《新任主管技能提升》课件

新任主管的五个台阶新任主管的五个台阶讲师介绍周子淳NLP执行师中医学临床专业上海市首届管理咨询师（2002年）苏州融汇管理咨询有限公司高级讲师研究领域：职场减压训练，品牌课程：《职场减压4部曲》培训师必修课，品牌课程：《魅力培训师TTT》通用管理技能，品牌课程：《新任主管的五个台阶》讲师介绍周子淳团队管理技巧1、了解团队形成的几个阶段2、一个新任主管的成长3、做一个高效领导团队管理技巧1、了解团队形成的几个阶段1、了解团队形成的几个阶段A、形成阶段B、震荡阶段C、规范阶段D、表现阶段

1、了解团队形成的几个阶段A、形成阶段A、形成阶段：

大家开始互相认识，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作，团队成员不了解自己的责任及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展。

情绪特点：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫A、形成阶段：大家开始互相认识，团队成B、震荡阶段：

团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到的任务，慢慢推进工作，随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠团队领导的指导和命令，同时成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问，当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性和必要性，成员希望知道他们的控制程度和权力大小。情绪特点：挫折、愤怒或对立，抵制，要表达和团队联合相对立的个性。B、震荡阶段：团队目标更加明确，成员开C、规范阶段

团队成员之间的关系已经确立好了、大部分矛盾得到解决，成员接受和明确了各自的角色、团队规则得以改进和规范性，控制和决策的权力由团队领导移交给团队，信任建立，凝聚力形成，成员间大量交流信息。C、规范阶段团队成员之间的关系已经确立好了、大D、表现阶段

成员积极工作、集中精力于实现团队目标，团队有集体荣誉感、信息十足，成员开放、坦诚，及时沟通，并密切合作、互相帮助、相互依赖程度高。D、表现阶段成员积极工作、集中精力于实现团队目三问：新任主管的角色和职责1、是否可以成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而不是一味抱怨？

2、当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，是否可以从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决，而不是任其蔓延？

3、明确自身的管理者角色究竟是什么？三问：新任主管的角色和职责1、是否可以成为公司利益的新任主管的自我修炼新任主管的自我修炼如何做新任主管1、熟悉业务（理顺流程）2、了解下属的性格、资历，分别做一个单独沟通3、订立每天工作计划，并征求意见4、个性人物处理：提供支持，清除障碍，鼓励如何做新任主管1、熟悉业务（理顺流程）新任主管如何树立威信1、打铁先得自身硬2、眼观六路耳听八方3、即时奖励新任主管如何树立威信1、打铁先得自身硬新任主管的秘笈1、情感攻势2、日清周结月汇总3、走动式管理新任主管的秘笈1、情感攻势新任主管的3个禁区1、抢功劳2、拉帮结派3、忽视，不公平新任主管的3个禁区1、抢功劳新任主管的难题解决1、如何做考核2、繁忙时请假，你准不准假？（行动震慑--少了你也行！）3、抱怨：工资少新任主管的难题解决1、如何做考核新任主管的境界没事可做新任主管的境界没事可做领导的类型作为一个团体或小组的领导者：清楚地知道成为一个有效的领导者需要什么样的素质.根据不同的情况,不同的人采取不同的领导方式了解自己的领导方式是什么样的并能够对其进行改进领导的类型作为一个团体或小组的领导者：领导风格1：独断型任务定向把员工看作机器做所有的决定做强制性的更改(从上到下)领导风格1：独断型任务定向领导风格2：教练型推进的，使事情变得简单的质量定向鼓励员工作决定并解决问题小组作出一致决定能够使小组参与不断改进运用一系列的激发方法（鼓励人的讲话等）领导风格2：教练型推进的，使事情变得简单的领导类型的差异A控制型领导的角色:告诉别人该怎么做为组员设置方向要求组员去做自己设定目标解决问题领导类型的差异A控制型领导的角色:领导类型的差异B教练型领导的角色；倾听为小组设置方向指导组员去解决问题与他人共同设定目标做出决定授权他人来完成工作领导类型的差异B教练型领导的角色；各阶段领导行为的变迁各阶段领导行为的变迁适当运用集体决策

集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。适当运用集体决策集体决策既能够满足员工的参与要求，又能让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“问题”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？主管没时间，下属没有工作？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎猴子管理1、团队成员都应该照看好自己的“猴子”2、团队成员不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看3、团队组织中，每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好，好的标准是什么猴子管理1、团队成员都应该照看好自己的“猴子”猴子管理4、团队成员不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾5、团队里不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”6、做为上司不仅应明确让团队成员知道他们应该照看好哪些“猴子”，更需要训练团队成员如何照看好他们的“猴子”猴子管理4、团队成员不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾造成团队执行难的十大问题1、过分追求完美。2、考核A奖励了B（只奖励了投机表面文章的员工）3、眼睛里只有明星员工。4、工作里到处是重点。5、乐观速效盲目。6、不放弃任何机会。

造成团队执行难的十大问题1、过分追求完美。做正确的事情和正确的做事DorightthingsDothingsright做正确的事情和正确的做事Dorightthings为什么目标很重要？目标代表着生命的价值明确的目标预示着成功远景规划引导人们前进的方向许多员工觉得工作枯燥乏味，是因为工作上看不到远景目标。“快去做作业”——“好好学习将来当科学家”领导必须告诉员工，我们追求什么，我们正在怎么干为什么目标很重要？目标代表着生命的价值没有目标的后果1、造成公司内部冲突和运作平庸——要写下你的目标2、员工不知道自己该听谁的经理指手画脚，员工仅仅遵照执行没有目标的后果1、造成公司内部冲突和运作平庸——要写下你的目目标设置的内容：工作节奏与质量相互支持与协作看管责任知识适应技能展现主观能动性工作场地整理控制性和可靠性目标设置的内容：工作节奏与质量如何达成目标如何达成目标任务分解法【WBS】WBS：任务分解法（work

breakdown

structure）

如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动

1、WBS分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成

，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

2、WBS分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通

一对一个别交流

小组讨论

3、WBS分解的标准：

分解后的活动结构清晰

逻辑上形成一个大的活动

集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点

所有活动全部定义清楚

4、只有将任务分解得足够细，才能心里有数，才能有条不紊地工作，才能统筹

安排您的时间表

。任务分解法【WBS】WBS：任务分解法（work

break加强人际沟通加强人际沟通沟通的障碍自身的障碍客观因素的影响自以为是-对年龄和性别的固有观念-个人的经验或经历的局限-成见或偏见的局限谈话时的布局地理距离时间充裕与否人的样貌冰山：不便说出的想法时机是否合适文化、思考或表达方式不同环境的影响需求的不同生理状态地位高低的影响沟通媒介恰当与否沟通的障碍自身的障碍客观因素的影响自以为是谈话时的布局地理距通情达理通情：设身处地，进入沟通者的内心世界达理：理性地考虑和回答沟通者的问题通情达理通情：达理：通情达理的四等级B2：差——使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成沟通阻碍B1：一般——只处理了事情，没处理心情，使沟通者感到不被重视，造成沟通消极A2：好——使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅A1：很好——使沟通者非常愉悦，双方达成共识，事情处理的非常圆满通情达理的四等级B2：差——使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造沟通的方向往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHK沟通的方向往上沟通没有胆（识）GMPMSMFMABHK往上沟通

•时间安排+任何地点•准备对策（答案）：一个以上•优劣对比+可能后果

往上沟通•时间安排+任何地点往下沟通

•了解状况（瓶颈）+要求反思

•提供方法+紧盯过程

•接受意见+共谋对策

+给予尝试机会

往下沟通•了解状况（瓶颈）+要求反思水平沟通

•主动+体谅+谦让

•自己先提供协助+再要求对方配合•分析利弊+双赢结果水平沟通•主动+体谅+谦让共识管理

就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。共同目标共同意识与共同责任共同危机感共识管理就是从“共同危机感”到“共同目有一把打开心灵的钥匙有一把打开心灵的钥匙屡教不改屡教不改梅考克法则

爱的银行智慧存款

赞美的力量

梅考克法则爱的银行员工管理

教练技巧coaching如何帮助员工解决难题如何实施员工激励员工管理教练技巧coaching教练技巧coaching回顾对自己有影响的人士Step1哪些人是在你一生中，对你有正面影响的典范？为什么他们对你有这么重大的影响？Step2这些人士有哪些卓越的品质或贡献是你所仰慕的？Step3还有哪些性格特征是你平日最佩服的？回顾对自己有影响的人士Step1哪些人是在你一生中，对你教练六步法1、厘清问题2、确立目标3、找出障碍4、如何解决5、如何成果放大6、订立行动计划教练六步法1、厘清问题50正确的顺序AB现状目标方法/途径习惯的问话顺序AB现状目标方法/途径教练模式的问话顺序①②③①②③50正确的顺序AB现状目标方法/途径习惯的问话顺序AB现状目51What与Why的区别A有什么标准你不清楚？B为什么你不清楚这些标准？A有什么行动可以改善？B为什么你不可以改善？A有什么我可以帮你？B为什么不让我帮你？A有什么困难？B为什么你有困难？51What与Why的区别A有什么标准你不清楚？52十个强大的的教练问题1、你想要实现的目标是什么？（让对方理清真正想要的，而不是希望达到的）2、实现目标为你的结果是什么？（如果知道实现目标的结果是自己内心渴望的，则会有推动力去努力）3、当你看到/听到/感觉到什么的时候，你就知道你已经实现了这个目标？（例如：提高服务水平，你看到/听到/感觉到什么时，你就知道你已经提高了服务水平？）4、他人怎样知道你达成了目标？（例如提高服务效果，客户怎么知道你服务效果提高了？）5、什么阻止你现在就达成这个目标？还有······？（将障碍摆出来）6、阻止你现在就达成目标的关键是什么？7、这个目标的实现，还将怎样影响你的其他方面？（如对公司、业务、环保、生活、负产品等的影响）8、你是怎么想到要订立这样的目标？9、为什么要订立这样的目标呢？还有······？10、你想与什么人一起达成这个目标？（明白人对执行目标的重要性）52十个强大的的教练问题1、你想要实现的目标是什么？（让对方如何帮助员工解决难题如何帮助员工解决难题1、凡事必有三个解决办法1）绝不纠缠于问题本身2）授人以鱼还是授人以渔？3）问：你周围的人中，谁擅长解决这个问题1、凡事必有三个解决办法1）绝不纠缠于问题本身2、增强信心：语言的力量工具：换框法同一件事情里面总有不只一个意义包含其中。找出其中最能给自己帮助的积极意义，便可以把事情的价值改变，使事情由绊脚石变为踏脚石，自己因而有所提升。2、增强信心：语言的力量工具：换框法3、提供辅导和支持3、提供辅导和支持授权当人们被授权时,他们会感到:★他们的技能和知识被很好地使用.★他们对日常工作中发生的事情有高度的自治.★他们愿意体现创造力并勇于承担风险.★员工之间存在着高度的信任,而且感到他们也能得到管理层的支持.★他们不仅着眼于现在，并使未来事情做得更好。授权当人们被授权时,他们会感到:授权要点最大限度地利用你的时间去做想做的工作。最大限度地发挥团队效能。激励并挖掘你的团队潜能。提高你的领导技能。授权要点最大限度地利用你的时间去做想做的工作。授权意味着什么?

这是一种感觉当你觉得自己的技能被别人认同的时候.则意味着你能把你的想法实施到工作中去.授权意味着什么?这是一种感觉为什么组织要授权于其员工？更具竞争力给最适当的人解决问题的机会获得一支精干,勇于承若和灵活机动的劳动大军或工作伙伴.为什么组织要授权于其员工？更具竞争力授权种类1：管理员

授权方式：授权人制定详细地工作执行计划。下达指令后，密切监视工作进程。这意味着要告知每个人在每一阶段的工作任务，不允许职员在工作完成方式上有任何自由度。授权种类1：管理员授权方式：授权人制定详细地工作执授权种类2：辅导员

授权方式：密切监视工作进程，但通常不会下达强制性指令。只要解释工作任务，让职员按部就班地做工作。只有在他们认为需要或是上司认为需要主动提供支援时候，他们才提供建议和支援。授权种类2：辅导员管理员与辅导员的区别工作时有更强的责任感，他们会更多地参与进去。管理员与辅导员的区别授权种类3：顾问1、给予工作人员更多的行动自由。工作按通常的方式进行规划，授权者询问工作负责人的工作方式。二者就工作方式进行讨论并达成一致。

2、授权的职员和团队需要投入大量的精力。授权者要清楚他们是否需要提供额外的帮助和支援，以防需要支援的时候，能够提供确实有效的支援。授权种类3：顾问1、给予工作人员更多的行动自由。工授权种类4：协调员/服务商

给工作人员指明方向，而不是明确的做法。授权时，协调员同意职员有一定的自由度，但他们必须报告进一步的工作成果。通常，他们不希望工作人员寻求支援和建议。授权种类4：协调员/服务商给工作人员指明方向，而不

当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成V字型方式飞行，比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。启示：与拥有相同目标的人同行，能更快速、更容易地达到目的地，因为人与人之间本来就是相互依赖、彼此推动的。

当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成V

不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一股动力阻止它离开，借助前一只伙伴的“支撑力”，它很快便能回到队伍。启示：如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，并且愿意接受他人的帮助，也以助人为乐。不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一股动

雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回队伍中，由另一只雁来取代它的位置。启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色，让更适合的人来担任主角。轮流担任与共享领导权是必要且明智的选择，因为我们本来就是相互依赖的。

雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回队伍中

在长征一般的远途飞行中，雁群会以不断的鸣叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。启示：当团队成员针对目标采取行动时，我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的声音，而不是其它的噪音。在长征一般的远途飞行中，雁群会以不断的鸣叫声来鼓励前

当有大雁生病或受伤时，其它两只大雁会由队伍中飞回来协助并保护它，这两只大雁始终会伴随左右，直到它康复或死亡为止，然后它们自己再组成队伍继续飞行，或去追赶大队的雁群。启示：团队成员也应该象大雁一样相互扶持，无论我们身处顺境或逆境。当有大雁生病或受伤时，其它两只大雁会由队伍中飞回来协有效激励（动机赋予）有效激励（动机赋予）X理论与Y理论1960年，有一位叫麦克.格莱戈的搞管理工作的美国提出了如何把人们分成两类的理论：

X理论人:不喜欢本职工作,需要别人督促和指导的成年人.

Y理论人:为实现既定目标而独立工作,具有自觉性的成年人

你认为多数人属于上述哪类人?

X理论与Y理论1960年，有一位叫麦克.格莱戈的搞管理工作的任务需求清楚地知道任务.明确的目的理解并告知他人该任务是如何适合于小组或组织的整个短期和长期目标的.确信在工作程度和工作方法上无障碍.确信工具和设备是标准的,可以安全正确地按所需时间做此工作.向小组提供资源,包括所需的时间和权力.确信小组已经过培训和充分理解他们的努力对于成功的重要性对进展进行反馈.组长------始终关注不断寻求使工作做得更好的方法.任务需求清楚地知道任务.小组需求设定小组目标和标准.主持小组会议并倾听组员的发言.参与小组决定（此决定是对小组成员有影响或小组成员必须实施的决定）.通过活动保持小组的团结和团队精神.当小组取得进步时,鼓励小组、庆贺成功.分担此工作,提供岗位兴趣,得到多项技能.对小组有自信.确信小组成员已接受充分培训并理解其工作的重要性.小组需求设定小组目标和标准.个人需求设定个人目标和标准.追求最好!!!!锻炼并发展个人岗位替代作为动力倾听并支持组内的其他成员.建立自信并尊重小组成员.给他人以赞扬和鼓励.承认他人的工作.用委派作为增加岗位挑战和技能的方法!个人需求设定个人目标和标准.我们来工作的原因金钱与人共事精神鼓励提高技能享受完成工作的乐趣使自己勤勉与他人交往实现自我抱负提供机会我们来工作的原因金钱同事/私人关系网公司形象/自豪感学习环境/增加个人价值工作满意度/个人成就奖励/被认可发展机会/个人进步组织氛围/无歧视，开放好领导/尊重与关怀员工心目中的好公司？同事公司形象学习环境工作满意度奖励发展机会组织氛围好领导员工1、优秀员工评选

多数企业均有类似“年度优秀员工”评比活动，但激励甚微，为什么？评优评成了全能冠军＋道德模范评优变成负担评优变成轮流坐庄没有明确的评比流程与标准，成了民意测验1、优秀员工评选评优对策公布明确的评优标准和流程，过程要透明多评单项冠军，如：最佳业务增长奖、最低投诉奖、成本最低奖、最佳分享讲开展技术大比武重视过程和形式，轻奖金重实物、轻吃饭K歌奖要多，面要广，主要奖项要稳定避免奖励工资化评优对策公布明确的评优标准和流程，过程要透明2、非业绩性竞争荣誉

多开展一些非业绩性奖励，以丰富员工的生活和获取多种荣誉，以团队性活动为主；卡拉OK冠军运动单项冠军摄影比赛评比拖拉机大赛、拔河比赛也可以将各项活动与公司的主要经营活动相结合司歌歌咏比赛航空报国、追求第一的朗诵大赛2、非业绩性竞争荣誉多开展一些非业绩性奖3、颁发内部聘书/证书岗位聘任书；劳动竞技证书；资格证书；荣誉证书；优胜证书；3、颁发内部聘书/证书岗位聘任书；据调查:5种最受欢迎的认可方式

上级以个人名义认可员工上级给员工写便条组织用绩效作为提升员工的指标上级在公开场合认可员工上级召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功据调查:5种最受欢迎的认可方式上级以个人名义认可员工1、生日、婚礼、庆祝会无论是谁，在生日那天都希望收到蛋糕、鲜花都希望听到生日祝福歌庆祝会的形式要多种多样：贺卡有员工的照片、董事长的签名；高层管理者尽可能参加；进行集团婚礼、婚宴；拍集体婚纱照；公司周年；上市成功庆祝会；1、生日、婚礼、庆祝会无论是谁，在生日那天都希望收到蛋糕、鲜2、创造良好的沟通时机午餐是最好的沟通时机之一下午茶时间请放下手头的工作20分钟吸烟室和茶水间是很好的沟通空间2、创造良好的沟通时机午餐是最好的沟通时机之一3、定期或不定期的团队活动集体旅游创造出超乎想象的良好效果鼓励体育活动在流汗中，改善人际关系文艺活动，给多才多艺的员工另一个舞台3、定期或不定期的团队活动集体旅游创造出超乎想象的良好效果4、家庭聚会家属答谢会，为卓越员工身后的人鼓掌上级家宴，上级放下身段，为大家做做服务4、家庭聚会家属答谢会，为卓越员工身后的人鼓掌5、给员工写评语你要感谢员工－－写下来你要表扬员工－－写下来你要提醒员工－－写下来你要让他少犯错误－－写下来5、给员工写评语你要感谢员工－－写下来6、与员工谈些非工作的话题与工作关联度不大的事项你家装修进展怎么样？小孩的学校有什么特别课程？前天火箭VS马刺的比赛看没有？也无妨分享一些属于你私人的信息6、与员工谈些非工作的话题与工作关联度不大的事项绩效必须有激励支撑激励必须以绩效为基础绩效必须有激励支撑

谢

谢

大

家

！谢

谢

大

家

！

新任主管的五个台阶新任主管的五个台阶讲师介绍周子淳NLP执行师中医学临床专业上海市首届管理咨询师（2002年）苏州融汇管理咨询有限公司高级讲师研究领域：职场减压训练，品牌课程：《职场减压4部曲》培训师必修课，品牌课程：《魅力培训师TTT》通用管理技能，品牌课程：《新任主管的五个台阶》讲师介绍周子淳团队管理技巧1、了解团队形成的几个阶段2、一个新任主管的成长3、做一个高效领导团队管理技巧1、了解团队形成的几个阶段1、了解团队形成的几个阶段A、形成阶段B、震荡阶段C、规范阶段D、表现阶段

1、了解团队形成的几个阶段A、形成阶段A、形成阶段：

大家开始互相认识，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作，团队成员不了解自己的责任及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展。

情绪特点：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫A、形成阶段：大家开始互相认识，团队成B、震荡阶段：

团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到的任务，慢慢推进工作，随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠团队领导的指导和命令，同时成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问，当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性和必要性，成员希望知道他们的控制程度和权力大小。情绪特点：挫折、愤怒或对立，抵制，要表达和团队联合相对立的个性。B、震荡阶段：团队目标更加明确，成员开C、规范阶段

团队成员之间的关系已经确立好了、大部分矛盾得到解决，成员接受和明确了各自的角色、团队规则得以改进和规范性，控制和决策的权力由团队领导移交给团队，信任建立，凝聚力形成，成员间大量交流信息。C、规范阶段团队成员之间的关系已经确立好了、大D、表现阶段

成员积极工作、集中精力于实现团队目标，团队有集体荣誉感、信息十足，成员开放、坦诚，及时沟通，并密切合作、互相帮助、相互依赖程度高。D、表现阶段成员积极工作、集中精力于实现团队目三问：新任主管的角色和职责1、是否可以成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而不是一味抱怨？

2、当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，是否可以从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决，而不是任其蔓延？

3、明确自身的管理者角色究竟是什么？三问：新任主管的角色和职责1、是否可以成为公司利益的新任主管的自我修炼新任主管的自我修炼如何做新任主管1、熟悉业务（理顺流程）2、了解下属的性格、资历，分别做一个单独沟通3、订立每天工作计划，并征求意见4、个性人物处理：提供支持，清除障碍，鼓励如何做新任主管1、熟悉业务（理顺流程）新任主管如何树立威信1、打铁先得自身硬2、眼观六路耳听八方3、即时奖励新任主管如何树立威信1、打铁先得自身硬新任主管的秘笈1、情感攻势2、日清周结月汇总3、走动式管理新任主管的秘笈1、情感攻势新任主管的3个禁区1、抢功劳2、拉帮结派3、忽视，不公平新任主管的3个禁区1、抢功劳新任主管的难题解决1、如何做考核2、繁忙时请假，你准不准假？（行动震慑--少了你也行！）3、抱怨：工资少新任主管的难题解决1、如何做考核新任主管的境界没事可做新任主管的境界没事可做领导的类型作为一个团体或小组的领导者：清楚地知道成为一个有效的领导者需要什么样的素质.根据不同的情况,不同的人采取不同的领导方式了解自己的领导方式是什么样的并能够对其进行改进领导的类型作为一个团体或小组的领导者：领导风格1：独断型任务定向把员工看作机器做所有的决定做强制性的更改(从上到下)领导风格1：独断型任务定向领导风格2：教练型推进的，使事情变得简单的质量定向鼓励员工作决定并解决问题小组作出一致决定能够使小组参与不断改进运用一系列的激发方法（鼓励人的讲话等）领导风格2：教练型推进的，使事情变得简单的领导类型的差异A控制型领导的角色:告诉别人该怎么做为组员设置方向要求组员去做自己设定目标解决问题领导类型的差异A控制型领导的角色:领导类型的差异B教练型领导的角色；倾听为小组设置方向指导组员去解决问题与他人共同设定目标做出决定授权他人来完成工作领导类型的差异B教练型领导的角色；各阶段领导行为的变迁各阶段领导行为的变迁适当运用集体决策

集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。适当运用集体决策集体决策既能够满足员工的参与要求，又能让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“问题”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？主管没时间，下属没有工作？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎猴子管理1、团队成员都应该照看好自己的“猴子”2、团队成员不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看3、团队组织中，每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好，好的标准是什么猴子管理1、团队成员都应该照看好自己的“猴子”猴子管理4、团队成员不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾5、团队里不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”6、做为上司不仅应明确让团队成员知道他们应该照看好哪些“猴子”，更需要训练团队成员如何照看好他们的“猴子”猴子管理4、团队成员不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾造成团队执行难的十大问题1、过分追求完美。2、考核A奖励了B（只奖励了投机表面文章的员工）3、眼睛里只有明星员工。4、工作里到处是重点。5、乐观速效盲目。6、不放弃任何机会。

造成团队执行难的十大问题1、过分追求完美。做正确的事情和正确的做事DorightthingsDothingsright做正确的事情和正确的做事Dorightthings为什么目标很重要？目标代表着生命的价值明确的目标预示着成功远景规划引导人们前进的方向许多员工觉得工作枯燥乏味，是因为工作上看不到远景目标。“快去做作业”——“好好学习将来当科学家”领导必须告诉员工，我们追求什么，我们正在怎么干为什么目标很重要？目标代表着生命的价值没有目标的后果1、造成公司内部冲突和运作平庸——要写下你的目标2、员工不知道自己该听谁的经理指手画脚，员工仅仅遵照执行没有目标的后果1、造成公司内部冲突和运作平庸——要写下你的目目标设置的内容：工作节奏与质量相互支持与协作看管责任知识适应技能展现主观能动性工作场地整理控制性和可靠性目标设置的内容：工作节奏与质量如何达成目标如何达成目标任务分解法【WBS】WBS：任务分解法（work

breakdown

structure）

如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动

1、WBS分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成

，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

2、WBS分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通

一对一个别交流

小组讨论

3、WBS分解的标准：

分解后的活动结构清晰

逻辑上形成一个大的活动

集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点

所有活动全部定义清楚

4、只有将任务分解得足够细，才能心里有数，才能有条不紊地工作，才能统筹

安排您的时间表

。任务分解法【WBS】WBS：任务分解法（work

break加强人际沟通加强人际沟通沟通的障碍自身的障碍客观因素的影响自以为是-对年龄和性别的固有观念-个人的经验或经历的局限-成见或偏见的局限谈话时的布局地理距离时间充裕与否人的样貌冰山：不便说出的想法时机是否合适文化、思考或表达方式不同环境的影响需求的不同生理状态地位高低的影响沟通媒介恰当与否沟通的障碍自身的障碍客观因素的影响自以为是谈话时的布局地理距通情达理通情：设身处地，进入沟通者的内心世界达理：理性地考虑和回答沟通者的问题通情达理通情：达理：通情达理的四等级B2：差——使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成沟通阻碍B1：一般——只处理了事情，没处理心情，使沟通者感到不被重视，造成沟通消极A2：好——使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅A1：很好——使沟通者非常愉悦，双方达成共识，事情处理的非常圆满通情达理的四等级B2：差——使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造沟通的方向往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHK沟通的方向往上沟通没有胆（识）GMPMSMFMABHK往上沟通

•时间安排+任何地点•准备对策（答案）：一个以上•优劣对比+可能后果

往上沟通•时间安排+任何地点往下沟通

•了解状况（瓶颈）+要求反思

•提供方法+紧盯过程

•接受意见+共谋对策

+给予尝试机会

往下沟通•了解状况（瓶颈）+要求反思水平沟通

•主动+体谅+谦让

•自己先提供协助+再要求对方配合•分析利弊+双赢结果水平沟通•主动+体谅+谦让共识管理

就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。共同目标共同意识与共同责任共同危机感共识管理就是从“共同危机感”到“共同目有一把打开心灵的钥匙有一把打开心灵的钥匙屡教不改屡教不改梅考克法则

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教练技巧coaching如何帮助员工解决难题如何实施员工激励员工管理教练技巧coaching教练技巧coaching回顾对自己有影响的人士Step1哪些人是在你一生中，对你有正面影响的典范？为什么他们对你有这么重大的影响？Step2这些人士有哪些卓越的品质或贡献是你所仰慕的？Step3还有哪些性格特征是你平日最佩服的？回顾对自己有影响的人士Step1哪些人是在你一生中，对你教练六步法1、厘清问题2、确立目标3、找出障碍4、如何解决5、如何成果放大6、订立行动计划教练六步法1、厘清问题140正确的顺序AB现状目标方法/途径习惯的问话顺序AB现状目标方法/途径教练模式的问话顺序①②③①②③50正确的顺序AB现状目标方法/途径习惯的问话顺序AB现状目141What与Why的区别A有什么标准你不清楚？B为什么你不清楚这些标准？A有什么行动可以改善？B为什么你不可以改善？A有什么我可以帮你？B为什么不让我帮你？A有什么困难？B为什么你有困难？51What与Why的区别A有什么标准你不清楚？142十个强大的的教练问题1、你想要实现的目标是什么？（让对方理清真正想要的，而不是希望达到的）2、实现目标为你的结果是什么？（如果知道实现目标的结果是自己内心渴望的，则会有推动力去努力）3、当你看到/听到/感觉到什么的时候，你就知道你已经实现了这个目标？（例如：提高服务水平，你看到/听到/感觉到什么时，你就知道你已经提高了服务水平？）4、他人怎样知道你达成了目标？（例如提高服务效果，客户怎么知道你服务效果提高了？）5、什么阻止你现在就达成这个目标？还有······？（将障碍摆出来）6、阻止你现在就达成目标的关键是什么？7、这个目标的实现，还将怎样影响你的其他方面？（如对公司、业务、环保、生活、负产品等的影响）8、你是怎么想到要订立这样的目标？9、为什么要订立这样的目标呢？还有······？10、你想与什么人一起达成这个目标？（明白人对执行目标的重要性）52十个强大的的教练问题1、你想要实现的目标是什么？（让对方如何帮助员工解决难题如何帮助员工解决难题1、凡事必有三个解决办法1）绝不纠缠于问题本身2）授人以鱼还是授人以渔？3）问：你周围的人中，谁擅长解决这个问题1、凡事必有三个解决办法1）绝不纠缠于问题本身2、增强信心：语言的力量工具：换框法同一件事情里面总有不只一个意义包含其中。找出其中最能给自己帮助的积极意义，便可以把事情的价值改变，使事情由绊脚石变为踏脚石，自己因而有所提升。2、增强信心：语言的力量工具：换框法3、提供辅导和支持3、提供辅导和支持授权当人们被授权时,他们会感到:★他们的技能和知识被很好地使用.★他们对日常工作中发生的事情有高度的自治.★他们愿意体现创造力并勇于承担风险.★员工之间存在着高度的信任,而且感到他们也能得到管理层的支持.★他们不仅着眼于现在，并使未来事情做得更好。授权当人们被授权时,他们会感到:授权要点最大限度地利用你的时间去做想做的工作。最大限度地发挥团队效能。激励并挖掘你的团队潜能。提高你的领导技能。授权要点最大限度地利用你的时间去做想做的工作。授权意味着什么?

这是一种感觉当你觉得自己的技能被别人认同的时候.则意味着你能把你的想法实施到工作中去.授权意味着什么?这是一种感觉为什么组织要授权于其员工？更具竞争力给最适当的人解决问题的机会获得一支精干,勇于承若和灵活机动的劳动大军或工作伙伴.为什么组织要授权于其员工？更具竞争力授权种类1：管理员

授权方式：授权人制定详细地工作执行计划。下达指令后，密切监视工作进程。这意味着要告知每个人在每一阶段的工作任务，不允许职员在工作完成方式上有任何自由度。授权种类1：管理员授权方式：授权人制定详细地工作执授权种类2：辅导员

授权方式：密切监视工作进程，但通常不会下达强制性指令。只要解释工作任务，让职员按部就班地做工作。只有在他们认为需要或是上司认为需要主动提供支援时候，他们才提供建议和支援。授权种类2：辅导员管理员与辅导员的区别工作时有更强的责任感，他们会更多地参与进去。管理员与辅导员的区别授权种类3：顾问1、给予工作人员更多的行动自由。工作按通常的方式进行规划，授权者询问工作负责人的工作方式。二者就工作方式进行讨论并达成一致。

2、授权的职员和团队需要投入大量的精力。授权者要清楚他们是否需要提供额外的帮助和支援，以防需要支援的时候，能够提供确实有效的支援。授权种类3：顾问1、给予工作人员更多的行动自由。工授权种类4：协调员/服务商

给工作人员指明方向，而不是明确的做法。授权时，协调员同意职员有一定的自由度，但他们必须报告进一步的工作成果。通常，他们不希望工作人员寻求支援和建议。授权种类4：协调员/服务商给工作人员指明方向，而不

当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成V字型方式飞行，比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。启示：与拥有相同目标的人同行，能更快速、更容易地达到目的地，因为人与人之间本来就是相互依赖、彼此推动的。

当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成V

不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一股动力阻止它离开，借助前一只伙伴的“支撑力”，它很快便能回到队伍。启示：如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，并且愿意接受他人的帮助，也以助人为乐。不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一股动

雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回队伍中，由另一只雁来取代它的位置。启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色，让更适合的人来担任主角。轮流担任与共享领导权是必要且明智的选择，因为我们本来就是相互依赖的。

雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回队伍中

在长征一般的远途飞行中，雁群会以不断的鸣叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。启示：当团队成员针对目标采取行动时，我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的声音，而不是其它的噪音。在长征一般的远途飞行中，雁群会以不断的鸣叫声来鼓励前

当有大雁生病或受伤时，其它两只大雁会由队伍中飞回来协助并保护它，这两只大雁始终会伴随左右，直到它康复或死亡为止，然后它们自己再组成队伍继续飞行，或去追赶大队的雁群。启示：团队成员也应该象大雁一样相互扶持，无论我们身处顺境或逆境。当有大雁生病或受伤时，其它两只大雁会由队伍中飞回来协有效激励（动机赋予）有效激励（动机赋予）X理论与Y理论1960年，有一位叫麦克.格莱戈的搞管理工作的美国提出了如何把人们分成两类的理论：

X理论人:不喜欢本职工作,需要别人督促和指导的成年人.

Y理论人:为实现既定目标而独立工作,具有自觉性的成年人

你认为多数人属于上述哪类人?

X理论与Y理论1960年，有一位叫麦克.格莱戈的搞管理工作的任务需求清楚地知道任务.明确的目的