工作沟通技巧课件

工作沟通技巧

Oceam.Dai(戴建新)

2003/0912一.计划

所谓“计划”是指“提前先行决定未来即将执行的事务”而言。“计划”又可视为订定使组织能因应未来的各项条件，亦属於各个成员充分发挥创造力的领域。计划的功用是实现组织目标与方针的一种过程，故与目标、方针有从属的关系。

3管理者在订定计划时，若能了解组织中几种常见的计划种类，对制订计划将会有所帮助。

企业里计划的基本分类：1.短期计划与中长期计划

短：年度计划、半年计划、季计划、月计划、周计划、日程计划等中、长：三年计划、五年计划、十年计划2.部门计划与综合计划部：生产计划、销售计划、设备计划、人事计划、资金计划等综：将部门计划汇整，合而为一时，即为综合计划3.数量计划与价值计划数：生产计划、销售计划、人员计划价：营业计划、设备计划、资材计划4.架构计划与业务计划架：人力资源组织架构计划业：销售计划5订定计划时，预估未来的变化是极为重要的。故制订计划须能针对未来各种状况与条件的变化做适当因应；计划的内容虽因管理者的职能不同而有所差异，但针对计划设计的基本构想，却大致相同。

未来变化的因素或其它计划所需之要因如要用正确的公式表示，几乎不可能。所以，因组织的差异，构想亦不尽想同，即使在同一组织，因工作岗位不同，条件各有差异。对於突发状况，也应采取必要的因应。6

对於管理者而言，具备能制订因应未来各种状况条件变化之计划的能力，是一名优秀管理者不可或缺的要件或重要的基本能力之一；有了好的计划，可说管理工作已完成了大部分了。

既然计划如此重要，那怎样的计划才算好的计划，或者说怎样才可以制订出好的计划？7A.目的明确

.所欲达成的目的是什么？所追求的目标又是什么？.明确区分最终目的与现在的目的。.明确区分目的与手段。.所欲达成事项的状况须明确。.确定什么是问题，什么不是问题。.须考量机会利益（获益事项）和机会损失（损失事项）.掌握相关人员的真正意图。

8.不要只看表面的事，需针对各主要原因，运用5W1H作出分析.整理、区分事实与意见，并搜集佐证意见的相关事实.掌握设定目标的事实.掌握选择与确认达成手段的事实.掌握相关人员心理上的事实.消除先入为主的偏见.考量本身的使命、任务立场及才能而掌握事实10D.制订计划方案

.先制订若干方案，再从其中选用适当的构想.具体运用5W1H，使其不致有所遗漏.为能因应未来变化，宜具有适当的弹性.要能激发创造力.应包括检查进度的方法（管制与协调计划）.需顾及执行计划相关人员的立场与情绪.应包含组织化的计划在内.将计划执行日期列出时间表12习题：1.假如说你有USD1000万，你准备开办一家公司，请你排出你的计划。2.现在有一个200人的部门，请你去管理，请你排出你的计划。14二.命令无论你的计划如何周详，倘若未能确切执行，仍然是白纸一张，无法产生效果。有时，此类活动的执行有赖于部属或相关部门的通力合作。为了使部属或相关部门从共同的方向执行该计划，则命令是必要的。

15此处所指的“命令”，其意义不是指示或强制行使权力的范畴：所谓的命令是指管理者的意图能让部属正确的理解、接受、并且有意愿地、积极地去行动。适切的命令，不仅可激发部属的意愿，且能提升其责任感与使命感，增进独立自主的层次。16

当然也有例外，比如情况紧急或上司与部属之能力、意愿及资讯来源均有极大差距时，不得不采取“命令—服从”的型态。又如事关组织的存废，必须贯彻一致的方针时，若不采用支配性命令就过不了关的情形也有。17权力虽然可利用地位与头衔赋予，透过权威使部属服从亦较容易，然而，要使人能理解、接受、亦即鼓动人类精神及感情方面的特性，实在不是一件容易的事，这才是命令的真义。要燃起部属的工作意愿，使部属将达成任务视为发挥自己热情的对象，要如何下达命令是一项很重要的事。

要使部属能从内心对命令理解、接受，那就燃起他达成任务的热情吧！18

命令是使计划达成的源动力之一，到底怎样下命令才能更好地让部属或相关部门来共同达到共识并完成既定的相关计划？20命令1:在纸上写上1+1=2命令3:

命令2:在纸上写上大写的“AAABBB”213.征询式.欲使对方产生强烈意愿时.欲培育对方时.欲使对方加强责任感时管理人员与部属站在同一立足点上例：“我觉得这样较好，你认为怎样?”4.暗示式.以暗示方式即可完成工作任务时.欲启发对方的积极态度时.面对能力较强的部属时.面对经常主动工作的部属时.欲培育部属的能力时部属应对上级命令的内容承担责任管理者应使部属了解执行事项的工作概要，以期能自动自发，执行相关的必要工作。例：“小王，车间的物料重新摆放一下的话，可能更有利於6S管理”235.征求式.勉强分配难以分配的工作任务时.职务内容超出应有的范围时.包含有令人不适或有危险性的工作时.与平时工作状况不同时管理者对命令内容需承担一切责任，必要时，尚须挺身而出，救援及协助例：“此项工作需连夜加班，谁愿留下来？”243.避免部属的误解下达命令时，需让部属充分了解命令的内容及所需达到的目的或目标，下达命令并非单方面的事，管理者与部属之间，彼此对意向的沟通，均需格外关切。4.激发部属的关切与意愿下达命令的目的，并非只限於传达，而是籍此使部属产生接受命令挑战的兴趣与意愿。

26三.控制所谓控制，是指为达成目标，透过基准与绩效之间的比较与检讨后所采取的措施。包含预估可能发生的问题，采取预先处理的方法。组织中的控制，可利用各种不同的方法付诸实施。除透过图表、记录、时间研究及预定表格等，管理者与部属之间的沟通、留字条、记录及文件传阅，皆可视为控制方法。27

一般而言，控制时须具有“观察及测试”、“比较、检讨与评估”、“修正及指导”等的工作。所谓“观察及测试”，是指调查、状况观察、测定、检讨及确认等事项的执行，控制的前段方法是“掌握事实”的阶段，作业比较困难，执行不容易。

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所谓控制是包括为了达成组织目标，所做的各种修正活动。30

案例：一日，经理去车间巡查，车间物料摆放较乱，经理将领班王先生找来，要求他对物料摆放方面进行改善。经理走后，该领班立即招集所有物料员，先是劈头盖脸的修理一通，后每人罚款50元。一段时间过后，车间物料摆放均有了很大的改观，所有物料员也很认真很配合领班的工作，然而，领班对物料员的态度依然严厉依旧。几个月后，每位物料员的工作绩效都不如以前了，也没有物料员给领班提任何建议了。31

四.协调任何工作，如能事前制订完善的计划，下达适当的命令，采取必要的管制措施，则工作必能按既定计划顺利进行，自然而然能使工作目的一一达成。

原本，只要将计划、命令与控制等做有效运用，任何工作均应能顺利进行。然而，实际上目前管理者的大多时间都浪费在上述以外的活动上。

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为找出大家对工作的方向、方针，以及任务分配等之观点的一致，有时可在会议上一对一的面谈，彼此交换意见、相互讨论；或者，配合计划相关人员时间上的方便进行沟通；或为执行命令的延迟进行协调、请对方合作；或针对共同作业的细节做事前的协商。再者，有时也会用委员会的名义进行协调。

就花费时间的观点而言，属于此类管理活动多得令人意外；且不难发现，因实施方法的不同，对工作效率的影响颇大。此类管理活动，即称之为“协调”。34所谓“协调”，是指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，而对一引起特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方的和谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与状况的共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞，及士气的提升。因协调能使组织经营富有弹性及机动性，故属于管理者在管理上不可或缺的重要手段或功能。35

1.A+B=A2.A+B=B3.A+B=A+B4.A+B=C

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协调时的沟通

1.理想的表达方法

.了解对方（如注意对方心态、性格，不要情绪化等）.掌握适当时机（如不要在对方心情不好或特忙的时间）.措辞适当（避免语意双关，避免有损对方自尊心等）.目的状况（目的及目标明确，表达方式力求客观）.其他（留给对方发问的机会，要有充分的耐性）

372.理想的倾听方法.了解对方（态度要亲切，尊重对方人格，人神倾听）.适当的倾听方式（努力掌握对方话语中的条理、语意）.其他（需要时可采取随声应和的方式）

383.协调时的理想沟通方法.心理准备（确定目的，分析问题，分析对方可能的看法及因应方法，预先听取相关人员的意见）.能令对方产生好感（表示亲切态度，表示认同对方，建议性的问话）.仔细听出对方的想法及信息（不宜争辨，保守相互约定的秘密，不应有卑躬屈膝或盛气凌人的态度）.争取对方的赞同（阐明理由与得失，态度诚肯，互相提供资料等）39

对事实确认；彼此尊重；接受上级的裁示；可就更高层次之整合性结论进行探讨；运用发问的方式提供对方不了解的信息，协助其修改想法；找重新对话的机会；就彼此的意见进行归纳及整理；使对方能就我方的目的与计划有充分了解；尽可能掌握可令对方接纳的我方言词，心态的关键；难以赞同对方的意见，须保持冷静，或加入幽默的口气说明理由，诚肯地表达难以认同的观点。

.意见对立，结论内容及目的与我方方案偏离的沟通方法

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透过整合进行协调

从事协调工作时，须避免以权威强制或妥协方式，应彼此充分沟通，透过广泛思考与运用技巧从双方对立的要求或不同的意见中，找出新的途径，并整合在价值更高的地方。有关此项整合协调方式，其要点如下：

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1.不得迷失目标

即使个人与个人之间所达成的协调，不要忘记其目的仍在于达成组织的既定目标。沟通开始前及途中，要经常确认协调的目的，这是绝不可忘记的重点2.在站更高层次的立场导致对立时，因个人主张、见解与立场的不同，或过分维持个人的面子时；容易产生对立，此时须站在更高层次的立场，用更广阔的视野来思考问题。42

3.充分发表各自的要求与意见，再行彻底检讨相互评估

一般而言，人总是在对立的要求