组织绩效与全员绩效管理方案

组织绩效与全员绩效管理方案组织绩效与全员绩效管理方案绩效管理主要关注问题1绩效管理总体解决方案2绩效管理要点3绩效管理主要关注问题1绩效管理总体解决方案2绩效管理要点3绩效管理是集团人力资源管控核心内容之一根据集团战略规划，制定集团绩效管理体系集团绩效管理业务单元绩效管理业务单元下属部门绩效管理业务单元员工绩效管理集团人力资源管控中针对绩效管理的几个关键问题？在业务单元绩效管理中，集团的管控内容和深度如何？集团是否针对业务单元内部建立统一的组织与员工绩效管理体系和流程？集团对各业务单元内部绩效考核评价的介入深度？根据集团绩效目标与绩效管理体系，制定业务单元绩效管理体系根据业务单元的绩效目标与绩效管理体系，制定下属各部门的绩效管理体系根据各部门的绩效目标与管理体系，制定员工绩效管理体系。组织绩效管理体系员工绩效管理体系绩效管理是集团人力资源管控核心内容之一根据集团战略规划，制定绩效管理通过向组织各层级传递正确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情，如价值驱动因素。为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。远景，目标，战略沟通与分享绩效承诺与考核评估体系业务单位部门、科室集团总部有效提升战略执行力的关键点——将公司战略转化成一整套可执行的绩效衡量体系，层层落实绩效责任目标，引导和激励员工努力的方向绩效管理通过向组织各层级传递正确的信号，考核该考核的事情，明4结果：数量、质量生产率；收益率利润率；客户满意程度；市场份额组织绩效团队绩效个人绩效产出结果绩效（方式/方法）（团队合作）（共享价值观、信念、态度和行为）组织文化人际间行为个人行为过程行为绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）组织核心素质团队素质个人素质投入潜在绩效企业绩效衡量体系的关键——是打造组织与全员一体化的绩效管理体系结果：数量、质量生产率；收益率利润率；客户满意程度；市场份额5问题一考评体系绩效管理主要问题问题三管理环境问题二沟通机制指标分解考核方法结果运用管理基础工具支撑沟通意愿沟通技能公司目标与战略业务战略实施绩效管理的障碍何在？问题一绩效管理问题三问题二指标分解管理基础沟通意愿公司目标业6问题一：考评体系组织绩效管和个体绩效之间缺乏有效联动，战略目标没有被层层分解到所有员工绩效考核指标缺乏重点，不聚焦，不能很好平衡短期/长期目标、量化/非量化目标业绩指标值的采集与计算存在困难，难以实现对业绩指标进行事中的监控和预警绩效考核结果对员工提升能力和改进绩效的指导性不足考评体系中的问题绩效管理各级组织体系不健全或职责不清晰，影响绩效实施效果问题一：考评体系组织绩效管和个体绩效之间缺乏有效联动，战略目7问题二：沟通机制绩效评估不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露被评估者的焦虑认为这件事无意义担心与员工发生冲突评估者的焦虑管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含糊的语言评估结果不理想沟通意愿的问题：评估者与被评估者的均充满焦虑沟通能力的问题：缺少绩效沟通技能，导致评估结果不理想问题二：沟通机制绩效评估不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点管理环境中的问题缺少管理基础和配套制度缺少信息化工具支撑战略规划是否明确职责是否清晰绩效制度和流程是否完善薪酬体系是否配套人员升降、选拔和淘汰机制是否健全…绩效管理信息化系统数据仓库数据接口硬件网络配置…问题三：管理环境管理环境中的问题缺少管理基础和配套制度缺少信息化工具支撑战略针对绩效主要问题的解决思路主要问题应对策略问题二：沟通机制问题三：管理环境咨询方案设计管理技能培训管理信息系统管理配套制度绩效管理整体解决方案问题一：考评体系针对绩效主要问题的解决思路主要问题应对策略问题二：沟通机制问绩效管理主要关注问题1绩效管理总体解决方案2绩效管理要点3绩效管理主要关注问题1绩效管理总体解决方案2绩效管理要点3绩效管理体系构建关键点企业发展战略绩效管理制度绩效管理组织与责任体系绩效管理循环绩效管理信息系统绩效文化公司绩效部门绩效员工绩效绩效计划制定设定工作目标制定绩效考核指标签订业绩合绩效信息管理绩效评价绩效沟通辅导绩效结果应用月度/季度业绩评价年度综合绩效评价绩效评价面谈与反馈辅导月度/季度业绩指标回顾辅导制定改进计划或调整目标薪酬应用绩效改善应用培训应用员工发展应用绩效辅导与沟通绩效管理系统支撑绩效文化宣贯与认同配套的绩效管理制度和组织责任体系绩效考核方案绩效管理体系构建关键点企业发展战略绩效管理制度绩效管理组织与公司级绩效指标梳理部门级绩效指标分解指标检验与修正员工绩效管理制度与流程梳理员工考核指标构建绩效结果应用方案经营业绩数据收集经营业绩分析组织绩效管理系统员工绩效管理系统员工绩效分析ERP数据接口理论与方法培训系统实施与辅导绩效业务体系绩效系统实现绩效实施推广绩效文化与理念宣贯绩效配套管理基础建设公司战略组织绩效员工绩效绩效管理体系实施的整体框架公司级绩效指标梳理部门级绩效指标分解指标检验与修正员工绩效管13绩效管理体系构建流程1、定位绩效管理文化与理念2、明晰企业战略与关键业务策略3、制定组织与员工绩效指标管理体系5、制定组织绩效与员工绩效结果应用体系6、构建组织与全员绩效信息系统4、制定员工绩效辅导与评估体系落实为一套绩效管理制度（含绩效组织保障体系）+一套绩效管理信息系统7、绩效文化、绩效制度体系和绩效沟通技能的宣贯培训绩效管理体系构建流程1、定位绩效管理文化与理念2、明晰企业战（一）定位绩效管理理念：绩效管理理念要和企业经营理念相匹配举例创新型企业以创新管理带动企业发展企业经营理念绩效管理理念关注技术和管理创新，兼顾成本控制员工企业类型更加关注创新型员工的招聘、培养、绩效和发展成本控制型企业以成本控制作为企业发展驱动力关注成本管理，兼顾技术和管理创新更加关注执行力强、吃苦耐劳型员工的招聘、培养、绩效和发展（一）定位绩效管理理念：绩效管理理念要和企业经营理念相匹配举（二）明晰企业战略：战略梳理电网坚强资产优良业绩优秀服务优质

资产结构合理，盈利和偿债能力强；不良资产比重低，无效资产少；成本费用低，现金流量大，客户欠费少安全、质量、效益指标同业领先，企业健康发展，社会贡献大

事故率低，可靠性高，流程规范，服务高效，客户满意度高，品牌形象好

电网规划科学，结构合理，技术先进，安全可靠，运行灵活，标准统一，经济高效现代公司两个率先物资集约化管理大规划体系大建设体系大运行体系大生产体系财务客户内部运营学习成长组织形式健全、治理结构合理、技术先进、管理现代化财务集约化管理大营销体系人力资源集约化管理根据相关性举例（二）明晰企业战略：战略梳理电网坚强资产优良业绩优秀服务优质经营计划的制定应该以公司的战略目标为依据，而经营计划的实施为战略目标的落实提供了保障战略规划经营计划理念时间层面计划目标内容财务观点“规划未来”今后3—5年战略目标（长期及规划期内）3至5年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值定义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上（长期及规划期以外）财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性“业绩合同”明年战略计划的第1年目标，可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控财务资源的配置战略“引导”战术“管理”经营计划的制定应该以公司的战略目标为依据，而经营计划的实施为经营计划的制定应该以公司的战略目标为依据，而经营计划的实施为战略目标的落实提供了保障（续）财务指标关键业绩指标运营指标年度经营计划驱动分解月度、年度绩效考核驱动分解驱动分解经营计划的制定应该以公司的战略目标为依据，而经营计划的实施为（三）制定组织与员工绩效指标管理体系公司级业绩评价指标绩效考核指标体系部门级绩效评价指标岗位级绩效评价指标（三）制定组织与员工绩效指标管理体系公司级业绩评价指标绩效考战略地图描述组织为其利益相关者创造价值的方式战略地图描述组织为其利益相关者创造价值的方式20战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题平衡计分卡财务构面客户构面内部运营构面学习与成长构面战略地图增长战略效率战略产品/服务特征关系形象运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本组织战略体系战略定位与发展路径选择在哪里增长在哪里提升效率“有所为有所不为”的客户价值主张是什么组织关键成功要素如何构建专业运作体系如何整合专业服务资源如何支持内部运营体系如何持续发展组织核心能力哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标描述财务与客户的战略目标内容1234567组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程。战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题平衡计分卡财务构组织各层级平衡计分卡的协同组织各层级平衡计分卡的协同22挑战一：中国企业的管理基础非常薄弱，还

不具备应用此套管理体系的条件挑战二：企业如何掌握数量众多的指标，尤其

是非财务指标我们到底该怎么办？平衡记分卡被引进中国企业后遭遇的挑战挑战一：中国企业的管理基础非常薄弱，还我们到底该怎么办？平23平衡计分卡理论的补充与完善，使得这套理论的发展更加“均衡”将平衡计分卡体系从企业内部延伸到外部的战略性关系管理将平衡计分卡体系应用于风险管理平衡计分卡的发展平衡计分卡链接战略与运营平衡计分卡理论的补充与完善，使得这套理论的发展更加“均衡”将24单位总体战略地图和计分卡开发（企业价值链）（股东、客户、员工）（SWOT分析）（SMART原则）单位总体战略地图和计分卡开发（企业价值链）（股东、客户、员工25集团对下属企业绩效管理的三个考核评价角度绩效指标计划完成情况——与计划比较e.g.平衡积分卡指标通常整个绩效指标体系框架包括4-5个因素，每个因素包含4-6个核心经营或管理指标，同时设置一定的扣分指标一般作为绩效考核结果运用时奖金分配的系数存在，也作为集团部分单项奖励的考核基础存在当地市场地位——与同业比较e.g.产品/业务市场占比收入/利润增长率通常为下属企业在市场上的竞争力状况与其历史状况或区域同行业公司经营状况的比较一般作为在绩效考核指标体系中占较大权重，或绩效考核结果运用时奖金分配的系数存在对集团贡献情况——与其他机构比较e.g.营业收入，净利润，EVA通常由子公司所处行业、发展阶段界定具体的贡献指标一般在绩效考核指标内占据较大权重，或作为绩效考核结果运用时奖金分配的基数存在集团对下属企业绩效管理的三个考核评价角度绩效指标计划完成情况集团对下属业务单元领导班子绩效管理的考核评价当前市场上，一般将对于领导班子的业绩考核分为两部分短期业绩考核：以1年以内为考核周期，针对下属经营机构的短期经营业绩状况的评价，通常以绩效考核为主，结果运用与当期领导班子的奖金分配短期业绩考核一般包括所在企业/机构的当期业绩考核结果和管理能力考核两部分组成长期业绩考核：以1年以上为考核周期，针对下属经营机构的长期的战略性目标实施状况的评价，通常以中长期考核为主，结果通常通过以下两种方式运用：在绩效考核中设定具有长期考核性的绩效指标项，从领导班子的短期绩效考核奖金中提取一定比例（一般不超过30%），建立递延支付制度，根据长期指标的完成情况进行奖金的支付从集团奖金中提取一部分，建立中长期激励方案，设置中长期绩效考核目标，根据目标达成情况分配中长期奖金，以平衡下属机构的长短期业绩状况集团对下属业务单元领导班子绩效管理的考核评价当前市场上，一般组织绩效运行管控绩效运行管控是指对公司/部门层面的业绩指标进行定期的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题。组织绩效运行管控绩效运行管控是指对公司/部门层面的业28绩效过程监控的方法绩效监控是对公司/部门经营状况的定期检讨，是对公司/部门层面业绩指标体系的回顾；定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩；绝大部分公司/部门层面业绩指标可以每个月进行回顾，但并非所有业绩指标都能每月进行回顾（比如目标客户的满意度）；通常情况下，公司/部门的各个相关部门需要每月以经营会议的方式对公司/部门绩效状况进行分析讨论。回答是否达到阶段性业绩目标；发现业绩偏差，分析根本原因，制订改进方案；业绩目标制定业绩考核月度回顾月度回顾月度回顾全程绩效监控公司/部门层面关键业绩指标实施进程阶段性工作计划月度回顾绩效过程监控的方法绩效监控是对公司/部门经营状况的定期检讨，组织绩效运行管控——战略回顾组织绩效运行管控——战略回顾30分析各公司KPI指标关键成功因素，结合部门职责相关性分析，确定部门KPI指标财务市场运营资源经销商开发市场的能力经销商运营管理的能力经销商对人力资源的培养经销商的财务能力安监部备选KPI库财务市场运营资源经销商开发市场的能力经销商运营管理的能力经销商对人力资源的培养经销商的财务能力发策部备选KPI库公司级KPI……………………………生技发策安监…营销财务下属机构oooooooooooo……oooooooooo生技部关键业绩指标库部门指标库意义：实现了公司目标的层层分解，明确落实了部门责任，消除了责任盲区，各部门更清晰自己的工作价值如何体现在公司整体绩效中，能够充分调动其积极性流程提取分析各公司KPI指标关键成功因素，结合部门职责相关性分析，确战略地图的矩阵分解，寻找每个战略主题的强相关驱动部门，将公司战略主题分解到各个职能部门示意战略地图的矩阵分解，寻找每个战略主题的强相关驱动部门，将公司部门指标将是确定部门负责人考核指标的重要来源之一类别建议权重编号目标考核指标定义/公式数据来源考核主体建议指标财务类40％1增加销售收入个人销售收入实际销售收入季度分析表部门经理运营类50％2市场拓展与维护新签约率在册客户数量÷签约客户数量的季度分析表部门经理3续约率续签客户数/在册客户总数部门经理4提升服务质量客户综合满意度调查问卷人力资源部5样板用户建立样板用户登记表部门经理6用户经营覆盖度客户档案更新情况客户回访情况计划完成情况CRM记录客户拜访记录工作计划部门经理7加强内部协作工作协作情况与本部门和其它部门相关岗位协作情况调查问卷部门经理组织类10％9提升员工素质员工培训人力资源部培训记录部门经理10知识管理知识贡献知识库上报记录部门经理××产品销售部门示例部门指标将是确定部门负责人考核指标的重要来源之一类别建议权重制定岗位绩效考核指标公司层级部门层级公司战略战略成功关键1战略成功关键2战略成功关键3战略成功关键4战略成功关键5部门职责部门价值贡献1部门价值贡献2部门价值贡献3部门价值贡献4部门价值贡献5岗位层级关键成果领域1关键成果领域2关键成果领域3关键成果领域4关键成果领域5岗位考核指标流程角色岗位职责特殊问题部门考核指标业绩指标行为指标能力指标制定岗位绩效考核指标公司层级部门层级公战略成功关键1战略成功1）特征性指标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性指标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3）结果性指标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。岗位考核指标通常分为三类1）特征性指标岗位考核指标通常分为三类35对于不同类型的岗位，在考核指标的具体设计上要区别对待岗位类型岗位特点指标选取原则业务型岗位业务工作为主，存在主流业绩指标，一般考核指标较少指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标管理型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）能力指标；3）工作业绩指标对于不同类型的岗位，在考核指标的具体设计上要区别对待岗位类型对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重不同中层高层基层结果指标行为指标做正确的事把事做正确正确的做事对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为（四）绩效辅导：持续的绩效沟通计划检查改进辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。（四）绩效辅导：持续的绩效沟通计划检查改进辅导员工主管反馈沟关于绩效辅导绩效辅导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现。日常指导的类型日常指导的契机具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。当员工希望您对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。当您手下的员工通过培训掌握了新技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。绩效指导的形式1－1谈话定期汇报制度月度/季度回顾例会制度书面报告/汇报/反馈非正式反馈关于绩效辅导绩效辅导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示经理影响员工绩效和保留的驱动因素绩效驱动因素经理直接影响着绝大多数绩效驱动因素。其中最重要的两项是：提供公平和准确的非正式反馈，影响绩效的39%。明确员工绩效期望，影响绩效的36%。最重要的绩效驱动因素最重要的保留驱动因素经理几乎控制着绝大多数保留驱动因素。其中最重要的两项是：促进内部沟通，影响保留的38%。提供职业发展建议，影响保留的37%。保留驱动因素经理影响员工绩效和保留的驱动因素绩效经理直接影响着绝大多数绩绩效管理培训

课程综述第六节仍然不足够第一节无奈的经理第七节不太一样的绩效面谈第二节从战略到目标第八节不可避免的异议第三节被激活的客户经理第九节言无不尽的建议第四节敷衍的绩效反馈第十节各得其所第五节不愉快的结果

课程总结绩效管理培训课程综述第六节仍然不足够第一节无奈的（五）绩效结果应用：绩效考核结果激励应用连接图员工绩效的考核结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系，与员工激励紧密挂钩，区别绩效回报。让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力绩效考核结果调薪年终绩效奖金培训发展岗位晋升种类制订依据综合绩效等级员工薪资在带宽中位置综合绩效等级部门业绩公司业绩员工能力与岗位能力对比员工能力业绩水平对员工担负特定责任的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值用来奖励综合绩效的优良者，对于综合绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有奖金奖金的多少必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以停发此奖，但必须与员工明确沟通对能力/核心价值评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会根据员工能力、业绩水平和工作需要确定具体的人员升降解释月度/季度销售奖业绩达成状况销售奖是销售人员的浮动工资考核销售人员实际业绩与目标业绩的达成比例，并按照事先约定的奖励方案核发销售奖（五）绩效结果应用：绩效考核结果激励应用连接图员工绩效的考核员工个人的绩效考核结果直接与本人的绩效工资挂钩，这构成对员工短期激励的主要手段岗位岗位工资与绩效工资比例公司高层管理4:6职能部门经理7:3工程建设部经理5:5职部门门基层管理7:3工程建设部基础管理6:4职能部门员工8:2工程建设部门员工8:2个人季度业绩考核结果定义百分比个人考核系数4超出岗位要求20％1.253完全胜任30%12基本合格40%0.751不满意10%0个人月度绩效考核结果=（KPI考核得分×权重）+（能力态度考核得分×权重）员工个人绩效工资=个人绩效工资基数×

个人考核系数个人绩效工资基数=个人月度工资总额×绩效工资所占比率示意员工个人的绩效考核结果直接与本人的绩效工资挂钩，这构成对员工部门绩效考核结果强制比例分布A（优秀）B（良好）C（合格）D（不合格）A40％30％25％20％B40％40％35％30％C15％30%40%50%D5％备注绩效结果强制分布考虑以同一层级员工作为一个群体进行比较；（注：各部门处长及以下人员作为一个评价群体）此表中强制比例分布是参考值，实际执行过程中可在参考值基础上进行上下浮动参考：员工绩效等级分布与部门考核结果挂钩，实现个人与团队绩效的统一示意部门绩效ABCDA40％30％25％20％B40％40％3544将绩效考核结果也做为员工岗位工资档级调整与职位调整的重要依据绩效考核结果工资在该岗位工资范围内的位置业务骨干工资提升二档业务骨干工资提升一档主要带头人工资提升一档列入晋升行列超级明星优先列入晋升行列考虑继任规划业务骨干工资提升一档主要带头人列入晋升行列业务骨干工资提升一档业绩差工资降低一档考虑调整岗位不合格者转岗、降级未位淘汰培训业绩差工资降低一档考虑调整岗位业绩差工资降低二档考虑调整岗位1-2档3-5档6-8档9-10档完全胜任低于任职资格要求标准高于任职资格要求标准示意将绩效考核结果也做为员工岗位工资档级调整与职位调整的重要依据绩效考核结果发展应用连接图结合员工在能力和业绩的表现，可以帮助确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰。合格不合格良好良好优秀良好能力超出期望符合期望尚需发展完成目标超越目标没有完成工作业绩合格良好提升有潜能淘汰培训淘汰曲线企业发展线绩效考核结果发展应用连接图结合员工在能力和业绩的表现，可以帮（六）构建组织与全员绩效信息系统：产品功能节点清单（六）构建组织与全员绩效信息系统：产品功能节点清单组织绩效管理系统全景图绩效指标体系绩效目标确认组织奖金总额绩效管理系统经营业绩分析结果应用考核方案设置指标计算指标分析组织领导薪酬考核评估考核结果计算风险预警eHR系统财务系统销售系统生产系统经营数据系统抽取经营业绩数据采集经营数据上报汇总………组织绩效管理系统全景图绩效指标体系绩效目标确认组织奖金总额绩公司战略地图根据公司年度绩效方案的数据，生成公司战略地图，可进行浏览和打印。公司战略地图根据公司年度绩效方案的数据，生成公司战略地图，可公司年度考核目标分解至被考核单位公司年度考核目标分解至被考核单位所属单位/责任管理部门年度绩效方案制定该节点支持填写或提交单位年度绩效方案及具体衡量指标，可设置行动方案及评分公式；支持复制上年单位年度绩效方案及指标、行动方案、评分公式。所属单位/责任管理部门年度绩效方案制定该节点支持填写或提交单绩效数据采集对绩效指标的完成值数据进行导入，包括通过后台取数或数据导入两种数据采集方式。绩效数据采集对绩效指标的完成值数据进行导入，包括通过后台取数汇总最终绩效考核结果汇总最终绩效考核结果经营业绩分析经营业绩分析员工绩效管理系统全景图员工绩效管理系统全景图工具绩效管理全面上线，全员在一个平台中进行沟通与协作工具绩效管理全面上线，全员在一个平台中进行沟通与协作56不同的考核对象和指标分类支撑绩效的战略方向360度平衡计分卡，使战略与目标的一致不同的考核对象和指标分类支撑绩效的战略方向360度平衡计分卡自助服务让员工绩效管理成为可能一次登陆实现对所有的人的方案和指标的统一评分，不用复杂的表格和人为的数据采集，绩效考核变得如此简单。自助服务让员工绩效管理成为可能一次登陆实现对所有的人的方案和绩效管理重视“承诺”，而非“控制”绩效管理重视“承诺”，而非“控制”绩效结果的充分应用，与员工沟通并达成共识结果应用；沟通、沟通、再沟通绩效结果的充分应用，与员工沟通并达成共识结果应用；沟通、沟通有效的监控形式使绩效管理过程更轻松HR部绩效管理的核心职责：推动绩效管理有效的监控形式使绩效管理过程更轻松HR部绩效管理的核心职责：工作内容和主要成果工作内容工作成果开始时间结束时间绩效管理方案设计1公司及部门绩效考核指标梳理组织绩效指标

2确定关键岗位绩效考核指标岗位绩效指标

3确定绩效管理体系优化方案绩效方案4修订绩效管理制度绩效管理制度蓝图规划1考核指标调整与确认

2咨询方案和产品匹配分析

3需求分析报告编写需求分析报告4信息化系统建设方案编写

5信息化系统设计方案确认解决方案确认系统建设1权限、系统参数配置

2制定《培训计划书》培训计划3关键用户培训

4培训考核及总结培训总结5指导建立客户内部支持体系和运行管理制度

6试点用户上线应用

推广应用1权限、系统参数配置

2辅导最终用户培训

3辅导关键用户编撰岗位操作手册

4推广上线应用系统上线报告支持与验收1日常业务运行上线支持

2日常业务运行一个月后整理实施文档，对项目运行状况进行总结，并提交验收报告

3项目总体验收项目验收报告4实施与技术进行交接，技术服务提供持续支持

示意工作内容和主要成果工作内容工作成果开始时间结束时间绩效管理方绩效管理主要关注问题1绩效管理总体解决方案2绩效管理要点3绩效管理主要关注问题1绩效管理总体解决方案2绩效管理要点3绩效管理体系搭建中常用的10个工具绩效管理工具绩效计划战略地图平衡记分卡OGSM工作主计划员工业绩与发展计划表适用于组织或个人绩效组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效个人绩效绩效实施1:1绩效会议或2：1发展会议个人绩效绩效评估绩效评估：360度个人绩效绩效应用考核结果激励运用连接图考核结果发展运用连接图（九宫格）个人绩效个人绩效绩效体系的维护绩效管理效果跟踪组织绩效绩效管理体系搭建中常用的10个工具绩效管理工具绩效计划战略地OGSMOGSM是对企业战略地图的文字总结和描述，并且便于纵向分解。一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：

-大的目的与目标上；

-未来5-10年，或者每一财务年度；

-几个关键的策略；

一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标,通过：

-集中在几个关键的项目上；

-高速完善地推行；

-设定可量化目标并持续追踪。

通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。O：ObjectivesG：GoalsS：StrategiesM：MeasuresOGSMOGSM是对企业战略地图的文字总结和描述，并且便于纵关键点2重要的不只是考核指标，而是确定考核指标的过程基于职责和关键任务（匹配岗位体系）关键点3重要的不只是绩效合约，而是建立承诺型的绩效管理理念PBC（个人绩效承诺）关键点4重要的不只是绩效考核结果，而是通过考核提升绩效绩效质询和辅导四个关键点提升绩效管理关键点1重要的不只是绩效考核方案，而是绩效文化氛围的营造绩效管理理念培训与宣贯关键点2重要的不只是考核指标，而是确定考核指标的过程基于职责绩效管理的推进模式制度实施-僵化制度优化深入意识-固化绩效管理Ⅱ绩效管理Ⅲ绩效管理Ⅰ会分解目标会打分排序会操作系统会人事记录会处理争议有效辅导与员工激励和发展相结合绩效管理能力持续提升使绩效文化深入人心循序渐进，不断提升绩效管理的推进模式制度实施-僵化制度优化深入意识-固化绩效管组织绩效与全员绩效管理方案组织绩效与全员绩效管理方案绩效管理主要关注问题1绩效管理总体解决方案2绩效管理要点3绩效管理主要关注问题1绩效管理总体解决方案2绩效管理要点3绩效管理是集团人力资源管控核心内容之一根据集团战略规划，制定集团绩效管理体系集团绩效管理业务单元绩效管理业务单元下属部门绩效管理业务单元员工绩效管理集团人力资源管控中针对绩效管理的几个关键问题？在业务单元绩效管理中，集团的管控内容和深度如何？集团是否针对业务单元内部建立统一的组织与员工绩效管理体系和流程？集团对各业务单元内部绩效考核评价的介入深度？根据集团绩效目标与绩效管理体系，制定业务单元绩效管理体系根据业务单元的绩效目标与绩效管理体系，制定下属各部门的绩效管理体系根据各部门的绩效目标与管理体系，制定员工绩效管理体系。组织绩效管理体系员工绩效管理体系绩效管理是集团人力资源管控核心内容之一根据集团战略规划，制定绩效管理通过向组织各层级传递正确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情，如价值驱动因素。为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。远景，目标，战略沟通与分享绩效承诺与考核评估体系业务单位部门、科室集团总部有效提升战略执行力的关键点——将公司战略转化成一整套可执行的绩效衡量体系，层层落实绩效责任目标，引导和激励员工努力的方向绩效管理通过向组织各层级传递正确的信号，考核该考核的事情，明71结果：数量、质量生产率；收益率利润率；客户满意程度；市场份额组织绩效团队绩效个人绩效产出结果绩效（方式/方法）（团队合作）（共享价值观、信念、态度和行为）组织文化人际间行为个人行为过程行为绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）组织核心素质团队素质个人素质投入潜在绩效企业绩效衡量体系的关键——是打造组织与全员一体化的绩效管理体系结果：数量、质量生产率；收益率利润率；客户满意程度；市场份额72问题一考评体系绩效管理主要问题问题三管理环境问题二沟通机制指标分解考核方法结果运用管理基础工具支撑沟通意愿沟通技能公司目标与战略业务战略实施绩效管理的障碍何在？问题一绩效管理问题三问题二指标分解管理基础沟通意愿公司目标业73问题一：考评体系组织绩效管和个体绩效之间缺乏有效联动，战略目标没有被层层分解到所有员工绩效考核指标缺乏重点，不聚焦，不能很好平衡短期/长期目标、量化/非量化目标业绩指标值的采集与计算存在困难，难以实现对业绩指标进行事中的监控和预警绩效考核结果对员工提升能力和改进绩效的指导性不足考评体系中的问题绩效管理各级组织体系不健全或职责不清晰，影响绩效实施效果问题一：考评体系组织绩效管和个体绩效之间缺乏有效联动，战略目74问题二：沟通机制绩效评估不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露被评估者的焦虑认为这件事无意义担心与员工发生冲突评估者的焦虑管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含糊的语言评估结果不理想沟通意愿的问题：评估者与被评估者的均充满焦虑沟通能力的问题：缺少绩效沟通技能，导致评估结果不理想问题二：沟通机制绩效评估不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点管理环境中的问题缺少管理基础和配套制度缺少信息化工具支撑战略规划是否明确职责是否清晰绩效制度和流程是否完善薪酬体系是否配套人员升降、选拔和淘汰机制是否健全…绩效管理信息化系统数据仓库数据接口硬件网络配置…问题三：管理环境管理环境中的问题缺少管理基础和配套制度缺少信息化工具支撑战略针对绩效主要问题的解决思路主要问题应对策略问题二：沟通机制问题三：管理环境咨询方案设计管理技能培训管理信息系统管理配套制度绩效管理整体解决方案问题一：考评体系针对绩效主要问题的解决思路主要问题应对策略问题二：沟通机制问绩效管理主要关注问题1绩效管理总体解决方案2绩效管理要点3绩效管理主要关注问题1绩效管理总体解决方案2绩效管理要点3绩效管理体系构建关键点企业发展战略绩效管理制度绩效管理组织与责任体系绩效管理循环绩效管理信息系统绩效文化公司绩效部门绩效员工绩效绩效计划制定设定工作目标制定绩效考核指标签订业绩合绩效信息管理绩效评价绩效沟通辅导绩效结果应用月度/季度业绩评价年度综合绩效评价绩效评价面谈与反馈辅导月度/季度业绩指标回顾辅导制定改进计划或调整目标薪酬应用绩效改善应用培训应用员工发展应用绩效辅导与沟通绩效管理系统支撑绩效文化宣贯与认同配套的绩效管理制度和组织责任体系绩效考核方案绩效管理体系构建关键点企业发展战略绩效管理制度绩效管理组织与公司级绩效指标梳理部门级绩效指标分解指标检验与修正员工绩效管理制度与流程梳理员工考核指标构建绩效结果应用方案经营业绩数据收集经营业绩分析组织绩效管理系统员工绩效管理系统员工绩效分析ERP数据接口理论与方法培训系统实施与辅导绩效业务体系绩效系统实现绩效实施推广绩效文化与理念宣贯绩效配套管理基础建设公司战略组织绩效员工绩效绩效管理体系实施的整体框架公司级绩效指标梳理部门级绩效指标分解指标检验与修正员工绩效管80绩效管理体系构建流程1、定位绩效管理文化与理念2、明晰企业战略与关键业务策略3、制定组织与员工绩效指标管理体系5、制定组织绩效与员工绩效结果应用体系6、构建组织与全员绩效信息系统4、制定员工绩效辅导与评估体系落实为一套绩效管理制度（含绩效组织保障体系）+一套绩效管理信息系统7、绩效文化、绩效制度体系和绩效沟通技能的宣贯培训绩效管理体系构建流程1、定位绩效管理文化与理念2、明晰企业战（一）定位绩效管理理念：绩效管理理念要和企业经营理念相匹配举例创新型企业以创新管理带动企业发展企业经营理念绩效管理理念关注技术和管理创新，兼顾成本控制员工企业类型更加关注创新型员工的招聘、培养、绩效和发展成本控制型企业以成本控制作为企业发展驱动力关注成本管理，兼顾技术和管理创新更加关注执行力强、吃苦耐劳型员工的招聘、培养、绩效和发展（一）定位绩效管理理念：绩效管理理念要和企业经营理念相匹配举（二）明晰企业战略：战略梳理电网坚强资产优良业绩优秀服务优质

资产结构合理，盈利和偿债能力强；不良资产比重低，无效资产少；成本费用低，现金流量大，客户欠费少安全、质量、效益指标同业领先，企业健康发展，社会贡献大

事故率低，可靠性高，流程规范，服务高效，客户满意度高，品牌形象好

电网规划科学，结构合理，技术先进，安全可靠，运行灵活，标准统一，经济高效现代公司两个率先物资集约化管理大规划体系大建设体系大运行体系大生产体系财务客户内部运营学习成长组织形式健全、治理结构合理、技术先进、管理现代化财务集约化管理大营销体系人力资源集约化管理根据相关性举例（二）明晰企业战略：战略梳理电网坚强资产优良业绩优秀服务优质经营计划的制定应该以公司的战略目标为依据，而经营计划的实施为战略目标的落实提供了保障战略规划经营计划理念时间层面计划目标内容财务观点“规划未来”今后3—5年战略目标（长期及规划期内）3至5年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值定义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上（长期及规划期以外）财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性“业绩合同”明年战略计划的第1年目标，可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控财务资源的配置战略“引导”战术“管理”经营计划的制定应该以公司的战略目标为依据，而经营计划的实施为经营计划的制定应该以公司的战略目标为依据，而经营计划的实施为战略目标的落实提供了保障（续）财务指标关键业绩指标运营指标年度经营计划驱动分解月度、年度绩效考核驱动分解驱动分解经营计划的制定应该以公司的战略目标为依据，而经营计划的实施为（三）制定组织与员工绩效指标管理体系公司级业绩评价指标绩效考核指标体系部门级绩效评价指标岗位级绩效评价指标（三）制定组织与员工绩效指标管理体系公司级业绩评价指标绩效考战略地图描述组织为其利益相关者创造价值的方式战略地图描述组织为其利益相关者创造价值的方式87战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题平衡计分卡财务构面客户构面内部运营构面学习与成长构面战略地图增长战略效率战略产品/服务特征关系形象运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本组织战略体系战略定位与发展路径选择在哪里增长在哪里提升效率“有所为有所不为”的客户价值主张是什么组织关键成功要素如何构建专业运作体系如何整合专业服务资源如何支持内部运营体系如何持续发展组织核心能力哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标描述财务与客户的战略目标内容1234567组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程。战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题平衡计分卡财务构组织各层级平衡计分卡的协同组织各层级平衡计分卡的协同89挑战一：中国企业的管理基础非常薄弱，还

不具备应用此套管理体系的条件挑战二：企业如何掌握数量众多的指标，尤其

是非财务指标我们到底该怎么办？平衡记分卡被引进中国企业后遭遇的挑战挑战一：中国企业的管理基础非常薄弱，还我们到底该怎么办？平90平衡计分卡理论的补充与完善，使得这套理论的发展更加“均衡”将平衡计分卡体系从企业内部延伸到外部的战略性关系管理将平衡计分卡体系应用于风险管理平衡计分卡的发展平衡计分卡链接战略与运营平衡计分卡理论的补充与完善，使得这套理论的发展更加“均衡”将91单位总体战略地图和计分卡开发（企业价值链）（股东、客户、员工）（SWOT分析）（SMART原则）单位总体战略地图和计分卡开发（企业价值链）（股东、客户、员工92集团对下属企业绩效管理的三个考核评价角度绩效指标计划完成情况——与计划比较e.g.平衡积分卡指标通常整个绩效指标体系框架包括4-5个因素，每个因素包含4-6个核心经营或管理指标，同时设置一定的扣分指标一般作为绩效考核结果运用时奖金分配的系数存在，也作为集团部分单项奖励的考核基础存在当地市场地位——与同业比较e.g.产品/业务市场占比收入/利润增长率通常为下属企业在市场上的竞争力状况与其历史状况或区域同行业公司经营状况的比较一般作为在绩效考核指标体系中占较大权重，或绩效考核结果运用时奖金分配的系数存在对集团贡献情况——与其他机构比较e.g.营业收入，净利润，EVA通常由子公司所处行业、发展阶段界定具体的贡献指标一般在绩效考核指标内占据较大权重，或作为绩效考核结果运用时奖金分配的基数存在集团对下属企业绩效管理的三个考核评价角度绩效指标计划完成情况集团对下属业务单元领导班子绩效管理的考核评价当前市场上，一般将对于领导班子的业绩考核分为两部分短期业绩考核：以1年以内为考核周期，针对下属经营机构的短期经营业绩状况的评价，通常以绩效考核为主，结果运用与当期领导班子的奖金分配短期业绩考核一般包括所在企业/机构的当期业绩考核结果和管理能力考核两部分组成长期业绩考核：以1年以上为考核周期，针对下属经营机构的长期的战略性目标实施状况的评价，通常以中长期考核为主，结果通常通过以下两种方式运用：在绩效考核中设定具有长期考核性的绩效指标项，从领导班子的短期绩效考核奖金中提取一定比例（一般不超过30%），建立递延支付制度，根据长期指标的完成情况进行奖金的支付从集团奖金中提取一部分，建立中长期激励方案，设置中长期绩效考核目标，根据目标达成情况分配中长期奖金，以平衡下属机构的长短期业绩状况集团对下属业务单元领导班子绩效管理的考核评价当前市场上，一般组织绩效运行管控绩效运行管控是指对公司/部门层面的业绩指标进行定期的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题。组织绩效运行管控绩效运行管控是指对公司/部门层面的业95绩效过程监控的方法绩效监控是对公司/部门经营状况的定期检讨，是对公司/部门层面业绩指标体系的回顾；定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩；绝大部分公司/部门层面业绩指标可以每个月进行回顾，但并非所有业绩指标都能每月进行回顾（比如目标客户的满意度）；通常情况下，公司/部门的各个相关部门需要每月以经营会议的方式对公司/部门绩效状况进行分析讨论。回答是否达到阶段性业绩目标；发现业绩偏差，分析根本原因，制订改进方案；业绩目标制定业绩考核月度回顾月度回顾月度回顾全程绩效监控公司/部门层面关键业绩指标实施进程阶段性工作计划月度回顾绩效过程监控的方法绩效监控是对公司/部门经营状况的定期检讨，组织绩效运行管控——战略回顾组织绩效运行管控——战略回顾97分析各公司KPI指标关键成功因素，结合部门职责相关性分析，确定部门KPI指标财务市场运营资源经销商开发市场的能力经销商运营管理的能力经销商对人力资源的培养经销商的财务能力安监部备选KPI库财务市场运营资源经销商开发市场的能力经销商运营管理的能力经销商对人力资源的培养经销商的财务能力发策部备选KPI库公司级KPI……………………………生技发策安监…营销财务下属机构oooooooooooo……oooooooooo生技部关键业绩指标库部门指标库意义：实现了公司目标的层层分解，明确落实了部门责任，消除了责任盲区，各部门更清晰自己的工作价值如何体现在公司整体绩效中，能够充分调动其积极性流程提取分析各公司KPI指标关键成功因素，结合部门职责相关性分析，确战略地图的矩阵分解，寻找每个战略主题的强相关驱动部门，将公司战略主题分解到各个职能部门示意战略地图的矩阵分解，寻找每个战略主题的强相关驱动部门，将公司部门指标将是确定部门负责人考核指标的重要来源之一类别建议权重编号目标考核指标定义/公式数据来源考核主体建议指标财务类40％1增加销售收入个人销售收入实际销售收入季度分析表部门经理运营类50％2市场拓展与维护新签约率在册客户数量÷签约客户数量的季度分析表部门经理3续约率续签客户数/在册客户总数部门经理4提升服务质量客户综合满意度调查问卷人力资源部5样板用户建立样板用户登记表部门经理6用户经营覆盖度客户档案更新情况客户回访情况计划完成情况CRM记录客户拜访记录工作计划部门经理7加强内部协作工作协作情况与本部门和其它部门相关岗位协作情况调查问卷部门经理组织类10％9提升员工素质员工培训人力资源部培训记录部门经理10知识管理知识贡献知识库上报记录部门经理××产品销售部门示例部门指标将是确定部门负责人考核指标的重要来源之一类别建议权重制定岗位绩效考核指标公司层级部门层级公司战略战略成功关键1战略成功关键2战略成功关键3战略成功关键4战略成功关键5部门职责部门价值贡献1部门价值贡献2部门价值贡献3部门价值贡献4部门价值贡献5岗位层级关键成果领域1关键成果领域2关键成果领域3关键成果领域4关键成果领域5岗位考核指标流程角色岗位职责特殊问题部门考核指标业绩指标行为指标能力指标制定岗位绩效考核指标公司层级部门层级公战略成功关键1战略成功1）特征性指标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性指标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3）结果性指标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。岗位考核指标通常分为三类1）特征性指标岗位考核指标通常分为三类102对于不同类型的岗位，在考核指标的具体设计上要区别对待岗位类型岗位特点指标选取原则业务型岗位业务工作为主，存在主流业绩指标，一般考核指标较少指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标管理型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）能力指标；3）工作业绩指标对于不同类型的岗位，在考核指标的具体设计上要区别对待岗位类型对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重不同中层高层基层结果指标行为指标做正确的事把事做正确正确的做事对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为（四）绩效辅导：持续的绩效沟通计划检查改进辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。（四）绩效辅导：持续的绩效沟通计划检查改进辅导员工主管反馈沟关于绩效辅导绩效辅导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现。日常指导的类型日常指导的契机具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。当员工希望您对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。当您手下的员工通过培训掌握了新技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。绩效指导的形式1－1谈话定期汇报制度月度/季度回顾例会制度书面报告/汇报/反馈非正式反馈关于绩效辅导绩效辅导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示经理影响员工绩效和保留的驱动因素绩效驱动因素经理直接影响着绝大多数绩效驱动因素。其中最重要的两项是：提供公平和准确的非正式反馈，影响绩效的39%。明确员工绩效期望，影响绩效的36%。最重要的绩效驱动因素最重要的保留驱动因素经理几乎控制着绝大多数保留驱动因素。其中最重要的两项是：促进内部沟通，影响保留的38%。提供职业发展建议，影响保留的37%。保留驱动因素经理影响员工绩效和保留的驱动因素绩效经理直接影响着绝大多数绩绩效管理培训

课程综述第六节仍然不足够第一节无奈的经理第七节不太一样的绩效面谈第二节从战略到目标第八节不可避免的异议第三节被激活的客户经理第九节言无不尽的建议第四节敷衍的绩效反馈第十节各得其所第五节不愉快的结果

课程总结绩效管理培训课程综述第六节仍然不足够第一节无奈的（五）绩效结果应用：绩效考核结果激励应用连接图员工绩效的考核结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系，与员工激励紧密挂钩，区别绩效回报。让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力绩效考核结果调薪年终绩效奖金培训发展岗位晋升种类制订依据综合绩效等级员工薪资在带宽中位置综合绩效等级部门业绩公司业绩员工能力与岗位能力对比员工能力业绩水平对员工担负特定责任的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值用来奖励综合绩效的优良者，对于综合绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有奖金奖金的多少必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以停发此奖，但必须与员工明确沟通对能力/核心价值评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会根据员工能力、业绩水平和工作需要确定具体的人员升降解释月度/季度销售奖业绩达成状况销售奖是销售人员的浮动工资考核销售人员实际业绩与目标业绩的达成比例，并按照事先约定的奖励方案核发销售奖（五）绩效结果应用：绩效考核结果激励应用连接图员工绩效的考核员工个人的绩效考核结果直接与本人的绩效工资挂钩，这构成对员工短期激励的主要手段岗位岗位工资与绩效工资比例公司高层管理4:6职能部门经理7:3工程建设部经理5:5职部门门基层管理7:3工程建设部基础管理6:4职能部门员工8:2工程建设部门员工8:2个人季度业绩考核结果定义百分比个人考核系数4超出岗位要求20％1.253完全胜任30%12基本合格40%0.751不满意10%0个人月度绩效考核结果=（KPI考核得分×权重）+（能力态度考核得分×权重）员工个人绩效工资=个人绩效工资基数×

个人考核系数个人绩效工资基数=个人月度工资总额×绩效工资所占比率示意员工个人的绩效考核结果直接与本人的绩效工资挂钩，这构成对员工部门绩效考核结果强制比例分布A（优秀）B（良好）C（合格）D（不合格）A40％30％25％20％B40％40％35％30％C15％30%40%50%D5％备注绩效结果强制分布考虑以同一层级员工作为一个群体进行比较；（注：各部门处长及以下人员作为一个评价群体）此表中强制比例分布是参考值，实际执行过程中可在参考值基础上进行上下浮动参考：员工绩效等级分布与部门考核结果挂钩，实现个人与团队绩效的统一示意部门绩效ABCDA40％30％25％20％B40％40％35111将绩效考核结果也做为员工岗位工资档级调整与职位调整的重要依据绩效考核结果工资在该岗位工资范围内的位置业务骨干工资提升二档业务骨干工资提升一档主要带头人工资提升一档列入晋升行列超级明星优先列入晋升行列考虑继任规划业务骨干工资提升一档主要带头人列入晋升行列业务骨干工资提升一档业绩差工资降低一档考虑调整岗位不合格者转岗、降级未位淘汰培训业绩差工资降低一档考虑调整岗位业绩差工资降低二档考虑调整岗位1-2档3-5档6-8档9-10档完全胜任低于任职资格要求标准高于任职资格要求标准示意将绩效考核结果也做为员工岗位工资档级调整与职位调整的重要依据绩效考核结果发展应用连接图结合员工在能力和业绩的表现，可以帮助确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰。合格不合格良好良好