心的采购活动（4）以专业采购组织和经纪人为核心的跨国采购体系。国外采购的优势：①国外采购扩大了供应商的范围，购买商有很大的选择余地。②国外的一些有竞争力的供应商可以提供具有更低价格的产品。③参与国际采购可以锻炼自己适应经济全球化的能2、国际采购：力，有利于企业的长远发展。④通过国际采购还可以获取一些在国内无法得到的商品，尤其是高科技产品。（四）按采购时间分类1、长期合同采购：合同期一般在1年以上。在合同期内，采购方承诺定在供应方采购合同产品，供应方承诺保证合同规定数量、品种、规格、型号等方面的提供。利：①有利于增强双方的信任和理解，建立稳定的供需关系②有利于降低双方的价格洽谈费用力，有利于企业的长远发展。③由于有十分明确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益。弊：①其价格调整比较困难，一旦将来市场价格下降，采购方将会承担价差损失。②合同对采购数量做了规定，不能根据实际情况变化来调整。③由于有了合同的限制，即使出现了更好的采购渠道，购买商也不能随意调整。2、短期合同采购：采购商与供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要。③由于有十分明确的法律保证，可以通过法律来（五）按采购制度分类1、集中采购把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责。（五）按采购制度分类《采购物流管理》利：①可使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和优惠的服务政策。②较易统筹。可以协调内部差异，采购方针易统一实施。③采购功能集中，便于培训，提高工作的专业化程度，提高绩效，降低采购成本。④可综合利用信息，形成信息优势，提供信息源利：弊：①采购流程过长，实效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。②采购与需求单位分离开来，优势可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。弊：适用情况：①企业产销规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就可以完成全部工作。②企业各部门及工厂集中一处，采购工作并没有因地制宜的必要，不存在地域性采购。③采购部门与需求单位非同处一地，但距离不远，加之通信便捷，集中办理采购，不至影响需求时效。④企业虽有数个生产机构，但产品种类大同小异，集中采购足以达到“以量制价”的效果。适用情况：

2、分散采购

是指将采购工作分散给各个需用部门自行办理（此种制度通常适用于企业规模较大，部门分散在较广区域的公司。）⑴优点①对利润中心直接负责。②对于内部用户更强的顾客导向。③较少的官僚采购程序。④更少需要内部协调。⑤与供应商直接沟通。2、分散采购⑵缺点①分散的采购能力，缺乏规模经济。②缺乏对供应商统一的态度。③分散的市场调查。④在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限。⑤对不同的经营单位可能存在不同的商业采购条件。⑵缺点《采购物流管理》3、混合采购

集中了前两者的优点，尤其是对于采用前两种制度均不可取的情况下，可以视具体需要适时选择。例如：对共同性物料和采购金额巨大的物料，集中在总公司办理采购；小额、临时性的采购，可以授权分公司和各工厂执行。3、混合采购《采购物流管理》《采购物流管理》三、采购管理的内涵（一）采购管理的概念：

即，为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。三、采购管理的内涵采购采购管理活动性质作业活动管理活动工作人员采购人员企业高级管理人员使命、权利使命：完成采购部门经理布置的具体采购任务。权利：只能调动采购部经理分配的有限资源使命：要保证整个企业的资源供应。权利：可以调动整个企业的资源注：①采购业务属于采购管理的一部分②采购管理可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤、环节、每一个采购员。采购采购管理活动性质作业活动管理活动工作人员采购人员企业高级（二）采购的目标：1、总目的：追求以低采购成本满足企业订购要求。（书P6图1-1）2、采购管理：（5R）即：Todeliver①therightgoodsin②rightnumberand③rightqualityto④rightplaceat⑤righttime.①rightquality（优良的质量）②rightquantity（合适的数量）（二）采购的目标：③righttime（适当的时间）④rightplace（恰当的场所）供应商的服务于响应⑤rightimpression（良好的印象）⑥rightprice（适宜的价格）⑦rightcommodity（适宜的商品）

综上目标所述，我们应该可以辨认出采购管理主要涉及哪些具体内容呢？③righttime（适当的时间）（三）采购管理的内容1、采购管理的主要任务：

通过采购与供应这个核心把评估采购要求，接洽和管理供应商、订货、接货与收货、支付货款、原料储存等相互关联的多项活动集合在一起。2、具体管理内容：（1）明确业务部门的需求

第四章（2）采购供应市场分析

编制采购计划、预算（三）采购管理的内容（3）制定供应战略第五章（4）选择和管理供应商第六章（5）协商谈判/获取报价第七、八章（6）采购合同管理第九章（7）库存管理第十章（8）结果控制及采购绩效考评第十一章（3）制定供应战略

采购管理组织选择供应商制定订货策略制定进货策略签订订货合同管理组织商务谈判进货实施验收入库采购评价支付、善后处理需求分析资源市场分析采购监控制定订货计划实施订货计划采购基础工作货计划流程图采购管理组织选择供应商制定订货策略制定进货策略签订订货合同管四、采购管理的发展趋势（一）采购外包沃尔玛采购外包香港利丰接手“山芋”众所周知，沃尔玛在中国的业务主要分为两个部分，一是零售体系，即大卖场；另一个是采购体系，也就是沃尔玛的“全球采办”。但现如今，大卖场发展得红红火火，全球采办却成了“烫手的山芋”。

2010年，香港利丰与美国沃尔玛签订了一系列采购安排协议，成为其采购代理。沃尔玛将采购业务委托给第三方来经营，在凸显利丰作为全球采购商实力的同时，也在向市场表明，在现代流通体系构建中，代理商的价值。

四、采购管理的发展趋势

尽管香港利丰集团的成功已是不争的事实，但此次与沃尔玛牵手，还是让其在业界又“风光”了一把。

2010年，香港利丰有限公司发布公告称，已与美国沃尔玛签订了一系列采购安排协议，成为其采购代理。所有协议均为非排他性协议，不包括对额度或运输的规定，但利丰预期首个营运财年采购货品将达20亿美元。

新政受益者据悉，沃尔玛此前全球采购的主力供应商是美国进口商，而全球采办的设立主要是试图让海外沃尔玛商店的买手能够逐渐越过美国进口商，直接向中国本土供应商下订单采购。尽管香港利丰集团的成功已是不争的事实，但此

但由于种种原因，直到此前沃尔玛总部买手仍然通过美国进口商直接下单给工厂，进口商与工厂也都没有变，相反还多了一个全球采办在中间接洽，徒增运营费用。为了整合采购供应链效益，控制成本，加大直采力度，沃尔玛从2007年便开始对全球采购体系进行变阵了。同年10月，沃尔玛全球采办裁员250人；2008年7月，沃尔玛全球采购质检工作外包，导致国内4个办事处的180名员工被裁。随后，沃尔玛还关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。但由于种种原因，直到此前沃尔玛总部买手仍然通

直到09年10月份，沃尔玛公司才宣布以新成立的4个全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。此外，沃尔玛也正转向在全球直接采购新鲜果蔬，而不通过供应商。“新成立的全球采购中心是沃尔玛公司新的采购战略中最大、最重要的组成部分”据知情方透露，沃尔玛全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额超过1000亿美元，在这些商品中，直接从制造商采购的比例不到五分之一。如果转向直接采购，5年内在整条供应链上可节省5%～15%的成本。

直到09年10月份，沃尔玛公司才宣布以新成立的4

值得注意的是，在新政最核心的板块里，香港利丰集团居然扮演了非常重要的角色，甚至也间接成了新政的受益者。据利丰公司内部人士透露：“根据协议，利丰代理采购的并不仅仅只是中国的商品，也不是单一的某一类商品，而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的产品。”

重在供应链诚然，利丰在去年市况暗淡的情况下业务仍获得20%的增长，达到141.95亿美元。而作为香港最大的进出口集团，该集团的业务网络已扩展至超过80个办事处，分布全球40多个经济体。受其获沃尔玛采购代理协议刺激，自该公告发布第二天，利丰便逆市涨8.51%。

值得注意的是，在新政最核心的板块里，香港利丰

沃尔玛新政，为什么利丰就能分羹？对此，沃尔玛方面称，与利丰合作，可以弥补沃尔玛全球采购战略中的薄弱环节，通过利丰的专业水平和强劲资源，帮助沃尔玛在商品采购价格上更具竞争力，同时还会提升沃尔玛自有产品设计，发展沃尔玛综合采购能力。除沃尔玛外，另一美国连锁超市Target也是利丰的客户。著名市场运行调控专家、北京工商大学教授洪涛甚至认为，利丰签约沃尔玛意义非常重大。洪涛说，沃尔玛是全球最大的跨国零售商，选择利丰集团作为其采购商，是强强联合的典范，也充分显示了沃尔玛现代化的经营理念，将采购业务委托给第三方来经营，能够充分发挥沃尔玛的核心竞争力，充分利用世界最优秀的采购商资源，形成最强的经济实力。沃尔玛新政，为什么利丰就能分羹？对此，沃尔玛（二）全球化采购1、实施全球化采购的主要原因：（1）价格

价格是全球化采购的主要原因。在当今经济全球化时代，全球已经形成了一个大市场，企业可以在这个大市场中进行生产经营活动。由于历史和地理的原因，各国在劳动力成本、汇率、生产效率、产品垄断程度方面存在差别，再加上信息和运输技术的进步，可以在国外市场寻找到具有更低价格的商品。（2）质量

在某些商品的质量方面，国外供应商能够提供具有更优质量的物料，这对于有志于参与全球竞争的客户来说，具有极大的吸引力。（二）全球化采购（3）某些货物在国内无法得到（4）更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性。

一些全球性的供应商为了保持自己的竞争优势和良好的声誉，凭借其自身在技术和管理水平方面的巨大优势，可以比国内供应商提供更好的交货速度、技术服务和供应连续性。（5）出于竞争的考虑

引进国外的供应商带来竞争，通常会对国内供应商施加压力，采购方利用这一点不仅可以激励国内供应商不断进行技术和服务方面的改进，还可以在价格或其他方面取得优惠。（3）某些货物在国内无法得到（6）全球采购环境的好转各种科技的进步使国际间的交流及物流更加便利化。2、全球采购的特点（1）从为库存而采购到位订单而采购（2）从对采购商品的管理到对供应商外部资源的管理。（3）从传统采购到电子商务采购（4）采购方式从单一化到多元化（5）注重采购商品的社会责任环境（6）全球采购环境的好转海尔集团的采购管理创新案例海尔一直是我国的龙头企业,而其在国外也享有较高的知名度,这与它优良的采购管理是分不开的。

2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。改革后的采购事业的职责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。海尔集团的采购管理创新案例

开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，（三）网络采购（电子商务采购）（书P21）1、网络采购的含义：电子商务物流2、网络采购的优势：3、网络采购实施条件和过程：（三）网络采购（电子商务采购）（书P21）（四）供应商伙伴关系（SC采购管理）（一）供应链采购管理的原理和特点（四）供应商伙伴关系（SC采购管理）（二）供应链采购实施实施1.转变观念

2.基础建设

（二）供应链采购实施实施1.转变观念2.基础建设1.转变观念

从为库存而采购到为需要而采购从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略伙伴关系转变从买方主动型向卖方主动型转变几个转变1.转变观念从为库存而采购到为需要而采购从采购管理向外部2.基础建设信息基础建设供应链系统基础建设物流基础建设采购基础建设基础建设2.基础建设信息基础建设供应链系统基础建设物流基础建设（五）JIT采购1、JIT采购的原理（1）它的采购送货是直接送到需求点上；（2）用户要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；（3）用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，杜绝次品和废品；（4）用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；（5）用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时；（6）用户在什么地点需要，就送到什么地点。（五）JIT采购2、JIT采购的优点（1）JIT采购是一种最节省、最有效率的采购模式（2）JIT采购是一种理想的物资采购方式（3）JIT采购模式由于大大地精简了采购作业流程，极大地提高了工作效率（4）JIT采购大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平（5）JIT采购最能适应市场需求的变化，使企业能够具有真正的柔性2、JIT采购的优点3、JIT采购的实施步骤

（1）JIT采购要点（2）JIT采购步骤实施3、JIT采购的实施步骤（1）JIT采购要点（2）JIT采购（1）JIT采购方法要点※实施JIT采购法，以下四点是十分重要：※

看板管理是JIT采购而最实用有效手段；※

选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是JIT采购成功的基石；※

供应商与用户的紧密合作是JIT采购成功钥匙※卓有成效的采购过程，严格的质量控制是JIT

采购成功的保证。（1）JIT采购方法要点《采购物流管理》《采购物流管理》（2）JIT采购步骤（2）JIT采购步骤海尔推行的准时采购

海尔推行的准时采购,特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上结合外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单响应速度海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔100％的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单海尔推行的准时采购的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100％，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额20％.

网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天

除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购。采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内（六）MRP采购管理1、MRP采购的原理主生产进度计划MPS主产品结构清单BOM物料需求计划MRP库存文件IF制造任务单采购任务单（六）MRP采购管理主生产进度计划主产品结构物料需求计划库存2、MRP采购的特点1需求的相关性需求和资源也相关，需求的品种数量也相关，需求时间也相关2需求的确定性需要的时间、数量都是确切规定好了的，而且不能够改变3计划的精细性不折不扣地按照这个计划进行，能够保证主产品出产计划的如期实现

4计算的复杂性主产品复杂、零部件数虽特别多时，如果用人工计算，简直望尘莫及现2、MRP采购的特点1需求的相关性2需求的确定性3计划的精细第二章采购组织构架第二章采购组织构架一、企业采购管理组织（一）采购管理组织的含义

采购管理组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。

一、企业采购管理组织

在市场经济条件下，市场需求的不确定性和多变性导致现代企业的采购工作非常复杂，特别是一些大中型企业，采购的商品品种繁多、数量大，采购工作往往不是由一个人来完成，而是由一部分人组成的采购队伍来进行的。无论生产企业还是流通商贸企业，要使采购工作高效而顺利地开展，保证商品供应不间断，企业经营业务正常运转，都需要建立一支高效的采购团队，通过科学采购，降低采购成本，保证企业生产经营活动的正常进行。在市场经济条件下，市场需求的不确定性(二)采购管理组织的功能１、凝聚功能①明确采购目标及任务；③良好的人际关系与群体意识；③采购组织中领导的导向作用。２、协调功能＊一是组织内部的纵向、横向关系的协调，使之密切协作，和谐一致；＊二是组织与环境关系的协调，采购组织能够依据采购环境的变化，调整采购策略，以提高对市场环境变化的适应能力和应变能力。(二)采购管理组织的功能３、制约功能

采购组织是由一定的采购人员构成的，每一成员承担的职能，有相应的权利、义务和责任，通过这种权利、义务、责任组成的结构系统，对组织的每一成员的行为都有制约作用。４、激励功能

采购组织的激励功能是指在一个有效的采购组织中，应该创造一种良好的环境，充分激励每一个采购人员的积极性、创造性和主动性。３、制约功能二、采购管理组织机构的设计（一）采购管理组织机构的设计原则

1、目标可行原则组织目标应具备如下特征：①社会性；②共同性；③清晰性；④层次性；⑤参与性。2．高效原则采购工作要高效开展，必须有一套高效运转的组织机构，在建立采购管理组织时，应合理确定管理的层次及每一层次的人员安排。二、采购管理组织机构的设计3、统一指挥的原则统一的原则基本上包括三个方面内容：⑴目标统一⑵命令要统一⑶规章制度要统一4、责、权、利相结合的原则责、权、利相结合，才能充分调动采购队伍的积极性，发挥他们的聪明才智。3、统一指挥的原则5、精简的原则

精兵简政最早是在解放区的政府建设中提出的，在企业采购管理组织设计中同样有效，这个“精”指人员精干；“简”是机构简化，只有人员精干机构才能简化；如果人员素质差而过分强调简化机构，应该开展的工作开展不起来，应该完成的工作完成不了，同样是不可取的。5、精简的原则（二）采购组织结构设计的影响因素1、企业规模2、经营范围3、市场供应状况⑴供应点的分布情况⑵市场供求态势（二）采购组织结构设计的影响因素4、信息传递形式与速度5、采购人员素质6、企业内部各部门的配合程度7、其他因素

如国家相关政策、交通运输条件、通信现代化水平、自然条件等都从不同的方面影响着一个企业的采购组织的设立。4、信息传递形式与速度三、采购部门在企业组织中的地位（采购组织类型）（一）分权式的采购组织（类似分散采购）

分权式又称事业部制或部门化结构，首创于美国通用汽车公司，由通用汽车公司副总裁斯隆研究设计。事业部一般按“地区”或“产品类别”，对公司赋予的任务负全面责任。分权式组织结构适用于采购规模大及多品种、需求复杂、市场多变的企业采购。三、采购部门在企业组织中的地位（采购组织类型）1、GB：总公司把采购权力下放给下属各公司，各公司把与采购相关的职责和工作再分别授予不同的部门来执行。2、特点：（1）总公司不承担采购职能。（2）采购部门承担整个物料管理中的一部分职责。（3）库存分属不同的管理部门。1、GB：总公司把采购权力下放给下属各3、优、缺点：（1）有利因素：＊紧急采购可争取时间，能够机动配合生产需要，提供最佳服务。＊有利于地区性物资的采购，仓储方便，占用库存空间少，占用资金少。＊采购手续简便，反馈迅速。（2）不利因素：＊权责不清＊目标冲突＊浪费资源＊权力分散3、优、缺点：4、分权式采购组织适用的采购条件：（1）小批量采购（2）采购价值低（3）市场资源丰富（4）距离总部较远（5）研发试验物品的采购（6）紧急、临时采购4、分权式采购组织适用的采购条件：（二）集权式的采购组织1、GB：将与采购相关的职权集中授予一个部门来执行。例如，由一个采购经理直接管理多个采购员。（这是为了建立综合的物料体系，因而设立一个管理责任一元化的组织体系。这个部门称为物料管理部门或资材科，其主要工作包括生产管制、采购和仓储等。）（二）集权式的采购组织2、具体划分类型：（1）采购部门隶属于生产部副总经理2、具体划分类型：（2）采购部门隶属于行政部副总经理（2）采购部门隶属于行政部副总经理（3）采购部门直接隶属于总经理（3）采购部门直接隶属于总经理（4）采购部门隶属于资材部（4）采购部门隶属于资材部3、优、缺点：（1）有利因素：

集权式采购组织的优势在于“直接指挥”，这种组织形式是在直线制的基础上，再加上相应的职能管理部门，帮助采购经理决策，承担管理的职能。职能部门对采购部门没有直接管理权，采购部门接受采购经理的直接管理。具体表现：《采购物流管理》＊集中采购，减少采购成本，增强了与供应商的谈判能力，容易获得优惠的价格和优质的服务，形成规模经济。＊采购功能集中，便于专业分工，有利于提高效率、培养专业人才。＊易于稳定与供应商的关系，实现成效最佳的长期合作。＊公开采购、减少暗箱操作，可有效防止腐败。＊便于实行采购程序标准化，减少分散采购的重复作业。＊集中采购，减少采购成本，增强了与供应商的（2）不利因素：＊采购流程较长，手续复杂，耗时较长。＊不利于进行紧急、临时性的采购。＊采购绩效很难评估。（2）不利因素：4、集权式采购组织适用的采购条件：（1）大宗货物和批量采购的物品（2）价值较高的物品（3）技术性的零部件（4）涉及保密的物品（5）质量易出现问题的物品（6）向国外采购的物品4、集权式采购组织适用的采购条件：（三）混合式组织形式不同企业有不同的特点，在许多稍微具有规模的企业或机构中，通常会兼有以物品、地区、价值、业务等为基础来建立采购部门的内部组织，可以形成不同的混合式组织形式。如下图所示，先以地区划分为外购科及内购科，分设科长掌管。然后再按物品类别，交由不同的采购人员承办。同时，也以价值为基础，另外没立原料科，由副总经理兼任科长来掌管。因主要原料约占整个部门采购金额的70％，故由采购经理直接洽商决定，交由原料科人员办理有关交易的手续。（三）混合式组织形式《采购物流管理》四、采购部门的组建（采购组织的设计）（一）采购部门的建立方式四、采购部门的组建（采购组织的设计）1、按物品类别划分

按物品的类别将采购部门划分为不同的采购小组，每一小组承担某一物品采购的计划制定、询价、招标、比价、签订合同、货款结算等一系列采购业务。这种采购部门的建立方式，利处：可使采购人员对其经办的项目非常专业，比较能够发挥“熟能生巧”以及“触类旁通”的效果，也是最常用的采购部门建立方式，适合于采购物品品种繁杂的企业采用。具体形式，如图所示。1、按物品类别划分《采购物流管理》2、按业务过程划分

按照采购业务过程，将采购计划的制定、询价、比价、签订合同、催货、提货、货款结算等工作交给不同人员办理。这种组织形式要求部门内各成员密切配合，适合采购量大、采购物品品种较少、作业过程复杂，交货期长以及采购人员众多的企业采用，具体形式，如图所示。2、按业务过程划分《采购物流管理》3、按采购地区划分企业采购的货源来自不同的地区。按照采购地区的不同，分别设立部门。此种分工方式，主要是基于国内、国外采购的手续及交易对象有显著的差异，因而对于采购人员的工作条件亦有不同的要求。

利：由于国内、国外采购作业方式的不同，因此分别设立采购部门有利于管理。同时上级主管部门必须就所购买的物品比较国内、国外采购的忧劣，判定采购事务应交给哪个部门承办，才能事半功倍。具体形式如图所示。3、按采购地区划分《采购物流管理》4、按采购物品的价值或影响程度大小划分为加强对物品的管理，一般将采购的对象按其价值和品种分为A、B、C三类，A类物品采购次数少、物品价值高，属重要物品，其采购质量如何将直接影响到企业经营的风险和成本，一般应由采购部门主管负责。而将采购次数繁多，但价值不高的B、C类，物品，交给基层采购人员负责。4、按采购物品的价值或影响程度大小划分

利：按照物品价值建立部门的方式，主要是保障主管对重大的采购项目能够集中精力加以处理，达到降低成本以及确保来源的目的。此外，让主管有更多的时间，对采购部门的人员与工作绩效加以管理。另外，可以依据产品对企业的重要性，将策略性项目(利润影响度高，供应风险大)的决定权交给高级主管(例如主管采购的行政副总经理)；将瓶颈项目(利润影响程度低，供应风险高)交给基层主管(例如采购科长)；将非紧要项目(利润影响程度低，供应风险低)交给采购人员；具体如图所示：利：按照物品价值建立部门的方式，主要是《采购物流管理》（二）采购部门组织方式优劣比较1、连贯作业的组织形式。⑴优点：①一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责明确，以防出现扯皮现象。②符合规模经济的原则。③采购人员应与供应商建立良好的合作关系，以便于今后开展工作。④由于对供应商有取舍的权利，因此可以增强及时交货及改善品质的管理效能。（二）采购部门组织方式优劣比较⑵缺点：①采购人员负责采购全过程的各项作业，工作复杂，无法做到非常专业，影响工作效率。②全部采购过程由一人承担，若没有良好的监督系统，会使采购人员权力过大，在与供应商的合作中，相互选用，损害企业的利益，如一些素质不高的采购人员会为私利收取供应商的贿赂，从供应商那里拿取回扣，采购一些质量差、价格高的物品或过多采购物品，加大库存，给企业带来损失。⑵缺点：2．分段作业的组织形式。⑴优点：①每位采购人员只负责采购过程中的一部分，分工更细，便于熟能生巧，提高工作效率，减少失误。②一项采购任务由几个人共同完成，起互相监督、互相牵制的作用，使采购工作更合理，使采购的价格、质量等有保证。③采购过程每一阶段均由专业人员负责，可以大大提升采购作业的品质。2．分段作业的组织形式。⑵缺点：①采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多，延误时效；②分工太细，对内部人员的配合度要求更高，同时还会造成人员之间相互扯皮，影响采购工作。③各自为政，无人负责，而且采购与使用之间接手人员太多，会大量增加联系上的困难。⑵缺点：（三）建立采购组织的步骤1、明确采购组织的职能2、考虑采购管理组织的任务量3、确定采购管理组织机构4、设计管理作业流程5、设定岗位6、为每个岗位配备合适的人员（三）建立采购组织的步骤五、采购组织的职责

采购的规模＊三个原则采购的性质企业的采购方式对外：选择、管理供应商，控制并保证价格优势＊职责对内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期，满足公司生产和市场的需要。五、采购组织的职责（一）采购部门的职责1、作业层面的职责

品质交货价格其他①能够明确说明规格。②提供客观的验收标准给供应商。③参与品质问题的解决。④协助供应商建立品质管理制度。⑤尊重供应商的专业技术。①给供应商正确而且能够达到的交货期。②提供长期的需求计划给供应商。③使供应商同意包装及运输方式。④协助供应商处理交货问题①给供应商公平的价格。②让供应商分享共同推行价值分析的成果③尽快付款。①对供应商的问题及抱怨尽快解决。②提供技术及测试仪器，使供应商生产更加的产品。③使供应商尽早参与产品设计。（一）采购部门的职责品质交货价格其他①能够明确说明规格。①给2、采购部门不同的管理层级职责采购经理采购科长采购员采购助理①拟定采购部门的工作方针与目标。②负责主要原料与物料的采购。③编制年度采购计划于预算。④签订、审核订购单与合约。⑤采购制度的建立于改善。⑥撰写部门周报与月报。⑦主持采购人员的教育训练。⑧建立于供应商良好的伙伴关系。⑨主持或参与采购相关的业务会议，并做好部门间的协调工作。①分派采购人员及助理的日常工作。②负责次要原料或物料的采购。③协助采购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等。④采购进度的跟踪。⑤保险、公证、索赔的督导。⑥审核一般物料采购案。⑦市场调查。⑧供应商的考核。①经办一般性物料采购。②查访厂商。③与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等。④要求供应商执行价值工程的工作。⑤确认交货日期。⑥一般索赔案件的处理。⑦处理退货。⑧收集价格情报及替代品资料。①请购单、验收单的登记。②交货记录及稽催。③访客的安排与接待。④采购费用的申请与报支。⑤进出口文件及手续的申请。⑥电脑作业与档案管理。⑦承办保险、公证事宜。2、采购部门不同的管理层级职责采购经理采购科长采购员采购助理（二）采购人员应具备的素质1、思想品德素质觉悟高、品行端正，爱岗敬业是一个采购员应有的基本素质。2、知识素质（1）政策、法律知识（2）市场学知识（3）业务基础知识（4）社会心理（二）采购人员应具备的素质3、能力素质（1）分析能力（2）协作能力（3）表达能力（4）成本分析和价值分析能力（5）预测能力3、能力素质（三）现代采购人员应具有的观念1、战略观念即从企业大局出发，把握企业发展战略目标，使采购工作符合企业整体发展要求。2、经济观念即在采购过程中讲究经济核算，提高购进环节的经济效益，尽量组织本地产品购进，货比三家，择优而购，精打细算，节省开支。3、市场观念把握市场发展规律，调整市场变化趋势，善于抓住每一个市场机会。（三）现代采购人员应具有的观念4、竞争观念竞争是市场经济条件下的必然现象，在采购过程中同样充满了竞争，既有同行之间的竞争，又有采购人员与供应商的竞争。很显然，竞争会给采购员的工作带来压力，因此，采购人员要善于竞争，把竞争的压力转化为搞好采购工作的动力。4、竞争观念5、服务观念采购过程实际上是一个服务过程。一方面采购要为本企业经营服务。另一方面，在采购过程中应着眼于长远利益，为供应商提供力所能及的服务，如：提供信息、协助推销、介绍新客户等。5、服务观念6、创新观念创新观念即出奇制胜，一方面在采购过程中要有新招数，如开发新货源或选择更好的供应商，以提高采购工作的效率；另一方面也要在企业经营项目上独辟蹊径，做到“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”，从而使企业立于不败之地。6、创新观念第三章采购变量第三章采购变量一、影响采购的基本因素（一）采购商品的质量1、采购质量管理：是指企业全面质量管理的重要组成部分，也是关系到企业整体采购绩效的决定性环节之一。2、质量的内涵：

（1）性能（2）附加功能（3）耐久性衡量产品质量的标准（4）和个性（5）服务性（6）可靠性（7）美学性一、影响采购的基本因素

（1）价值（2）响应速度衡量服务产品质量的标准（3）人性（4）完全性（5）资格（二）产品规格：1、GB：是用户将需求传递给采购方和潜在供应商的主要方式。2、规格的类型：（1）设计图和样图（2）品牌和商标名称

（3）技术规格（4）商业标准（5）构成规格（6）功能和性能规格（7）明确检测和检验要求（8）样品（9）商品目录（三）标准和标准化：1、GB：制定并采用标准的系统过程被称为标准化。（标准化的目的不是挑选最便宜的或者是最贵的，而是选择能满足需要的、最合适的质量）（3）技术规格2、具体标准系列：（1）国际标准（2）区域标准（3）国家标准（4）行业标准或专业团体标准（5）地方标准（6）企业（公司）标准2、具体标准系列：（四）供应商的评定1、供应商以前的业绩2、声誉3、走访和评估4、第三方认证5、质量控制（1）进货检验（2）来源检验（3）来源控制（四）供应商的评定二、影响采购的关键因素（一）采购成本：（交易成本）1、Ct—transactioncost

包括：谈判要价、买价、准备定单、商品检验费用、拥金等。※要价和买价之间的差额往往反映出企业讨价还价的能力。（此差额理应作为企业的利润留存）二、影响采购的关键因素（二）采购量：通常经过相关的定性和定量分析，确定合适的量。结合库存管理的观点则认为应该保持“零库存”状态。

所谓零库存，即在保证生产经营不中断的前提条件下，持有的最小库存量。（二）采购量：1、采购量的确定——方法Ⅰ（1）MRP计算方法※

MRP采购的原理主生产进度计划MPS主产品结构清单BOM物料需求计划MRP库存文件IF制造任务单采购任务单1、采购量的确定——方法Ⅰ主生产进度计划主产品结构物料需求计※MRP思路的提出

为了解决传统生产及物流过程中的种种问题，人们提出了MRP思路。在20世纪60年代，计算机信息技术逐渐被应用到库存管理领域中，从而标志着制造业的生产管理从此便走进了一个崭新的时代。MRP借助计算机按照产品结构清单展开并计算物料需求计划，实现减少库存、优化库存的管理目标

利：MRP系统降低了采购成本，提高采购效率。据统计使用MRP可使采购成本降低5％，通过采购计划法和供应商建立长期稳定的合作关系，大大提高了采购效率。※MRP思路的提出※MRP的程序

根据市场需求预测和客户订单确定主生产计划，主生产计划是MRP系统的主要输入信息。然后对产品进行分解，列出物料清单，按物料独立与相关需求理论对物料清单进行分析，赋予基本零件和原材料不同的需求时间，从而确定物料的采购品种、数量和时间。在这个过程中，要不断地进行信息反馈，适时地做出调整，使整个系统处于动态优化的状态。如图所示，MRP中的采购供应流程。※MRP的程序《采购物流管理》※MRP采购的实施

采购计划的确定※MRP采购的实施采购计划的确定《采购物流管理》习题：习题：练习：产品K的错口式物料清单及部分初始MRP计算表如下所示：产品K的错口式物料清单零件代码及层次每一装配件需用的数量前置时间（L）01K2＊M21＊R13练习：零件代码及层次每一装配件需用的数量前置时间（L）01K产品K的初始MRP计算表产品K的初始MRP计算表产品M的初始MRP计算表产品M的初始MRP计算表（2）方法Ⅱ——

定期订货方法①GB：每次订货均以固定的订货间隔期，但每次的订货量不固定。②适合的情形：＊采购提前期较长＊市场情况变化极大，需要管理＊价值高昂、消费较大，需严格库存与采购计划＊能精确预测需求＊订货周期随市场惯性大致固定，或长期契约下采购数量几乎固定等。（2）方法Ⅱ——定期订货方法③定期订货法的订货量的确定订货量=平均每天正常用量×（订货周期+提前期）+安全库存+库存余额+订货余额③定期订货法的订货量的确定（2）方法Ⅲ——

定量订货方法①GB：每次以固定的订货量订货，但是订货周期不固定。②适合的情形：＊存货生产型企业的大部分物料＊多种成品共用的物料＊批量大、品种多且经常使用的物料＊采购提前期较长的物料＊ABC分类法划分为C类和部分B类的物料。（2）方法Ⅲ——定量订货方法③定量订货法的订货时间的确定：R（订货点）

正常L

提前期（L）

最大L

正常用量★影响R的因素

平均每天的需用量

最大用量

安全库存③定量订货法的订货时间的确定：R（订货点）＊若提前期、平均每天用量均稳定，则R=平均每天正常用量×正常提前期＊若提前期稳定，平均每天用量不稳定，则R=平均每天正常用量×正常提前期+安全库存安全库存=（平均每天最大用量－平均每天正常用量）×正常提前期＊若平均每天用量稳定，提前期不稳定，则R=平均每天正常用量×正常提前期+安全库存安全库存=（最大提前期－正常提前期）×平均每天正常用量＊若提前期、平均每天用量均稳定，则④定量订货法的订货时间的确定：EOQ

例：某企业现需购进一批A材料，已知该企业每年需要耗用3000件，单价为12元，每次的订货成本20元，每件材料的年存储费率为25%。试问，该企业应如何确定采购决策？④定量订货法的订货时间的确定：EOQ订货次数订货量Q平均库存Q/2订货成本存储成本总成本13000150020450045202150075040225022903100050060150015604750375801125120556003001009001000650025012075087074292141406437838375188160563723933316718050068010300150200450650112731362204096291225012524037561513231115260346606142141072803216011520010030030060016188943202816011717688340265605181678336025061019158793802376172015075400225625订货次数