《新任经理全面管理技能提升》资料课件

《新任经理全面管理技能提升》培训培训讲师：宋湘生

2013.6.27《新任经理全面管理技能提升》资料培养模型

学习地图

管理者角色定位

MBTI

时间及效能管理

选择人

要求人辅导人

激励人

评估人

高效团队打造

团队冲突解决

分享领导力

团队决策

变革创新管理

销售管理

行动学习体系

目标绩效管理体系

以客户为中心

（MOTS)

管理自我

管理团队

管理业务

管理员工

财务管理

战略管理

项目管理沙盘模拟

市场管理

人力资源管理

企业经营沙盘

DISC

问题分析与解决

传帮带高效沟通

知人知己(

干部/业务骨传帮带制度工作环境建设(Q12)授权和信任

企业文化PDP)职业生涯规划(自我)职业生涯规划(员工)知识管理(团队)

研发管理

沟通沟通管理他人管理协作培养模型

学习地图

管理者角色定位

MBTI

时间及效能管理学习总目标当本课程学习结束时，学员能够：1、明确管理者的角色定位与能力要求2、掌握将工作有效授权委派给员工的步骤与方法3、掌握团队建设基本方法与技巧学习总目标当本课程学习结束时，学员能够：培训内容第一单元管理者角色与定位:加入公司离开经理第二单元要求人：交付任务界定结果第三单元团队管理：激发团队动能你的行动计划培训内容第一单元管理者角色与定位:加入公司离开经理培训内容第一部分管理者角色与定位:加入公司离开经理第二部分要求人：交付任务界定结果第三部分团队管理：激发团队动能你的行动计划培训内容第一部分管理者角色与定位:加入公司离开经理本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：明确管理者角色转变困难的原因说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明管理者的能力和责任心的要求说明什么是有效的管理者本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：管理者角色定位1-2-3-4-5-6-7-8（务虚）管理者角色定位各级管理者的管理重点层级管理重点高层方针、目标、方向、战略中坚方法、技巧、策略基层行动、执行各级管理者的管理重点层级管理重点高层方针、目标、方向、战略中无论哪个层级：

管理者的三大任务目标完成绩效目标带出一支队伍形成一套方法论无论哪个层级：

管理者的三大任务目标完成绩效目标明确管理者角色转变困难的原因角色内容一：明确管理者角色转变困难的原因角色内容一：（员工的用功点）（经理的用功点）投入产出投入产出为什么？（员工的（经理的投入产出投入产出为什么？向管理者的转变过程中会遇到的障碍1、技能转变的挑战：2、工作惯性的挑战：3、成就感的挑战：4、安全感的挑战向管理者的转变过程中会遇到的障碍1、技能转变的挑战：管理者角色转换----业务骨干向管理者的转变工作方式：直接控制间接控制评价标准：个人绩效团队绩效角色定位：队员教练管理者角色转换工作方式：直接控制间接控制如何从I到T完成管理角色转变？树立正确的管理意识和心态承认自己的无知把上级当成你最大的学习资源拜公司有经验的经理为师多花时间在你的员工身上主动参加公司安排的管理培训平时多读几本好书不断实践所学如何从I到T完成管理角色转变？树立正确的管理意识和心态管理者：

1关注事物内部

2更喜欢做事

3偏重结构性思维

4侧重过程与效率

5注重理性与逻辑

6教练

7有领导者：

关注事物外部和环境更喜欢与人打交道偏重形象思维侧重品位与情感注重目标与结果领队无如何从T管理者转变到S领导者角色转变管理者：领导者：如何从T管理者转变到S领导者角色转变经理人的两个基本职责1、理事:利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务；2、带人:培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的达成。1、理事:利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务；管理者的角色定位角色内容二：管理者的角色定位角色内容二：管理者的四个角色定位对上级：辅佐者（见下页）对同级：协作者对客户：朋友和顾问对下级：教练管理者的四个角色定位对上级：辅佐者（见下页）

角色内容三：

管理者的行为对于员工及公司业绩的影响关系及核心五个任务

角色内容三：

管理者的行为对于员工及公司业绩的影响关系及核说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系盖洛普路径

GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势帮助主动脉，打通微循环！盖洛普路径从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业管理者对员工的影响程度

最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司管理者对员工的影响程度最高中层60%一线员工50%40%0盖洛普路径GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势123467912581011Q12TM帮助主动脉，打通微循环！盖洛普路径从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业

Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。员工与团队管理的12个关键问题Q1：我知道对我的工作要求。员工与团队管理管理核心五任务培训内容模块与Q12的对应关系Q1：我知道对我的工作要求要求人Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事选择人Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬激励人Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况Q6：工作单位有人鼓励我的发展Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要Q9：我的同事们致力于高质量的工作Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步评估人Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长培养人管理核心五任务培训内容模块与Q12的对应关系Q1：我知道对管理核心五任务管理者角色选择人要求人激励人培养人评估人管理核心五任务管理者选择人要求人激励人培养人评估人管理者的能力和责任心的要求角色内容四：管理者的能力和责任心的要求角色内容四：管理能力的分级要求管理能力的分级要求什么是有效的管理者角色内容五：什么是有效的管理者角色内容五：总结:什么是管理?管理就是驱动团队及组织一起完成工作目标管理就是以最小的投入获得最大的收益总结:什么是管理?管理就是驱动团队及组织一起完成工作目标什么是有效的管理管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是通过一群人有效实现组织目标

有效的管理就是正确地做正确的事。什么是有效的管理管理就是更有效实现组织目标的手段管理的有效性是指

效率=投入产出比

速度：进展时间效果=需求符合度

在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！比比谁最快管理的有效性是指效率=投入产上级对管理者评价

效率效果忙不忙好有苦劳有功劳

提升空间不好有苦劳无功劳

无功劳无苦劳上级对管理者评价效率忙不忙好有苦劳有功角色定位及职责总结一条路径:盖洛普路径-帮助主动脉,打通微循环两个职责:理事+带人三大目标:完成绩效目标+带出一支队伍+形成方法论四种角色:辅佐者+教练+协作者+朋友和顾问五个任务:选择人+要求人+激励人+辅导人+评估人六种能力:战略分解+标准设定+时间规划+岗位行动+过程控制+结果评估七个转变:内外+事人+结构形象+过程情感+逻辑结果+教练领队+有无角色定位及职责总结一条路径:盖洛普路径-帮助主动脉,打通微循培训内容第一部分管理者角色与定位:加入公司离开经理第二部分要求人：交付任务界定结果第三部分团队管理：激发团队动能你的行动计划培训内容第一部分管理者角色与定位:加入公司离开经理本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：掌握接受上级委派任务的重要原则了解员工的四个发展阶段和四种管理授权类型初步了解不同行为风格员工的特征识别方法及管理方式明确有效向下属委派工作的沟通方法和步骤说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：

如何承上？

如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY现场口头复述补充确认原则书面沟通确认原则不合理先接受原则操之在我：聚焦影响圈而非关注圈

如何承上？

如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员组织的宗旨和使命战略目标多个具体目标（分公司）部门目标组织成如何启下？思考:向下属委派任务前的准备工作有哪些?

任务的目的/目标/重要性谁能胜任这项工作授权的目标:以事成人

如何有效地给下属委派任务?如何把任务转化成目标?如何启下？思考:如何选择人？根据发展阶段根据个性特点和特长如何选择人？根据发展阶段如何选择人？根据发展阶段根据个性特点和特长如何选择人？根据发展阶段企业或组织的执行力

主要由三个方面因素合成：

流程、能力、意愿

机制流程能力（知识、经验、技能）意愿（责任心、主动性和热情）执行力企业或组织的执行力

主要由三个方面因素合成：

流程、能力、意下属的四个发展阶段D1—能力弱但意愿强D2—能力弱至平平但意愿低D3—能力中等至强，但意愿不定D4—能力强且意愿高下属的四个发展阶段D1—能力弱但意愿强下属发展的四个阶段

D4D3D2D1工作意愿工作能力会做—执行者不会做—学习者发展的阶段是针对特定任务而言发展阶段是针对特定的任务而言的下属发展的四个阶段D4D3指导行为

支持行为四种领导型态中下属参与程度S1:指令型我来决定S2:教练型我们一起谈谈领导者决定S3:支持型我们一起谈谈我们决定S4:授权委派型你来决定指导行为支持行为四种领导型态中下属参与程度S1:指令型S2如何选择人？根据发展阶段根据个性特点和特长如何选择人？根据发展阶段47DISC行为风格的四个维度D：控制型（Dominance）I：表现型（Influence）C：分析型（Compliance）S：和平型（Steadiness）支配力强支配力弱外向内向47DISC行为风格的四个维度D：控制型I：表现型C：分析型48个人沟通风格的特点

老虎：（刚）优点：善于管理，主动积极缺点：缺乏耐心，感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位担心：被驱动与强迫动机：获胜、成功48个人沟通风格的特点老虎：（刚）49个人目标：被看作一个主动而有能力的人基本取向：如果我想要使事情发生，我就必须使它发生主要问题：对我有何利益？由谁掌管？何时完成？关键讯息：机会、效率与挑战性控制（D）型风格（Dominance）49个人目标：控制（D）型风格（Dominance）50形容词：好胜苛求自我冒险主动描述词：改革者项目领导人先锋如何识别D型人：经常打断你，跟你抢话说经常匆匆忙忙，有许多事情做有时显得无礼单向沟通为主把自己的意见表达为勿庸置疑的事实可能较为直率，想什么说什么不受约束，喜破常规控制（D）型风格特点50形容词：描述词：如何识别D型人：控制（D）型风格特点51判断：你是D型人吗？你身边有这样的人吗？有哪些名人是样的人？51判断：你是D型人吗？你身边有这样的人吗？52个人沟通风格的特点

孔雀：(跳)优点：善于劝导，看重别人的关系缺点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同52个人沟通风格的特点孔雀：(跳)53个人目标：被人看作一个让人欣赏和受欢迎的人基本取向：只有在我能先满足别人的需求和情感时，我才期望得到奖励主要问题：如何创造和谐？如何维护形象？如何受人欢迎？关键讯息：别人想要什么？别人对我的看法？大家一起做？表现（I）型风格描述（Influence）53个人目标：表现（I）型风格描述（Influence）54形容词：爱讲话爱交际善于沟通描述词：演员乐天派点子专家头脑灵活如何识别I型人：兴奋、坦率，友善益于言表的同意你的看法强调问题和事物的积极面不愿谈及伤感的问题以推销和鼓动方式进行沟通乐于交谈和交友很容易和他人打成一片表现（I）型风格特点54形容词：描述词：如何识别I型人：表现（I）型风格特点55个人沟通风格的特点

考拉：（温）优点：恪尽职守，善于倾听缺点：过于敏感，缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受，生活稳定担心：突然的变革动机：团结、归属感55个人沟通风格的特点考拉：（温）56个人目标：--被看作一个有回应有价值的人基本取向：--如果我认真负责，并证明我的价值，则我不必要求也会得到奖励主要问题：--这件事的目的与价值？为谁而做？是否符合公益？关键讯息：品质、公益与适当性和平（S）型风格（Steadiness）56个人目标：和平（S）型风格（Steadiness）57形容词：慎重考虑的谨慎的稳定有条理描述词：言行稳妥的员工不会找麻烦不羡慕别人脚踏实地平衡的力量如何识别S型人：谨慎行事点头倾听被询问时才回答讲话平静而有条理喜欢谈论自己熟知的事物喜欢单独交谈，而不是对众人发言良好的指导者稳健（S）型风格特点57形容词：描述词：如何识别S型人：稳健（S）型风格特点58个人沟通风格的特点

猫头鹰：（细）优点：做事完美，善于分析缺点：完美主义，过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担心：批评与非议动机：进步58个人沟通风格的特点猫头鹰：（细）59个人目标：被看作一个客观而合理的人基本取向：我必须维持我现有的一切，并运用现有资源，谨慎而有条理地在过去的基础上建立未来主要问题：是否有过类似的经验？是否有过成功的实例？能和现在的资源结合吗？关键讯息：替代方案、步骤与程序分析（C）型风格（Compliance）59个人目标：分析（C）型风格（Compliance）60形容词：准确完美主义逻辑性描述词：害怕出错循规蹈矩批评他人表现如何识别C型人：做事井井有条注意细节喜欢书面沟通不轻易表达相左观点关注操作细节可能抓不住关键不发号施令，依规矩办事理性（C）型风格特点60形容词：描述词：如何识别C型人：理性（C）型风格特点要求人沟通的步骤回顾和总结WHY：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性(激发动机---,捅马桶)WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标)创新意识是关键(创新思维-连九点)描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图)HOW：明确步骤与方法引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通--漏斗技巧)倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通--漏斗技巧)认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏,具体真诚)分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键原因)ACTION：确定行动计划-设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/及时跟进(计划和灵活)SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担(责任心,激励人)要求人沟通的步骤回顾和总结WHY：说明目的与背景第一步骤WHY：说明目的与背景说明任务背景目的以及重要性(买烟,捅马桶)第一步骤WHY：说明目的与背景第二步骤WHAT：提出目标与要求提出目标与要求如何进行目标管理？

第二步骤WHAT：提出目标与要求好目标的特征特征一：与高层目标一致特征二：目标应当符合SMART原则特征三：具有挑战性好目标的特征特征一：与高层目标一致65特征一与高层一致企业目标部门目标部门目标小组目标具体措施与手段部门目标小组目标小组目标个人目标具体措施与手段个人目标个人目标65特征一与高层一致企业目标部门目标部门目标小组目标66特征一与高层一致例：某公司营销组织的目标系列是：

在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。66特征一与高层一致例：某公司营销组织的目标系列是：67目标分解案例(部门A)沟通很重要部门主管目标M目标N目标P目标Q目标W目标Y员工1M-1N-1Q-1W-1部门主管员工2N-2P-1Q-2员工3M-2N-3W-2员工4M-3P-2W-3员工5N-4P-3员工6M-4P-4Q-3员工7M-5N-5部门主管W-467目标分解案例(部门A)沟通很重要部门主管目标M目标N目标68经理的目标下属的目标目标:2010年某公司A业务的销售额达到2千万措施与手段:1开拓与推广A业务的普通业务的代理商1.2千万2开拓与推广A业务的VIP的直销0.8千万下属1下属2目标:1普通业务0.52培养小李独立完成目标:普通业务0.7措施和手段:1在南区和北区各发展10家2产品目录表发送,12月3:参加研讨会措施和手段:68经理的目标下属的目标目标:2010年某公司A业务的销售额692.部门目标与高层目标的错位在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到下一级已经严重扭曲变形。为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。特征一与高层一致692.部门目标与高层目标的错位特征一与高层一致70因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要各级管理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队——团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。70因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持目标的确定要符合SMART原则：S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)（如何做）？A——可接受的(Acceptable)R——现实可行的(Realistic)T——有时间限制的(Timetable)特征二：目标应当符合SMART原则目标的确定要符合SMART原则：特征二：目标应当符合SMAR72制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2012年1月9日正式推出72制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么73在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地73在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，74在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。74在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研75特征三具有挑战性（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把业绩定得有些偏高，却使员工感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。也不能太低,太低没有成就感,原则:就高不就低,跳起来能够着

避免不可能思维,创新能突破75特征三具有挑战性（1）要点：不能太高或者太低。否则第二步骤总结回顾WHAT：提出目标与要求好目标的三个原则：1、与上级保持一致2、SMART原则3、挑战性第二步骤总结回顾WHAT：提出目标与要求第三步骤HOW：明确步骤与方法引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧)倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧)认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励)分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键)第三步骤HOW：明确步骤与方法第四步骤ACTION：确定行动计划设定权限(如何高效授权,因人而异)确定时限(如何进行时间管理,周工作计划表)确认理解(如何进行个性沟通,行为风格)资源需求(如何跨部门沟通,建立影响力)及时跟进(计划和灵活)第四步骤ACTION：确定行动计划79不同沟通风格怎样相互看D：控制型（Dominance）I：表现型（Influence）C：分析型（Compliance）S：和平型（Steadiness）支配力强支配力弱外向内向79不同沟通风格怎样相互看D：控制型I：表现型C：分析型S：80小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性DISCDISC80小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性DISCDISC81小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性DISCD低-高中低低-中I中高中中S低中高低C低-中中低高81小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性DISCD低-高中第五个步骤SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担责任(责任心与激励)第五个步骤SUPPORT：表达信任与支持要求人沟通的步骤回顾和总结WHY：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性(激发动机---,捅马桶)WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标)创新意识是关键(创新思维-连九点)描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图)HOW：明确步骤与方法引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通--漏斗技巧)倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通--漏斗技巧)认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏,具体真诚)分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键原因)ACTION：确定行动计划-设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/及时跟进(计划和灵活)SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担(责任心,激励人)要求人沟通的步骤回顾和总结WHY：说明目的与背景委派工作的应用要点提示从任务到目标的明确，是下属的天职激励员工,肯定下属的才干不要鞭打快牛任务要选对人,才干要匹配对任务因能而异界定结果而非手段委派工作的应用要点提示从任务到目标的明确，是下属的天职第三部分团队建设：激发团队动能第三部分培训目标

当本课程结束时,学员能够掌握作为经理所需掌握的激励团队与团队管理技能,其中包括:深刻理解高绩效团队的特征解释团队发展的四个阶段和说明其含义，并能说明每阶段团队成员的需求和所采取的领导行为要点说明在团队的形成期，如何让团队达成一致，了解团队专业决策的步骤和五种方式及其应用要点，如何群策群力，调动团队参与的积极性掌握在团队的风暴期，如何去处理团队建设性冲突和沟通的障碍了解在团队规范期，如何分享领导力

阐明在团队的表现期，了解激励的四种方式，精神激励中赞赏员工的方法，以及如何认可团队员工的具体方法培训目标

当本课程结束时,学员能够掌握作为经理所需掌握的激励激发团队动能内容提纲第一单元认识团队管理和我们团队的问题90分钟第二单元群策群力：达成高质量的团队决策110分钟第三单元换位思考：处理建设性的团队冲突110分钟第四单元取长补短：分享领导力，发挥优势100分钟第四单元挖掘价值：激励团队110分钟激发团队动能内容提纲第一单元认识团队管理和我们第一单元认识团队管理第一单元认识团队管理学习目标我们为什么需要团队？团队的概念高效团队都有哪些特征？如何进行团队建设？学习目标我们为什么需要团队？我们为什么需要团队？管理的本质现代社会分工的需要高效团队的都有什么特征？我们为什么需要团队？管理的本质讨论1-高效团队都要具备什么的特征和要求？2-如何进行团队建设？讨论1-高效团队都要具备什么的特征和要求？高效团队的概念◆清晰的共同绩效目标（目标管理）◆一致承诺的工作规范（达成共识）◆成员彼此负责与互信（责任心与信任）◆有互补的技能（发挥优势，取长补短）◆执行能力（贯彻执行能力）◆有效的领导和管理（带领团队，激发动能）高效团队的概念◆清晰的共同绩效目标（目标管理）团队区别与工作组的特征高度清晰一致的目标成员之间彼此依赖/存共同承担责任团队区别与工作组的特征高度清晰一致的目标团队发展阶段形成期激荡期规范期表现期团队发展阶段形成期激荡期规范期表现期High-PerformingTeamSenseofPurposeContinuousLearnignFlexibility&AdaptabilityBuildingOnDifferencesEffectiveWorkingProceduresSharedLeadershipTrust&MutualRespectOpenCommuni-cations不断学习灵活性与适应性利用差异有效的工作流程分享领导力信任与尊重开放交流目标感总结：高绩效团队的特征High-SenseofContinuousFlexib我的团队都存在什么样的问题？《新任经理全面管理技能提升》资料如何进行团队动能建设？

激发团队动能的主要方法1-制定清晰的共同绩效目标（目标管理7步骤）2-建立一致承诺的工作规范（达成共识6步法）3-解决团队成员沟通障碍和解决冲突（DISC换位思考，冲突模式法）4-打造成员彼此负责与互信的环境（价值认可，激励赞赏9原则）5-培养有互补的技能（识人4类型--因才适用、发挥优势，取长补短）6-提高执行能力（执行力3要素-机制/意愿/能力）7-有效的领导和管理（角色定位2转变、Q12测试团队氛围，管理员工5技能）如何进行团队动能建设？

激发团队动能的主要方法1

第二单元

群策群力

团队力量达成高质量的团队决策风眼力量

第二单元

群策群力

团队力量达成高质量的团队决策风眼力量

本节引言团队决策技巧的掌握是团队内部互动的关键“风眼力量”是团队决策的真实写照本单元的学习内容学习制定团队决策的五种方式学习根据您面临的挑战而选用的方式飓风般的决策决策制定是团队互动的核心本节引言团队决策技巧的掌握是团队内部互动的关键飓风般决内容安排::迷失在荒野中::制定团队决策的五种方式::团队决策制定的无效行为::成本和收益::采用合适的方式::达成决策的技巧::总结内容安排《新任经理全面管理技能提升》资料

制定团队决策的

五种方式

制定团队决策的

五种方式

单元目标：使学员学会正确理解并合理运用决策制定的五种方式单元目标：制定团队决策的五种方式个人决策由一个人决策、其它人赞同并遵守适用情形：某个人处于行动最前沿，或有制订这项决策的技巧、兴趣、经验，紧急情况下通常采用个人决策方式团队参与度：非常低实例：联邦快递的一名员工作出一项决定——雇用一架飞机为一位被大雪围困的客户空递一件包裹。1

制定团队决策的五种方式个人决策1制定团队决策的五种方式少数决策由某一事件中的一小部份人决策、其它人赞同并遵守适用情形：少数团队成员处于行动最前沿、或有制订这项决策的技巧、兴趣、经验团队参与度：低实例：12个成员的教职工管理小组一致同意派三个成员购买教室视频/图像设备，因为此三人对电子仪器比较了解。2

制定团队决策的五种方式少数决策2制定团队决策的五种方式多数决策由半数以上人员共同决策、其它人赞同并遵守适用情形：当人员太多而导致对某个问题不能达成共识，或问题太小不需过多的考虑时，多数决策是最有效的。常用方式是投票表决。团队参与度：高实例：某个城市在两个候选人中选定一名当市长，或一个团队必须快速决定公司野餐是供应烤肉还是炸鸡。3

制定团队决策的五种方式多数决策3制定团队决策的五种方式共识决策由全体成员在合理探讨的基础上商议某个问题，每个成员都发表自己的看法。讨论所有可能方法后，团队成员就某一个均可以接受的解决方法达成共识（一定程度上可能有一些保留看法）适用情形：大部分重要决策需要全体同意团队参与度：非常高实例：虽然有些团队成员持保留意见，但全体成员认为，对于增加广告预算来实现团队季度目标，均能接受。4

制定团队决策的五种方式共识决策4制定团队决策的五种方式一致决策团队每个成员对即将采取的行动完全同意，所有成员对决策完全赞同（毫无保留意见）适用情形：该项决策对团队至关重要，决策过程时间充裕、信息充分。团队参与度：完全且绝对5

KEY：不管采用那种决策方式，都要确保每个成员赞同这种方式并同意支持决策结果。这是团队决策的特征所在制定团队决策的五种方式一致决策5错误的方式

团队决策制定中的无效行为

错误的方式

团队决策制定中的无效行为

团队决策制定中的无效行为

1忽略2自作主张3联手5算术平均值4交易这些行为对团队决策制定起反作用团队决策制定中的无效行为1忽略2代价与收益代价：

收益：

时间其他成本质量忠诚度协作个人决策少数决策多数决策共识一致决策代价收益高低高低参与度团队参与决策将带来长期效益代价与收益代价：采用合适的方式

选择合适的决策时，可考虑的几个原则决策对客户满意度的影响决策对产品/服务质量的影响决策对长期战略的影响决策的重要性股东的利益原则达到高质量的团队决策技巧的2个提示在制定每一个决策之前，选择决策方式当制定共同或者一致决策时，要有一个后备的方案提示采用合适的方式选择合适的决策时，可考虑的几个原则原则达到高达成决策的技巧

1轮流发言法2方案研讨法4投票表决法3利弊陈述法达成决策的技巧1轮流发言法2方案研讨法实战操作：

群策群力解决问题的六步法问题界定步骤一原因分析步骤二选择方案步骤三行动计划步骤四评估推广步骤六执行计划步骤五问题解决与分析实战操作：

群策群力解决问题的六步法问题界定原因分析选择方案为什么要团队来解决问题？

团队解决问题都有哪些障碍？

让团队达成一致都有哪些原则？为什么要团队来解决问题？

团队解决问题都有哪些障碍？

让团队让团队齐心协力，达成一致的原则

开放交流的气氛空杯形态，大漏斗原则合适的决策方式表扬鼓励，发挥特长，体现价值平行思维，达成一致（民主集中）让团队齐心协力，达成一致的原则

开放交流的气氛实际操作体验问题界定：任务：找问题，问题细化目标化

工具：亲和图，结构树，漏斗原因分析：任务：罗列原因因果分析排序

工具：漏斗鱼骨图（逻辑因果图，帕累托图），轻重缓急图解决方案：任务：罗列解决方案筛选风险评估工具：漏斗决策评估表风险评估表实际操作体验问题界定：任务：找问题，问题细化目标化

第三单元:换位思考

团队力量解决团队冲突243根琴弦

第三单元:换位思考

团队力量解决团队冲突243根琴弦本节课程学习的目标理解什么是“冲突”。了解你及你的团队“冲突”性格。学会分析“冲突”。学会解决“冲突”的四个方法。从解决“冲突”过程中，提升自己及团队的能力。本节课程学习的目标理解什么是“冲突”。关于“冲突”的联想请大家想出尽可能多的与“冲突”相关联的词消除杂念让思绪自由飞翔……

关于“冲突”的联想请大家想出尽可能多的与“冲突”相关联的词消团队都有哪些冲突？纵向冲突：本部门横向冲突：跨部门冲突产生的原因？冲突是否只有消极作用？团队都有哪些冲突？纵向冲突：本部门关于“冲突”的定义冲突是指两个或更多的人或组织在看法上的差异，冲突会使每一方都试图影响与各方有关的情况。关于“冲突”的定义冲突会制造和谐？僵局可以提高决策的质量？争执和误解使团队更加团结？冲突能提高工作效能？你认同以下的观点吗？冲突会制造和谐？你认同以下的观点吗？解决冲突的过程也是大家相互沟通的过程，处理得当能够促进团队协作冲突解决好了可以使团队变的有建设性看法上的差异是团队有效解决问题、制订决策的必要因素冲突在一定程度上可以促进团队的发展冲突有什么积极作用?解决冲突的过程也是大家相互沟通的过程，处理得当能够促进团队协任务方向组织信息流通解决问题依赖相互依存凝聚力任务狂和事佬高效关系冲突团队发展与冲突状态分布任务方向组织信息流通解决问题测试说明:不论好与坏，我们每个人都有自己解决冲突的首选策略高效率的解决问题的关键是要了解哪种方式最合适以及应用的时机了解你解决冲突的方法测试说明:了解你解决冲突的方法

根据人在团队中的行为：坚持自我(自我)

合作精神(他人)这两个行为标准能够用来确定解决冲突的5种不同的方法解决冲突的风格的纬度划分解决冲突的风格的纬度划分竞争协作包容避免妥协不合作合作不坚定坚定合作精神对他人的关心坚持性对自己的关心程度深入解析冲突处理风格竞争协作包容避免妥协不合作合作不坚定坚定合作精神对他人的关冲突处理风格的分析避免竞争包容妥协协作冲突处理风格的分析避免具体表现：遇到问题往往是临时或永久的拖延解决冲突的问题（通常直到能够收集更多的实际情况、或者一方有时间考虑这个问题等为止）优点：在拖延的同时找到解决问题的方法；避免发生冲突造成无法挽救的局面；

缺点：不利于问题的解决和推进；相对消极的做法；最佳应用：没有兴趣战胜别人或者维系关系的情况。还可以用来争取更多的时间；以便能够更恰当地解决冲突。案例：一个司机喝了酒，快行驶到路口的时候看见有警察在查车，司机调头改变方向或暂时先找一个地方停下车避一避。避免--“别惹麻烦”具体表现：遇到问题往往是临时或永久的拖延解决冲突的问题（通常具体表现：尽管别人有疑虑和不同看法，还是经常把意志或解决办法强加于人。优点：不回避问题；不推卸；积极的做法；利于推进工作；

缺点：自己认为自己是对的不一定就是对的，刚愎自用，听不到不同的声音；找不到解决问题的最佳方式；最佳应用：对获胜很感兴趣，但是对维系关系不感兴趣的情况。案例：业务员在和供应商谈一笔合同，在关于质保金的问题上有分歧，业务员坚持低于10%质保金免谈。竞争－“获胜”不是最重要的事情，但，它是头等大事！具体表现：尽管别人有疑虑和不同看法，还是经常把意志或解决办法具体表现：把自己的立场放在次要位置，以维护与其他人之间的关系。优点：利于团队协作；提高凝聚力；

缺点：立场不坚定，找不到解决问题的最有效的措施；最佳应用：对维护关系很感兴趣，但对获胜不太感兴趣的情况。案例：一位先生没有在家看他喜欢的足球，而是陪妻子去购物。包容－“用仁慈去感化”具体表现：把自己的立场放在次要位置，以维护与其他人之间的关系具体表现：使各方面都在自己最初的立场上做出让步，以寻求解决冲突的办法。优点：避免扯皮；提高工作效率；不伤和气；

缺点：结果不是很切实际；认同感差一些；最佳应用：对维系关系很感兴趣，但决策不是非常重要，或者没有足够的时间来寻求可以满足所有人愿望的解决办法。案例：在制订明年的方针目标，关于采购节降目标的确定上，供应与生产部产生分歧，供应公司做出让步，在原预算基础上追加1%节降。妥协－“我撤，你上”具体表现：使各方面都在自己最初的立场上做出让步，以寻求解决冲具体表现：征求冲突影响的各方的意见，以寻找解决的办法。优点：找出最佳方案；增进认同感；更有效的推进工作；提高工作效率；

缺点：最佳应用：对“获胜”和维系关系都非常感兴趣的情况。案例：采购部门在引进一家新的供应商，车间有一定的阻力，双方要有良好的沟通和协作才能尽量避免在新供应商引进过程中对产品质量的影响。协作－“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”具体表现：征求冲突影响的各方的意见，以寻找解决的办法。协作－135行为风格DISC差异冲突法D：控制型（Dominance）I：表现型（Influence）C：分析型（Compliance）S：和平型（Steadiness）支配力强支配力弱外向内向135行为风格DISC差异冲突法D：控制型I：表现型C：分析136小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性DISCDISC136小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性DISCDISC137小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性DISCD低-高中低低-中I中高中中S低中高低C低-中中低高137小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性DISCD低-高

D控制型I表现型S和平型C分析型过度紧张状态下的行为独断专行攻击默许回避个人价值的衡量方式结果赞赏注意活动需要改进倾听检查主动决断让他们节省时间精力关系面子需要的环境允许他们建立自己的结构激励他们

对目标的追求

建议提供细节与之交往时应该高效刺激顺从准确支持他们的结论与行动梦想与直觉关系与情感原则与思想他们需要知道什么谁为什么怎样为使他们做决策而给予他们选择与可能性证明与奖励保证与承诺证据与服务专长控制沟通支持技术行为风格应对小结

D控制型I表现型S和平型C分析型过度紧张状态下的行为独断专*少些干预多给一些权利*多做挑战性较高的工作*多给行动上的支持*在愉悦的工作环境中*被认同和鼓励*公开赞美或表扬*稳定的工作环境*固定程序的工作*在充足的时间下完成任务*经过分析无误的规划*清楚的工作模式*公平、公正*权威的方式告诉*直接简明*不怕冲突*推销者*说服别人的*喜欢说话、体贴别人*温和友善*愿意倾听*只说已经确认无误的事*防备谨慎的*经过考量的*正式的*讲求效率、效果*强调任务的执行*喜欢独立作业*突发奇想的点子多*喜欢与人沟通交流*喜欢问问题*一切随缘不过度强求*做事趋于稳定中求发展*喜欢事前先规划*工作中具有责任感*对事情容易观察细节*时常被干预*太细节的工作*犹豫不决*被孤立*在公开场合被人数落*别人过于严肃*冲突*高压力*不预警的工作模式*边做边找答案的工作*只说不做事的领导人*员工不敢多言*自信心受损*容易离职*若上司能力不足，易于挑战领导*员工容易不想多言*自尊心容易受损*员工容易失去目标*无所适从*需自我激励*容易被视为平庸的领导*员工行动容易被限制*完成目标过于繁琐*员工成就感不多《新任经理全面管理技能提升》资料解决冲突的方法？解决冲突的方法？改变冲突各方的观点是很难的。大多数情况下，这是因为我们对解决冲突并在可能的情况下造出新的智慧结晶不感兴趣，相反我们的兴趣在于证明自己是正确的。

——“冲突的魔力”，作者：托马斯.柯兰姆如何介入冲突?改变冲突各方的观点是很难的。大多数情况下，这是因为我们对解决介入冲突前应注意的事情—三思而行，换位思考在任务（事）和关系（人）方面，对方关心什么问题？谁有权力？我对自己及其任务的关心程度如何？我对其他各方和相互关系的关心程度如何？介入冲突前应注意的事情—三思而行，换位思考在任务（事）和关系有些时候为了竞争和自身的利益强烈关注自我确实是合理的（例如踢足球、和供应商和客户进行谈判等）除了自己的需求之外，关注相互的关系—包容，会大有益处（比如和下属意见有分歧时），换位思考是最佳方式。在团队中，协作要注意很多问题，团队的性质本身就以加强相互的关系为重心，这也是大家工作中经常容易忽略的问题，过于强调自我会影响到团队的协作精神。以自我为中心的竞争会导致退步，退步会引起更激烈的竞争，团队中会出现猜测、相互不信任，使团队陷入危机。这时候最好的补救方法就是预防性的维护。介入冲突前应注意的其他事项有些时候为了竞争和自身的利益强烈关注自我确实是合理的（例如踢1、总结分歧（客观描述，信息一致）2、确认其准确度（确认）3、确立一致的观点4、探讨分歧点5、制定可能的解决办法6、选择实施解决办法并实施解决冲突的4种方法－第一种6步程序1、总结分歧（客观描述，信息一致）解决冲突的4种方法－解决冲突的4种方法－第二种转换角色(开放式提问)“你的立场”“你的关注”“你的看法”“你的感情”解决冲突的4种方法－“你的立场”推动力抑制力冲突1、增加推动力解决冲突的方法：2、消除一股或几股抑制力3、把抑制力转变成推动力解决冲突的4种方法－第三种“力场分析”推动力抑制力冲突1、增加推动力解决冲突的方法：2、消除一股或冲突是：它很重要的原因是：我希望磋商的方面包括：解决冲突的4种方法－第四种亮出你的底牌解决冲突的4种方法－第四种亮出你的底牌148DoasYouwouldbedoneby.

己所不欲，勿施于人！DoasTHEYwouldbedoneby!

施人以其所欲！148DoasYouwouldbedoneby.149149冲突是一个机遇，它能够使我们的团队变得更有效率解决处理冲突的四种方法没有优劣之分,只有适用情景和场合不同。介入冲突之前,应向自己提出的几个问题。在工作中实践解决冲突的一些不同的方法。总结冲突是一个机遇，它能够使我们的团队变得更有效率总结第四单元:扬长避短发挥所长---分享领导力鸣叫、振翅和换位

--第四单元:扬长避短发挥所长---分享领导力课程内容1、“领导力”的含义2、为什么要在团队中分享领导力3、如何分享领导力课程内容1、“领导力”的含义您见过大雁的“V”形飞行模式吗？野牛群您见过大雁的“V”形飞行模式吗？野牛群1、“领导力”的含义领导力不是来自于职位和任命，而是对团队的贡献和影响。1、“领导力”的含义10个有效的领导行为明确远景，传达远景并使人们认同制定目标和任务营造一个信任、相互负责、团结合作、努力奋斗的和谐组织氛围帮助下属清理和发掘个人的希望和梦想，激发人们内在的工作动力，过程中及时鼓励，影响和激励下属完成目标沟通、倾听、包容，鼓励创新，提高团队的创造力和战斗力帮助人们审时度势，提高对环境变化的感悟力有效的授权，教练式管理，用人之长建立合适的组织和考核体系解决冲突监控和资源支持这些领导行为可以在不同层次被分享！10个有效的领导行为这些领导行为可以在不同层次被分享！2、为何需要在团队中分享领导力？完成组织目标是否单靠团队leader的领导即可？---只靠leader本身发挥领导力不足以完成组织目标，必须授权给他人，让团队成员分享领导力发挥领导力受角色的局限吗？

---团队中并非leader才有领导力，每个角色都可能在某件事情上发挥领导力；每个角色都有领导力可以发挥2、为何需要在团队中分享领导力？完成组织目标是否单靠团队le分享领导力带来的好处有哪些？---塑造支持和信任的氛围,激发下属潜能，使团队效率提高----价值共享,激发每个人的责任感、主动性、归属感和参与感---鼓励成员分享意见，参与决策---是有效的激励工具，能提高组织绩效---释放团队成员渴望发挥领导力的欲望，减少乃至消除无效和负面的“领导力”有利于用人所长，让最明白的人最有发言权---向管理要效益分享领导力带来的好处有哪些？3、如何在团队中分享领导力小组讨论（5分钟）1、在团队中分享领导力前应具备哪些前提条件？

2、有哪些方式方法可以有助于在团队中分享领导力？3、在团队分享领导力过程中的常见问题？如何解决？3、如何在团队中分享领导力

如何分享领导力？在团队中分享领导力前应具备哪些前提条件：成熟、正直、富足的心态营造平等、分享的良好氛围授权，信任认可团队成员专长如何分享领导力？在团队中分享领导力前应具备哪些前提条件：有助于在团队中分享领导力的方式方法：负责组织某项具体任务(小学生)参与决策发表意见帮助团队成员树立威望放下架子、放下面子，服从团队领导鼓励、激励、监控

如何分享领导力？有助于在团队中分享领导力的方式方法：如何分享领导力？领导力分享过程中的常见问题：用错人“溜肩膀”(推卸责任)不自觉地越权责任承担过度……

如何分享领导力？领导力分享过程中的常见问题：如何分享领导力？总结回顾领导力定义：分享领导的原因分享领导力的方法总结回顾领导力定义：--激励赞赏的新视角星月夜第四单元价值挖掘团队力量--激励赞赏的新视角星月夜第四单元价值挖掘本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：说出员工激励需求的重点与内容说明激励对员工与团队和组织的作用掌握运用激励赞赏的九个原则了解激励的方式（两个层面）了解激励的最佳原则本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：动机理论动机理论自我实现尊重需要社会需要

安全需要

生理需要赫兹伯格的双因素理论VS.不满意因素或保健因素

满意因素或激励因素保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。

激励需求理论马斯洛的需求层次理论自我尊重需要社会需要安全需要生保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感企业文化激励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升 双因素激励理论保健因素工薪与福利激励因素成就感双因素激励理论-请思考:你的激励重点应该放在哪类形式上，才能使激励效果投入产出比最大？-请思考:你的激励重点应该放在哪类形式上，才能使激励效果投入激励重点放在精神激励上原因：管理者可控性强，激励因素较之保健因素投入小成本相对低针对性强，比起公司级奖励能激发员工更多的业绩贡献度时效性强,立竿见影需求频率更高(员工不会天天期望长工资)赞赏表扬员工是最佳的激励方法！激励重点放在精神激励上原因：赞赏表扬员工是最佳的激励方法！赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立职工对企业的忠诚使职工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的成本

赞赏的益处产生自豪感对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情”只是忘了赞赏员工不知道如何赞赏并不将赞赏作为管理者工作职责的一部分

没有时间没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法还有一个重要原因……管理者为什么较少赞赏员工？对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫管理者为什么较管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解（最重要的原因）

--不认为犯错误减少也是一种成就；

--认为只有员工有杰出的表现时才算成就；

--当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就。管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解（最重要的原因）赞赏的基本原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚赞赏的基本原则赞赏要具体情感/价值/行为业绩提升目标激励参与激励精神激励榜样/表扬/荣誉/情感物质激励收获表扬情感/价值/行为业绩提升目标激励参与激励精神激励物质激励收获当面赞赏他人的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持当面赞赏他人的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行总结9个原则3个目的4种需求4个步骤1个测试总结属于高层掌握的激励资源表现为以下七个方面：

奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份，属于高层掌握的激励资源表现为以下七个方面：

奖励制度、职业发公司高层采用的激励方法是以制度规定下来的，中层或基层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微的激励因素之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。公司高层采用的激励方法是以制度规定下来的，中层或基层经理所能工具1：表扬/提醒记录表（1月）时

间姓

名事

由是否发了表扬卡1.3董雪静给领导提很好的建议是1、3潘双萍大胆给领导提很好的建议是1、3杨柳明确表述自己将来工作的意愿是1、3卢敏第三次没能参加部门例会，又忘了把工作交代给小寇

1、4姜俊秋安排除草工作汇总工作快速，但是没有及时发现问题

1、4葛学良在EPP课上，明显表现出对EPP的抵触情绪，但是面上表现出非常认同，总是让人觉得矛盾

1、5葛学良图卡开发没有当作自己学习的机会，而是应付完成

1、7卢敏团队成员（梁英）的问题没能及时反映与解决

1、7路林霞部门文化汇总建议认真是1、7孙霞部门文化汇总建议认真是1、7鲍煊部门文化汇总建议认真是1、7寇振夺部门文化汇总建议认真是1、7曹玫测评中心汇报准备很充分，使得汇报工作得到领导的认同是1、9魏艳萍换座位中积极帮助他人搬东西，整理卫生。是1、9姜俊秋在换座位工作中，准备充分到位，使得工作顺利进行，而且执行力在我意料之外。是1、10李建红1个多月前布置让他与工会沟通，确定年底在管理的创意管理方面进行总结，准备在年底会上表彰，但是一直没有行动

工具1：表扬/提醒记录表（1月）时间姓名事由是否月度考核反馈激励表10月此月又发挥了勇于接受挑战的优势，不但成功地组织了秋季干部培训工作，还突破原有的方式，安排整理新的操作手册，提高了手册内容的逻辑性；还表现出较强的利用资源的能力，让身边的人愿意帮你做事。月底主动提出承担测评中心的建设工作，有效促进了部门工作的进展。希望克服依赖思想，主动安排工作；还希望提高自己的定力，尽量避免用别人的错误来惩罚自己，让遇到的困难和问题影响自己的心情和信心，从而影响了正常的行为。11月非常感谢你能够进一步发挥系统思考的作用，主动思考职业发展体系的完善工作，经常提出一些优化部门管理的好建议；能够积极主动地安排测评中心组建的相关工作；并有效发挥图卡开发中的指导作用。希望能够系统地做与自己相关的工作计划，做好时间管理工作，避免遗漏安排的任务；并在工作中主动争取资源、整合资源，有效地开展工作。12月你既有系统管理的理论知识和实践的能力，又有国际化的思维及外语沟通能力；到职业发展中心一年多来为职业发展体系的完善起到很好的促进作用；你还勇于接受挑战，积极学习并采用好的管理方法，自告奋勇承担测评中心的组建工作，并表现出较好的带团队能力；特别是在战略绩效落地的相关工作中发挥很好的促进作用。希望以平常心对待组织和个人发展过程中的问题，发现问题时多提建设性的意见和建议；并希望你能够学会自我认可，淡化精神激励和物质激励对自己工作积极性和心情的影响，这也是提高职业化水平的体现。月度考核反馈激励表10月此月又发挥了勇于接受挑战的优势，不但赞赏百宝箱例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖赞赏百宝箱例会口头表扬请上级表扬激励的形式激励的形式福利、奖励等激励的形式物质激励精神激励目标激励参与激励榜样激励、感情激励、表扬激励、荣誉激励等解释目标将怎样使公司、客户和员工受益核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神福利、奖励等激励的形式物质激励精神激励目标激励参与激励榜样激激励员工的应用要点激励要注意公平、公正激励方式注意使用范围层次、频率区分赞赏与取悦赞赏与奖励并用把激励和关心结合起来激励有时因人而异（每个人的需求不一样）赞赏不是让你变成另外一个人经理的行为就是最大的激励资源激励赞赏无处不在真诚对待员工及用人所长就是对员工最大的激励激励员工的应用要点激励要注意公平、公正回顾学习总目标当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名管理者所需掌握的关键核心管理技能：1、明确管理者的角色定位与能力要求2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法3、掌握团队建设的基本方法（4个时期），尤其是激励的方法回顾学习总目标当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名管理者回顾总结1角色定位：12345672选择人：---选才：四个发展阶段四种人/特点/扬长避短/取长补短管理及沟通：换位思考3要求人：承上五原则/启下五步骤（why,what,how,action,support)4激励人：2理论/4种方式/9原则/3个目的/4步骤/1个测试/6要素