团队管理和企业文化课件

团队管理和企业文化1团队管理和企业文化1大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统协调能力，长期依靠企业家的个人能力。大部分企业组织不是战略导向型结构。大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化。中国企业组织的通病2大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统中国企业组织的组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。组织设计以“人”为中心，既要强调人的心理需求和能力配置，更要强调团队的分工、合作和协同。组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励制度的设计和实施，是组织效率的保障。企业组织设计的基本原则3组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。企业组织设计的基本原

在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁4在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改善。”—企业董事会

“采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员的帮助和支持。”——职能部门从工作群体到高绩效的工作团队5“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增从工作群体到高绩团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化内容6团队和群体内容6传统编组方式这种编组方式，是由本世纪初以泰勒所创原则为基础演变而来的。即将工作划分为许多

小项目，为每一个工人指定一项专业性任务。尽量减少每一个职位所负的责任，以便管理控制。按个人绩效分别计算工人的薪资。品质管制则属于另一项职务。案例1：英国煤矿的工作编组7传统编组方式案例1：英国煤矿的工作编组7由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质管制。既承包了有关全部工作，工资也由大家共享和分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管制。混合式编组方式8由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小混合式编组方式

一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年龄等。组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是由工作群体的习惯和规则所产生的。工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也和大家一样，参加工作和担负工作的责任。

每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到下一步他人的工作。混合式编组的特点9一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择混合式编组的各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质等问题由群体负责，成为群体的一种内部管制系统。各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。由群体自己监督群体成员的绩效。工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个顾问或一位老师，是一个协助群体解决问题和挖掘原因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任何改进压力。案例2：美国某公司仪表装配的工作编组10各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质案例2：美案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内部成员都有工作上的相互依存性。群体少则7、8人多则41人。群体成员个人技能差别较大。

群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。

领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没有任务压力的逼迫和驱使的感受。案例中群体的特点与性质11案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内案例中群体的特很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能部门的员工。工作群体不是一群无组织的乌合之众。角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如：工作表现,资源分配,衣着,社交)。凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度工作群体12很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能工作群体12团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：一群人和睦得在一起工作，但是没有协调的共同目标和团队工作的感觉。从本质上讲，团队工作意味着委托和授权。组织将责任下放给团队，团队有足够的权利进行日常决策，保证业务的正常运行。团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同。工作团队13团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：一群人和睦得在一起工作群体与工作团队的对比工作群体工作团队个人任务和信息共享中性(有时负向)个体化随机的或不同的共同任务和集体绩效正向个体的及共同的相互补充的目标协同配合责任成员技能14工作群体与工作团队的对比工作群体工作团队个人任务和信息共享共团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策，保证公司在正确的方向上运转。团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工士气，从而提高生产率。团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。团队工作增加组织的灵活性。为什么工作团队如此普及15团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以利于管理者有精力从事团队的类型团队类型差异性综合性工作循环典型产出建议决策（委员会、理事会）低低具变动性，可长可短决策、选择、意见、建议

生产服务型（制造小组）低高重复或连续过程制造、程序设计、维修

项目开发型（研究组、计划组）高低变动，通常团队的生命就是一次循环计划、设计、调查报告行动谈判型（运动队、谈判组）高高简单行为事件，在新条件下经常重复竞争、探险、手术、代表团16团队的类型团队类型差异性综合性工作循环典型产出建议决策低低具群体规范

工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己的规范和价值观—群体规范。

群体规范的形成

领导所做的明确的宣告

群体历史上的关键事件

先入为主效应(最初的行为模式常被保留)

源自成员过去的群体经验17群体规范工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己17群体规范的功能群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群体成员有一个强烈的群体意识，用来指导群体成员的行为。群体规范为群体搭建一个共同的平台，使成员的行为具有更多的可预测性，帮助群体持续平稳地运行。群体规范有助于为群体成员定义适当的社会行为，避免使成员处于尴尬的人际环境中。群体规范可以保持群体的特殊性，反对成员的不正常行为，避免给群体带来威胁。18群体规范的功能群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群团队规范有时候，群体规范对于人们从事的工作可能没有什么帮助。工作群体的规范通常假定人们共有的价值观和他们各自的工作相一致。团队规范倾向于以任务为焦点，重视高效尽责的工作，制裁效率和质量低下的行为，鼓励以团队任务为中心的交往，而不象工作群体中对那些“不是我们中间的一员”的具有不同技能的人持拒绝态度。19团队规范有时候，群体规范对于人们从事的工作可能没有什么帮助。群体凝聚力

群体凝聚力的形成因素

相似的态度和目标花时间在一起将群体隔离于其他群体外在威胁小的规模严格的进入条件给予群体的报酬设20群体凝聚力群体凝聚力的形成因素20群体凝聚力的效果成员滿足感高高估群体成员；低估非群体成员与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通

彼此间有高相互影响力更服从群体规范拒绝改变对非本群体成员表现敌意21群体凝聚力的效果成员滿足感高21团队管理轮革新者-产生创新思想倡导者-倡导和拥护所产生的新思想评价者-分析决策方案组织者-提供结构生产者-提供指导并坚持到底控制者-检查具体细节维护者-处理外部冲突和矛盾建议者-寻求全面的信息联络者-合作与综合22团队管理轮革新者-产生创新思想22和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为的互相影响和互相作用。许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重要，这可能产生一系列对有效团队工作的妨碍。通常采用团队工作方法的组织试图弱化服饰和符号的地位象征意义。团队角色23和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。团队角色23

专业技术技能

有效解决问题的技能

人际关系和社会协调技能团队技能24专业技术技能团队技能24群体两极化

群体趋向于比个人单独行动作出更为极端或保守的决策。群体思维狭隘症

具有高度凝聚力的群体倾向于自我中心化并脱离现实群体决策25群体两极化群体决策25从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。症狀表现:

自以为无懈可击

集体寻找合理借口

对一些人员抱有偏见

对持异见者施加压力自我抑制意见的发表意见一致错觉群体思维狭窄症26从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观群体思维狭

领导避免表达自己预设的立场或偏好。指派人员从反面看问题。

引入外部专家。群体思维狭窄症的防治方法27领导避免表达自己预设的立场或偏好。群体思维狭窄症的防治方法

避免为了自己的观点而盲目争执。讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理。

避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点。

避免利用投票、抽签等减少沖突的做法。努力寻求不同的观点。认真听別人的意见，鼓励参与。团体的决策原则28避免为了自己的观点而盲目争执。团体的决策原则28团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化内容29团队和群体内容29大使保护团队免受外部压力，说服组织支持团队。任务协调者协调团队和组织的工作。侦察员收集外部信息。卫士确保团队信息泄露。团队外部行为类型大使任务协调者30大使团队外部行为类型大使任务协调者30团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。组织对团队的支持是基础性的。支持团队工作的组织通常具有扁平结构和信任员工的文化。团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而不是对组织资源的竞争。前者会激发积极友好的竞争，而后者激发群体内部的敌对。

团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组织整体相互影响。团队和组织的相互作用31团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影团队和组织的相研究表明：有效的组织创新出现在工作团队的层次。创新型团队的要素1.宗旨2.参与安全性

3.追求卓越的气氛4.对创新的支持团队和组织创新32研究表明：有效的组织创新出现在工作团队团队和组织创新32

尽管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，少数人可能极具影响力，只要他们具有坚定性和自制性。

创新型团队的特征1.明确的宗旨2.有效的沟通3.灵活性4.持之以恒5.参与性团队对组织的影响33尽管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，少数人可能极具影团队缺乏自治权团队缺乏支持和认同团队过大资源缺乏缺乏反馈竞争性的个人评价来自组织对团队工作的阻力34团队缺乏自治权来自组织对团队工作的阻力34管理者声称要建立一支团队，事实上将其作为一组个人来管理。赋予权力过多或过少。破坏组织结构的趋势。在组织支援方面过于节约。假定员工热切希望在团队中工作，而且他们已经具备相应的技能。团队实施中的陷阱35管理者声称要建立一支团队，事实上将其作为一组个人来管理。团队简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不一定能够取得理想的效果。质量控制链的历程(QualityControlCircle)

日本的改善理念强调持续的改进，并且帮助建立一种培养员工参与的文化。团队的运用必须和组织文化相结合36简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不一团队的运用必须团队的有效运作需要来自组织的六个条件：1.清楚的任务2.足够的资源3.可靠的信息4.培训和教育5.定期反馈6.技术和过程协助团队的有效运作37团队的有效运作需要来自组织的六个条件：团队的有效运作37团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化内容38团队和群体内容38团队领导属于团队，并且在内部操作。其职责是为团队指明方向和使命，适当时充当团队代表面对组织的其他部门。团队管理者在团队之外，通过提供支持和设置任务为团队运行提供便利。两者都承担一定的团队领导责任。团队领导和团队管理者39团队领导属于团队，并且在内部操作。其职责是为团队指明方向和使

奖赏权力

强制权力

合法权力

感召权力

专家权力领导的权力40奖赏权力领导的权力40成员之间不能互相尊重，则团队不能成为团队。团队不能被管理层尊重，则团队不能发挥应有的作用。

用人不疑，疑人不用。

Y理论，而非X理论。团队管理的关键是尊重41成员之间不能互相尊重，则团队不能成为团队。团队不能被管理层尊

一般人是...

尽可能逃避工作

缺乏进取心

逃避责任

本质上自我中心

拒绝改变

不聪明X理论42一般人是...X理论42

一般人是...

不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的

具有內在动机

寻求责任

如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。Y理论43一般人是...Y理论43X公司和Y公司对员工的信念X理论Y理论对工作的看法讨厌、逃避看成象休息或游戏一样控制能力进行強制、控制或惩罚自我引导和控制面对责任的态度逃避，寻求正式的指导接受，甚至寻求责任面对创新的态度安全感比进取心重要，沒有欲望创新是管理核心人物拥有创造性決策能力44X公司和Y公司对员工的信念X理论Y理论对工作的看法讨

尊重和信任

管理者的自信

相关培训

清晰的权利界限

保证信息的传递

保证团队的高效和进度授权和团队工作45尊重和信任授权和团队工作45一个优秀的团队领导：1.使团队目标方向和方法保持相关2.在团队成员中建立起认同和信任3.强化团队中的综合技能水平4.管理与外界的关系，排除团队前进道路上的障碍5.为团队其他成员创造机会6.做实际工作团队领导的原则46一个优秀的团队领导：团队领导的原则46团队绩效曲线47团队绩效曲线47

主题和身份

印象、标识、格言、行为模式等团队标志

热情和精力

团队自身参与历史

个人认同

团队的成绩评价团队绩效48主题和身份评价团队绩效48考察个人贡献，防止“社会性懒散”。鼓励积极工作，奖赏高效的行为。建立在团队和个人层次上的报酬和激励系统。团队激励49考察个人贡献，防止“社会性懒散”。团队激励49团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化内容50团队和群体内容50团队建设的目的是保证团队成员真正具有共同的目标，并且能够为了达到目标在一起工作。

创造团结感和归属感

建立良好的沟通

树立团队自豪感团队建设51团队建设的目的是保证团队成员真正具有共同的目标，并且能够为了

归属感

团队建设的首要任务是建立起强烈而又积极的归属感，让团队成员彼此接受。

良好的沟通

树立员工自豪感

组织背景

有效的团队工作需要得到来自组织高层的支持，以避免传统组织中的一些消极因素阻碍团队工作的进行。团队建设的原则52归属感团队建设的原则52人际法

人际法注重建立团队成员之间的了解。人际法强调团队工作中的人际特征—如果人们相互之间能够足够地了解，将会有效地在一起工作。

CarlRogers

的两层需要理论：积极关注需要和自我实现需要。EricBerne

的相互作用分析理论讨论了人的三种自我状态：成人状态、父母状态和孩子状态。团队建设的四种方法（一）53人际法团队建设的四种方法（一）53角色定义法

角色定义法将角色定义作为一个主要的任务，目的是将成员的角色期望进行分类，将不同群体成员共有的责任进行分类，保证团队成员对自己的位置、角色和职责都有清晰的认识。

通常运用角色定义法的团队建设战略随着时间流逝能保持适当稳定。

角色定义法的主要价值在于让团队成员从“外部”来看待自己的方法，让成员思考自己交往的个人风格，这有助于团队作为一个整体更加有效的运行。

角色商议。团队建设的四种方法（二）54角色定义法团队建设的四种方法（二）54价值观法

价值观法同样注重建立团队成员间的互相理解，但是特别注重团队成员对于他们从事工作所持的态度和价值观，而不是每个成员的个性或者他们在团队中担任的角色。

价值观法强调：建立一支有效团队的主要任务是形成一致的宗旨。

价值观法在持续性的团队工作中显得尤有价值。这种长期团队需要高度的相当理解。当团队成员来自不同的专业时，价值观法特别有效。团队建设的四种方法（三）55价值观法团队建设的四种方法（三）55清晰度：团队的目标、价值观和导向需要清晰地建立起来。激发性的价值观：宗旨应该成为团队成员相信并应该通过工作去争取的东西。可行性：宗旨应该是通过努力可以达到的。共享性：团队成员共享宗旨是至关重要的。未来潜力：宗旨必须包括未来发展的能力。团队宗旨的维度56清晰度：团队的目标、价值观和导向需要清晰地建立团队宗旨的维度任务导向法

任务导向法强调团队任务以及每一位团队成员可能对完成任务作出贡献所采用的特殊方法。重点在于不同团队成员间的信息交换，也强调根据资源、技术和所需要的实践步骤对团队任务进行务实的分析。

任务导向法在高绩效团队中得到尤为良好的反映。

目标设定法：将任务分为长期目标和短期目标，并设置时间表（甘特图、关键路径法）。

问题解决法团队建设的四种方法（四）57任务导向法团队建设的四种方法（四）57团队建设方法的有效性取决于：

团队建设的背景

参与者的个性

团队期望执行的任务类型团队建设方法的运用58团队建设方法的有效性取决于：团队建设方法的运用58选拔具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。培训在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。奖励奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。塑造团队成员59选拔塑造团队成员59

兼顾自己与别人的利益。

要有团队精神。

开诚布公、透明度高。

决策时要公平、客观。

表明指导进行决策的基本价值观是一贯的。

不透露别人的隐私。

表现出才能。合格的团队成员60兼顾自己与别人的利益。合格的团队成员60工作团队的规模小

成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系)

角色分配多样性

对于共同目标的承诺

建立具体目标

对个人及团队负责

适当的绩效考核与报酬体系

培养相互信任精神高绩效团队的特征61工作团队的规模小高绩效团队的特征61内容团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化62内容团队和群体62企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。企业文化63企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处

中国人以管理家庭的方式管理企业、国家

西方人以管理国家的方式管理企业、家庭中西方组织管理文化的比较•中西方不同人性假设的差别•中西方价值判断的差别•中国人重内容，西方人重形式64中国人以管理家庭的方式管理企业、国家中西方组织管理文化的西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在中西方不同人性假设的差别65西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。中西方价值判断的差别661、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”中国人重内容，西方人重形式67中国人重内容，西方人重形式67文化管理是企业管理发展的重大趋势

科学管理经验管理

文化管理特点工业经济时代知识经济时代管理目标利润高、总量多财富巨增、服务超值管理系统物资资源为主体智力资源为主体管理思想更勤奋地工作更聪明地工作管理组织金字塔、直线组织扁平化、团队组织管理内容人的行动和管理过程标准化信息综合利用形成独特优势管理策略技术驱动、以多求进市场驱动、以快求变管理职能以分工和“管”为主以综合和“理”为主管理者与被管理者的关系单向、执行双向、互动管理手段放大了的人的体能智力工具管理人才人人是机器和规章的附属物是最宝贵的资源68文化管理是企业管理发展的重大趋势科学管理经验管理文化企业文化的八大作用导向功能凝聚功能融合功能激励功能美化功能约束功协调功能辐射功能69企业文化的八大作用导向功能凝聚功能融合功能激励功能美化功能约畸形的企业文化导致安然的毁灭诱人作假虚报收入隐瞒债务只许成功压力锅文化人被轻视愿做一切能做的事只重结果危险70畸形的企业文化导致安然的毁灭诱人作假虚报收入只许成功适合的企业文化推动联想的发展严格文化早期文化亲情文化创新文化•求实进取•做公司就是做人•5%的希望变成100%的现实•客户就是上帝•认真•严格•主动•高效•诚信共享•开放•平等•自由•战略转型•领导层更迭71适合的企业文化推动联想的发展严格文化早期文化亲情文化四种类型的企业文化攻坚文化行业：石油、航空核心价值观：仔细权衡、周密策划、深思熟虑、志向远大强人文化行业：IT、风险投资、广告、影视核心价值观：坚强、乐观、进取心强按部就班文化行业：银行、保险、公共事业核心价值观：注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守拼命干尽情玩文化行业：房地产,汽车销售,餐饮核心价值观：保持良好的顾客服务决策是否成功的反馈速度慢快低高公司活动的风险72四种类型的企业文化攻坚文化强人文化按部就班文化拼命干尽情玩文企业文化的三个层次核心层制度层物质层改变难易核心层：企业价值观企业愿景企业使命制度层：企业员工的“游戏规则”员工手册管理制度：人力资源、财务、营销、生产、采购等物质层：企业标识企业报纸刊物企业建筑物企业礼品企业广告、招贴画产品外观包装…...73企业文化的三个层次核心层制度层物质层改难易核心层：企业价值观企业文化的核心层-价值观、愿景、使命价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？

愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？74企业文化的核心层-价值观、愿景、使命价值观：我们在追求目企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？

公司价值观

IBM

尊重个人、顾客至上、追求卓越迪斯尼

想象力和服务领导通用电气

无界限、快速、远大

麦当劳

成本领导微软

创新海信集团

创造完美、服务社会75企业价值观举例:公司价值观75愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?

公司愿景戴姆勒克莱斯勒

成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值福特

成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司76愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?公司使命举例:我们处在哪一行业？谁是我们的客户？

公司使命戴姆勒克莱斯勒

我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到

2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。福特

我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。77使命举例:公司使命77

企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到

每个员工的行为中去。78企业的愿景、使命、价值观78诊断企业文化

选择文化模式

对内调整管理模式企业文化内部诊断•性别•年龄•文化程度•参加工作时间•现任职务•在本企业工作时间反映企业员工素质•对目前社会中存在的各种职业的嗜好•对自己所在企业的社会地位的评价•企业对员工晋升的重视程度•员工对自己收入的满意程度•员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度•员工对自己工作稳定感和轻重感的评价•员工对企业决策的参与意识•员工对自我身心状态的自我感觉反映员工与企业文化相关的观念•企业的主要目标•企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对技术、技术人员、技术创新的重视程度•企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对管理、管理人员、管理创新的重视程度•员工与企业的关系评价•同一班组成员之间的关系•同一班组成员之间的收入距离以及接受程度•各部门之间的收入距离以及接受程度•从理性出发评价企业的程度•从情感出发评价企业的程度•从理性出发评价企业中人的行为和人际关系•从情感出发评价企业中人的行为和人际关系•企业对工作和人的评价角度•评价人时的重视能力和品质的程度•对企业内部机构设置状况的评价反映员工关于企业价值的观念79诊断选择对内企业文化内部诊断•性别反映企业员工素质•企业文化外部诊断•服务周到程度•对消费者利益的考虑程度•销售网络健全程度•对公害治理的热心程度•公司规模形象•对社会文化的贡献程度•拥有优秀的经营者•具有未来性社会形象度•公司信赖度•产品和服务安全性•符合时代潮流•清洁形象•开发力旺盛•国际竞争程度•企业风气•现代感•环保工作•重视客户需求•重视售前、售中、售后服务•注重开发新市场•重视广告策略•重视销售人员与消费者的沟通消费者调查•企业理念•企业精神个性化•员工遵守制度情况•决策层决策果断程度•技术情况•对新项目开发的热心程度•令人产生的感觉•广告宣传的力度外部人员认知度

选择文化模式诊断企业文化

对内调整管理模式80企业文化外部诊断•服务周到程度社会形象度•公司信赖度消费企业文化现状评价•有无企业歌曲•有无体现企业精神的口号•企业产品知名度•企业知名度•企业横向沟通程度•企业纵向沟通程度•企业靠人治程度•企业靠制度运行程度•对企业效益的评价•员工有无自豪感•员工在企业中得到关心、重视的程度•企业在社会公众中的形象对文化管理状况的评价•企业内部的沟通•对员工的培训•合理的付酬制度•科学的决策•承担责任和风险的勇气•严格按计划行事•有很好的团队组织•有自己的管理风格对公司文化总体质量的衡量

对内调整管理模式

选择文化模式诊断企业文化81企业文化现状评价•有无企业歌曲对文化管理状况的评价•企业确定符合本企业发展的文化模式

共性

个性•以人本文化为核心•集体主义、爱国奉献、实事求是、艰苦奋斗精神•市场经济所要求的竞争、创新和以顾客为中心的服务精神根据自身生产经营特点、面临的主要矛盾、职工的素质、所处的地域以及历史传统因素：•目标型•竞争型•创新型•务实型•团队型•传统型诊断企业文化

选择文化模式

对内调整管理模式82确定符合本企业发展的文化模式共性企业文化核心层的导入和再造主业战略市场环境决策者个性多元化战略企业使命企业核心价值观企业愿景

对内调整管理模式

选择文化模式诊断企业文化83企业文化核心层的导入和再造主业战略市场环境决策者个性多元化战从有效激励、团队协作和尊重个性三个方面导入和再造企业文化制度层诊断企业文化

选择文化模式

对内调整管理模式84从有效激励、团队协作和尊重个性诊断选择对内84如何实现激励管理目标激励•个人目标与组织目标要协调一致•目标明确具体，并有阶段性•目标效价大、难度适中、期望概率高肯定激励•奖励你所希望的行为比惩罚你所不希望的行为投入的资源少，且效果更好•薪资报酬是一种权利，只有“肯定”才是一个礼物参与激励•员工参与管理和决策，分享决策权，可以提高其在组织中的自我价值•组织目标不再是命令，而是自己的选择工作激励•工作内容丰富化，增加员工成长和提升的机会•通过工作轮换和整合，最大程度地发挥员工聪明才智和干劲热情英模激励•使成功变成可以达到而且富有人情味•是激励员工积极性的最好方法，让英模受到尊重、尊敬，发挥他们在组织中的持久影响力发展激励•提供施展才华的舞台•创造培训提升的机会•鼓励失败不犹豫诊断企业文化

选择文化模式

对内调整管理模式85如何实现激励管理目标激励•个人目标与组织目标要协调一致肯定激如何实现团队管理工作目标•必须有共同的目的和绩效目标•团队愿景高于个人愿景工作角色•在清楚的组织结构中有清晰的分工•作为成员应清楚了解自己的定位与责任工作能力•以工作为导向的团队中，必须具备主动、观察、分析及评价能力•以关系为导向的团队中，必须具备激励、交际及敏锐观察能力工作原则•需要服从的是通过协商确定的原则，而不是等级和权威•彼此信任，勇于分担沟通与交流•鼓励公开交流、自由交换信息•保证交流渠道的畅通领导方式•担任教练或后盾•为团队提供指导和支持，而不是控制下属委托与授权•团队基层必须享有足够的权威能作出日常的决策，并享有足够的权力•领导者要改变权力的运用方式和对员工的评估标准体系

对内调整管理模式

选择文化模式诊断企业文化86如何实现团队管理工作目标•必须有共同的目的和绩效目标工作角色如何实现情感管理热诚待人•学会换位思考，理解下属，不伤害其自尊心•开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题融洽亲情•举行雇员生日、聚会，感谢他们家人•倾听雇员的意见，引导他们了解公司发展目标，满足其成就感关心生活••缩小企业与员工的心理距离，提高工作积极性•注重人情，关爱员工倾听意见•通报企业的生产经营情况，建立总经理信箱、热线接受投诉•年终对基层员工进行问卷调查，用于评估主管的业绩顺畅沟通•管理透明化•善于听取员工意见，把自己意见坦诚说出来诊断企业文化

选择文化模式

对内调整管理模式87如何实现情感管理热诚待人•学会换位思考，理解下属，不伤害其自团队管理和企业文化88团队管理和企业文化1大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统协调能力，长期依靠企业家的个人能力。大部分企业组织不是战略导向型结构。大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化。中国企业组织的通病89大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统中国企业组织的组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。组织设计以“人”为中心，既要强调人的心理需求和能力配置，更要强调团队的分工、合作和协同。组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励制度的设计和实施，是组织效率的保障。企业组织设计的基本原则90组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。企业组织设计的基本原

在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁91在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改善。”—企业董事会

“采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员的帮助和支持。”——职能部门从工作群体到高绩效的工作团队92“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增从工作群体到高绩团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化内容93团队和群体内容6传统编组方式这种编组方式，是由本世纪初以泰勒所创原则为基础演变而来的。即将工作划分为许多

小项目，为每一个工人指定一项专业性任务。尽量减少每一个职位所负的责任，以便管理控制。按个人绩效分别计算工人的薪资。品质管制则属于另一项职务。案例1：英国煤矿的工作编组94传统编组方式案例1：英国煤矿的工作编组7由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质管制。既承包了有关全部工作，工资也由大家共享和分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管制。混合式编组方式95由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小混合式编组方式

一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年龄等。组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是由工作群体的习惯和规则所产生的。工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也和大家一样，参加工作和担负工作的责任。

每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到下一步他人的工作。混合式编组的特点96一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择混合式编组的各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质等问题由群体负责，成为群体的一种内部管制系统。各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。由群体自己监督群体成员的绩效。工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个顾问或一位老师，是一个协助群体解决问题和挖掘原因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任何改进压力。案例2：美国某公司仪表装配的工作编组97各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质案例2：美案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内部成员都有工作上的相互依存性。群体少则7、8人多则41人。群体成员个人技能差别较大。

群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。

领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没有任务压力的逼迫和驱使的感受。案例中群体的特点与性质98案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内案例中群体的特很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能部门的员工。工作群体不是一群无组织的乌合之众。角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如：工作表现,资源分配,衣着,社交)。凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度工作群体99很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能工作群体12团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：一群人和睦得在一起工作，但是没有协调的共同目标和团队工作的感觉。从本质上讲，团队工作意味着委托和授权。组织将责任下放给团队，团队有足够的权利进行日常决策，保证业务的正常运行。团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同。工作团队100团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：一群人和睦得在一起工作群体与工作团队的对比工作群体工作团队个人任务和信息共享中性(有时负向)个体化随机的或不同的共同任务和集体绩效正向个体的及共同的相互补充的目标协同配合责任成员技能101工作群体与工作团队的对比工作群体工作团队个人任务和信息共享共团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策，保证公司在正确的方向上运转。团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工士气，从而提高生产率。团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。团队工作增加组织的灵活性。为什么工作团队如此普及102团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以利于管理者有精力从事团队的类型团队类型差异性综合性工作循环典型产出建议决策（委员会、理事会）低低具变动性，可长可短决策、选择、意见、建议

生产服务型（制造小组）低高重复或连续过程制造、程序设计、维修

项目开发型（研究组、计划组）高低变动，通常团队的生命就是一次循环计划、设计、调查报告行动谈判型（运动队、谈判组）高高简单行为事件，在新条件下经常重复竞争、探险、手术、代表团103团队的类型团队类型差异性综合性工作循环典型产出建议决策低低具群体规范

工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己的规范和价值观—群体规范。

群体规范的形成

领导所做的明确的宣告

群体历史上的关键事件

先入为主效应(最初的行为模式常被保留)

源自成员过去的群体经验104群体规范工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己17群体规范的功能群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群体成员有一个强烈的群体意识，用来指导群体成员的行为。群体规范为群体搭建一个共同的平台，使成员的行为具有更多的可预测性，帮助群体持续平稳地运行。群体规范有助于为群体成员定义适当的社会行为，避免使成员处于尴尬的人际环境中。群体规范可以保持群体的特殊性，反对成员的不正常行为，避免给群体带来威胁。105群体规范的功能群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群团队规范有时候，群体规范对于人们从事的工作可能没有什么帮助。工作群体的规范通常假定人们共有的价值观和他们各自的工作相一致。团队规范倾向于以任务为焦点，重视高效尽责的工作，制裁效率和质量低下的行为，鼓励以团队任务为中心的交往，而不象工作群体中对那些“不是我们中间的一员”的具有不同技能的人持拒绝态度。106团队规范有时候，群体规范对于人们从事的工作可能没有什么帮助。群体凝聚力

群体凝聚力的形成因素

相似的态度和目标花时间在一起将群体隔离于其他群体外在威胁小的规模严格的进入条件给予群体的报酬设107群体凝聚力群体凝聚力的形成因素20群体凝聚力的效果成员滿足感高高估群体成员；低估非群体成员与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通

彼此间有高相互影响力更服从群体规范拒绝改变对非本群体成员表现敌意108群体凝聚力的效果成员滿足感高21团队管理轮革新者-产生创新思想倡导者-倡导和拥护所产生的新思想评价者-分析决策方案组织者-提供结构生产者-提供指导并坚持到底控制者-检查具体细节维护者-处理外部冲突和矛盾建议者-寻求全面的信息联络者-合作与综合109团队管理轮革新者-产生创新思想22和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为的互相影响和互相作用。许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重要，这可能产生一系列对有效团队工作的妨碍。通常采用团队工作方法的组织试图弱化服饰和符号的地位象征意义。团队角色110和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。团队角色23

专业技术技能

有效解决问题的技能

人际关系和社会协调技能团队技能111专业技术技能团队技能24群体两极化

群体趋向于比个人单独行动作出更为极端或保守的决策。群体思维狭隘症

具有高度凝聚力的群体倾向于自我中心化并脱离现实群体决策112群体两极化群体决策25从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。症狀表现:

自以为无懈可击

集体寻找合理借口

对一些人员抱有偏见

对持异见者施加压力自我抑制意见的发表意见一致错觉群体思维狭窄症113从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观群体思维狭

领导避免表达自己预设的立场或偏好。指派人员从反面看问题。

引入外部专家。群体思维狭窄症的防治方法114领导避免表达自己预设的立场或偏好。群体思维狭窄症的防治方法

避免为了自己的观点而盲目争执。讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理。

避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点。

避免利用投票、抽签等减少沖突的做法。努力寻求不同的观点。认真听別人的意见，鼓励参与。团体的决策原则115避免为了自己的观点而盲目争执。团体的决策原则28团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化内容116团队和群体内容29大使保护团队免受外部压力，说服组织支持团队。任务协调者协调团队和组织的工作。侦察员收集外部信息。卫士确保团队信息泄露。团队外部行为类型大使任务协调者117大使团队外部行为类型大使任务协调者30团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。组织对团队的支持是基础性的。支持团队工作的组织通常具有扁平结构和信任员工的文化。团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而不是对组织资源的竞争。前者会激发积极友好的竞争，而后者激发群体内部的敌对。

团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组织整体相互影响。团队和组织的相互作用118团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影团队和组织的相研究表明：有效的组织创新出现在工作团队的层次。创新型团队的要素1.宗旨2.参与安全性

3.追求卓越的气氛4.对创新的支持团队和组织创新119研究表明：有效的组织创新出现在工作团队团队和组织创新32

尽管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，少数人可能极具影响力，只要他们具有坚定性和自制性。

创新型团队的特征1.明确的宗旨2.有效的沟通3.灵活性4.持之以恒5.参与性团队对组织的影响120尽管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，少数人可能极具影团队缺乏自治权团队缺乏支持和认同团队过大资源缺乏缺乏反馈竞争性的个人评价来自组织对团队工作的阻力121团队缺乏自治权来自组织对团队工作的阻力34管理者声称要建立一支团队，事实上将其作为一组个人来管理。赋予权力过多或过少。破坏组织结构的趋势。在组织支援方面过于节约。假定员工热切希望在团队中工作，而且他们已经具备相应的技能。团队实施中的陷阱122管理者声称要建立一支团队，事实上将其作为一组个人来管理。团队简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不一定能够取得理想的效果。质量控制链的历程(QualityControlCircle)

日本的改善理念强调持续的改进，并且帮助建立一种培养员工参与的文化。团队的运用必须和组织文化相结合123简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不一团队的运用必须团队的有效运作需要来自组织的六个条件：1.清楚的任务2.足够的资源3.可靠的信息4.培训和教育5.定期反馈6.技术和过程协助团队的有效运作124团队的有效运作需要来自组织的六个条件：团队的有效运作37团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化内容125团队和群体内容38团队领导属于团队，并且在内部操作。其职责是为团队指明方向和使命，适当时充当团队代表面对组织的其他部门。团队管理者在团队之外，通过提供支持和设置任务为团队运行提供便利。两者都承担一定的团队领导责任。团队领导和团队管理者126团队领导属于团队，并且在内部操作。其职责是为团队指明方向和使

奖赏权力

强制权力

合法权力

感召权力

专家权力领导的权力127奖赏权力领导的权力40成员之间不能互相尊重，则团队不能成为团队。团队不能被管理层尊重，则团队不能发挥应有的作用。

用人不疑，疑人不用。

Y理论，而非X理论。团队管理的关键是尊重128成员之间不能互相尊重，则团队不能成为团队。团队不能被管理层尊

一般人是...

尽可能逃避工作

缺乏进取心

逃避责任

本质上自我中心

拒绝改变

不聪明X理论129一般人是...X理论42

一般人是...

不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的

具有內在动机

寻求责任

如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。Y理论130一般人是...Y理论43X公司和Y公司对员工的信念X理论Y理论对工作的看法讨厌、逃避看成象休息或游戏一样控制能力进行強制、控制或惩罚自我引导和控制面对责任的态度逃避，寻求正式的指导接受，甚至寻求责任面对创新的态度安全感比进取心重要，沒有欲望创新是管理核心人物拥有创造性決策能力131X公司和Y公司对员工的信念X理论Y理论对工作的看法讨

尊重和信任

管理者的自信

相关培训

清晰的权利界限

保证信息的传递

保证团队的高效和进度授权和团队工作132尊重和信任授权和团队工作45一个优秀的团队领导：1.使团队目标方向和方法保持相关2.在团队成员中建立起认同和信任3.强化团队中的综合技能水平4.管理与外界的关系，排除团队前进道路上的障碍5.为团队其他成员创造机会6.做实际工作团队领导的原则133一个优秀的团队领导：团队领导的原则46团队绩效曲线134团队绩效曲线47

主题和身份

印象、标识、格言、行为模式等团队标志

热情和精力

团队自身参与历史

个人认同

团队的成绩评价团队绩效135主题和身份评价团队绩效48考察个人贡献，防止“社会性懒散”。鼓励积极工作，奖赏高效的行为。建立在团队和个人层次上的报酬和激励系统。团队激励136考察个人贡献，防止“社会性懒散”。团队激励49团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化内容137团队和群体内容50团队建设的目的是保证团队成员真正具有共同的目标，并且能够为了达到目标在一起工作。

创造团结感和归属感

建立良好的沟通

树立团队自豪感团队建设138团队建设的目的是保证团队成员真正具有共同的目标，并且能够为了

归属感

团队建设的首要任务是建立起强烈而又积极的归属感，让团队成员彼此接受。

良好的沟通

树立员工自豪感

组织背景

有效的团队工作需要得到来自组织高层的支持，以避免传统组织中的一些消极因素阻碍团队工作的进行。团队建设的原则139归属感团队建设的原则52人际法

人际法注重建立团队成员之间的了解。人际法强调团队工作中的人际特征—如果人们相互之间能够足够地了解，将会有效地在一起工作。

CarlRogers

的两层需要理论：积极关注需要和自我实现需要。EricBerne

的相互作用分析理论讨论了人的三种自我状态：成人状态、父母状态和孩子状态。团队建设的四种方法（一）140人际法团队建设的四种方法（一）53角色定义法

角色定义法将角色定义作为一个主要的任务，目的是将成员的角色期望进行分类，将不同群体成员共有的责任进行分类，保证团队成员对自己的位置、角色和职责都有清晰的认识。

通常运用角色定义法的团队建设战略随着时间流逝能保持适当稳定。

角色定义法的主要价值在于让团队成员从“外部”来看待自己的方法，让成员思考自己交往的个人风格，这有助于团队作为一个整体更加有效的运行。

角色商议。团队建设的四种方法（二）141角色定义法团队建设的四种方法（二）54价值观法

价值观法同样注重建立团队成员间的互相理解，但是特别注重团队成员对于他们从事工作所持的态度和价值观，而不是每个成员的个性或者他们在团队中担任的角色。

价值观法强调：建立一支有效团队的主要任务是形成一致的宗旨。

价值观法在持续性的团队工作中显得尤有价值。这种长期团队需要高度的相当理解。当团队成员来自不同的专业时，价值观法特别有效。团队建设的四种方法（三）142价值观法团队建设的四种方法（三）55清晰度：团队的目标、价值观和导向需要清晰地建立起来。激发性的价值观：宗旨应该成为团队成员相信并应该通过工作去争取的东西。可行性：宗旨应该是通过努力可以达到的。共享性：团队成员共享宗旨是至关重要的。未来潜力：宗旨必须包括未来发展的能力。团队宗旨的维度143清晰度：团队的目标、价值观和导向需要清晰地建立团队宗旨的维度任务导向法

任务导向法强调团队任务以及每一位团队成员可能对完成任务作出贡献所采用的特殊方法。重点在于不同团队成员间的信息交换，也强调根据资源、技术和所需要的实践步骤对团队任务进行务实的分析。

任务导向法在高绩效团队中得到尤为良好的反映。

目标设定法：将任务分为长期目标和短期目标，并设置时间表（甘特图、关键路径法）。

问题解决法团队建设的四种方法（四）144任务导向法团队建设的四种方法（四）57团队建设方法的有效性取决于：

团队建设的背景

参与者的个性

团队期望执行的任务类型团队建设方法的运用145团队建设方法的有效性取决于：团队建设方法的运用58选拔具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。培训在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。奖励奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。塑造团队成员146选拔塑造团队成员59

兼顾自己与别人的利益。

要有团队精神。

开诚布公、透明度高。

决策时要公平、客观。

表明指导进行决策的基本价值观是一贯的。

不透露别人的隐私。

表现出才能。合格的团队成员147兼顾自己与别人的利益。合格的团队成员60工作团队的规模小

成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系)

角色分配多样性

对于共同目标的承诺

建立具体目标

对个人及团队负责

适当的绩效考核与报酬体系

培养相互信任精神高绩效团队的特征148工作团队的规模小高绩效团队的特征61内容团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化149内容团队和群体62企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。企业文化150企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处

中国人以管理家庭的方式管理企业、国家

西方人以管理国家的方式管理企业、家庭中西方组织管理文化的比较•中西方不同人性假设的差别•中西方价值判断的差别•中国人重内容，西方人重形式151中国人以管理家庭的方式管理企业、国家中西方组织管理文化的西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在中西方不同人性假设的差别152西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。中西方价值判断的差别1531、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”中国人重内容，西方人重形式154中国人重内容，西方人重形式67文化管理是企业管理发展的重大趋势

科学管理经验管理

文化管理特点工业经济时代知识经济时代管理目标利润高、总量多财富巨增、服务超值管理系统物资资源为主体智力资源为主体管理思想更勤奋地工作更聪明地工作管理组织金字塔、直线组织扁平化、团队组织管理内容人的行动和管理过程标准化信息综合利用形成独特优势管理策略技术驱动、以多求进市场驱动、以快求变管理职能以分工和“管”为主以综合和“理”为主管理者与被管理者的关系单向、执行双向、互动管理手段放大了的人的体能智力工具管理人才人人是机器和规章的附属物是最宝贵的资源155文化管理是企业管理发展的重大趋势科学管理经验管理文化企业文化的八大作用导向功能凝聚功能融合功能激励功能美化功能约束功协调功能辐射功能156企业文化的八大作用导向功能凝聚功能融合功能激励功能美化功能约畸形的企业文化导致安然的毁灭诱人作假虚报收入隐瞒债务只许成功压力锅文化人被轻视愿做一切能做的事只重结果危险157畸形的企业文化导致安然的毁灭诱人作假虚报收入只许成功适合的企业文化推动联想的发展严格文化早期文化亲情文化创新文化•求实进取•做公司就是做人•5%的希望变成100%的现实•客户就是上帝•认真•严格•主动•高效•诚信共享•开放•平等•自由•战略转型•领导层更迭158适合的企业文化推动联想的发展严格文化早期文化亲情文化四种类型的企业文化攻坚文化行业：石油、航空核心价值观：仔细权衡、周密策划、深思熟虑、志向远大强人文化行业：IT、风险投资、广告、影视核心价值观：坚强、乐观、进取心强按部就班文化行业：银行、保险、公共事业核心价值观：注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守拼命干尽情玩文化行业：房地产,汽车销售,餐饮核心价值观：保持良好的顾客服务决策是否成功的反馈速度慢快低高公司活动的风险159四种类型的企业文化攻坚文化强人文化按部就班文化拼命干尽情玩文企业文化的三个层次核心层制度层物质层改变难易核心层：企业价值观企业愿景企业使命制度层：企业员工的“游戏规则”员工手册管理制度：人力资源、财务、营销、生产、采购等物质层：企业标识企业报纸刊物企业建筑物企业礼品企业广告、招贴画产品外观包装…...160企业文化的三个层次核心层制度层物质层改难易核心层：企业价值观企业文化的核心层-价值观、愿景、使命价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？

愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？161企业文化的核心层-价值观、愿景、使命