比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬体系的设计与应用

59/68比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬体系的设计与应用内容提要：在传统薪酬制度中，一般采纳定人定岗、定岗定薪的薪酬体系。比亚迪股份有限公司职员想要提高原来的工资级不，只有提升职位，然而如此带来的一个直接弊端是，在现有岗位上，职员做得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一能留住职员的是以奖金的形式发放补贴。而随着比亚迪股份有限公司内部组织的扁平化、业务流程再造、团队导向、能力导向等新的治理战略的运用，原有那种带有大量等级层次的垂直型薪酬体系不能适应公司进展要求。为此，本文尝试采纳一种新型的薪酬系统设计--动态宽带薪酬，运用岗位价值测评的方法，为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确定，进而为动态宽带薪酬体系设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。本文第一部分是对动态宽带薪酬体系的研究背景和目的、研究方法和国内外企业运用宽带薪酬体系的实践经验；第二部分是对比亚迪股份有限公司的背景调查；第三部分是结合比亚迪股份有限公司的实际情况，将现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬制度的对比分析；第四部分详细阐述了比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬系统设计的流程，最终设计完成比亚迪股份有限公司的动态宽带薪酬体系，并阐述宽带薪酬在实施过程中应注意的问题以及企业在相关方面应采取的措施。第五部分结论，旨在通过如此的研究，运用现代的、科学的方法，建立一套适应该企业特点的、卓有成效的薪酬体系。关键词：岗位薪酬体系设计动态宽带薪酬激励体系目录一、绪论………………………1（一）题目背景与目的……………………1（二）国内外研究状况……………………21．国外研究状况…………………32．国内研究状况…………………5（三）题目研究方法………………………7（四）论文构成及研究内容………………7二、比亚迪股份有限公司背景调查…………8（一）比亚迪股份有限公司的进展历史及公司的现状…………………8（二）比亚迪股份有限公司的组织结构…………………9（三）比亚迪股份有限公司薪酬中意度和薪酬状况调查………………9（四）比亚迪股份有限公司薪酬问题分析……………10三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析…12（一）比亚迪股份有限公司现行传统薪酬制度的局限性分析………12（二）比亚迪股份有限公司实施动态宽带薪酬体系的优越性分析…131.适应组织扁平型组织结构的需要…………132.引导职员重视个人技能的增长和能力的提高……………143.有利公司职位的轮换………………………144．能紧密配合劳动力市场的供求变化………145．有利于推动良好的工作绩效………………15四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用…15（一）对集团岗位进行岗位分析并编写岗位讲明书…………………15（二）编定岗位评价表和进行岗位评价………………16（三）对全部岗位进行分类、分级……………………17（四）完成宽带薪酬体系的设计………17（五）对有效实施动态宽带薪酬制度的进一步探讨…………………18五、结论………………………20参考文献……………………22附录A…………23附录B…………29一、绪论（一）题目背景与目的随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略需要不断地调整，跟随着组织结构也要做出灵活的变动，以往庞大的组织架构不能应对快速节奏、多变化的市场状况了。同时市场环境也要求企业以及企业的许多职员有更强的应变能力，关于企业的职员，尤其是核心职员来讲，工作内容不再是稳定的，面临着经常的变化与调整，岗位的区分越细，关于岗位职责的描述和限定越清晰，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况，这使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映职员所承担的责任。进入20世纪90年代以来，为了适应竞争日趋激烈和灵活多变的外部市场环境，许多大型公司、跨国集团纷纷精简组织结构和人员，通过实行组织结构扁平化，压缩组织层级来促进组织变得更加灵活，反应更加灵活，上下信息沟通更加通畅。比如通用电气的前董事长韦尔奇将通用电气的25层组织结构简化为5层，IBM的董事长甘斯纳在被聘到IBM之后立即着手了对IBM进行大规模的机构重组、精简，使IBM返老还童。当组织机构改变后，之前等级众多的传统薪酬结构就不能适应组织结构调整的要求了。首先，组织结构大大减少就不需要那么多的薪酬等级；其次，扁平化组织结构要求有灵活的薪酬制度，能够依据市场的变化随时做出反应和调整。因此,通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效为目的。在比亚迪股份有限公司传统的薪酬体系下，职员薪酬水平的提高只能依靠在职位上的提升达到，唯有职员上升到更高的职位上，他们的薪酬才会得到大幅的增加。在这种情况下，职员即使掌握了更多的工作技能，工作能力有显著的改进，而职位没有提升时，职员依旧不能得到较高的薪酬。因此，长此以往，在这种薪酬体系的激励下，职员的注意力会只放在极力地得到上级的赏识和擢升，而可不能放在对自身技能和能力水平的掌握和提高上去。动态宽带薪酬正是适应这种状况需要，通过导入宽带概念，在同一级不内拉大职员之间的薪酬差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好地适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对职员的工作内容进行更好、更公平的体现，从而引导企业战略的平稳“落地”。它的出现打破了传统薪酬结构维护和强化的等级观念，能够讲是为了扁平化组织结构量身定做的，它的最大特点是减少薪酬等级，增加薪酬体系的灵活性和弹性，更加突出外部市场导向作用，使得企业组织结构变得更加有效率和灵活，提高了企业组织结构对外部市场竞争的适应能力。而动态宽带薪酬设计的初衷是关注职员技能和能力水平的提高，通过压缩薪酬等级，扩大薪酬带范围，使得即使是在同一个薪酬带之内，职员通过技能和工作能力水平的改变导致绩效的提升能够获得薪酬水平更大范围变动。如此，职员就不必只盯住晋升到更高层的职位，而只要用心提高自己的工作能力就行了，因为他们明白，只要依照企业和岗位的要求，不断提高个人技能，注重工作效率和效果，同样能够得到薪酬水平的增加，甚至比之前提升到更高一级不的职位上所获得的薪酬更多。因此，相对比亚迪股份有限公司旧的薪酬体系，动态宽带薪酬尽管为职员提供的晋升职位大大减少了，然而它作为一种激烈手段和形式将职员的注意力引导到注重个人能力和工作业绩提高的方向上去了，从而也推动了企业的绩效进一步改进。（二）国内外研究状况宽带薪酬（broadbandpay，broadbanding或broadgrades），起源于美国20世纪80年代末90年代初，是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代薪酬模式。依照美国薪酬治理学会的定义，宽带薪酬，确实是对传统薪酬结构中多个薪酬等级（paygrades）或狭窄薪酬区间（narrowranges）进行重新整合（consolidation）压缩，使它们变成少数几个相互专门少重叠（overlap）的宽泛薪酬区间（widerranges）或薪酬宽带（broadbands）。宽带薪酬之因此叫“宽带”，能够归纳为两个来源：第一，“宽带”概念来源于广播术语，它被应用于薪酬的目的确实是，企业不再希望（位于某个薪酬区间中的）职员的技能和能力是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频”，具有多种技能和能力，从而使组织在工作任务分配上拥有更多的弹性、职员在职业生涯进展上具有更多的机会。第二，“宽带”概念来源于网络术语，指单位时刻内流经传输介质的信息量比传统技术下的信息量大。它用在薪酬设计上，则喻指“流经”某一岗位级不的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一薪”，即一个定数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，其间含有多个薪酬档级（paylevels）。宽带薪酬是一种强调基于职员绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。宽带薪酬是要在扁平的组织结构中，增加各岗位薪酬的垂直空间，摆脱过去的薪酬与岗位牢牢捆绑在一起的局面，摆脱加薪必须通过（岗位级不）晋升这条唯一途径的局面。也确实是讲，宽带薪酬看中的不再是岗位，而是绩效，即原先是什么岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬也随之发生变化，注重的是岗位概念，而现在采取的宽带薪酬，注重的则是绩效概念。专门多岗位被归类到同一个岗位级不中，带宽区间跨度拉大，职员薪酬有了更加灵活的升降幅度。在薪酬宽带内，薪酬的变动将依据职员的绩效而非年度的、定期的自动增长。因此对企业来讲，宽带薪酬从本质上看，更接近于薪酬的原始作用--物质激励，而不是原来混淆的、集物质激励与精神激励（地位和名誉）于一体的作用；关于个人来讲，它更专注于个人的能力与业绩，而不是资力和运气，在强调个人公平的同时，也突出了内部公平；对社会来讲，它弱化了等级森严的行政观念，提倡了机会平等、自由竞争的文化氛围。1.国外研究状况现有国外文献理论上要紧侧重于对宽带薪酬设计的过程研究，包括宽带薪酬的适用性和实施前的必须预备，在宽带薪酬的适用性方面提出了具体的衡量指标；实践研究侧重于对宽带薪酬的进展趋势预测以及实施过程中的问题分析。不足之处在于缺乏对具体的设计流程分析，且基于国外市场环境设定的衡量指标对中国企业适用性不强，因此在实际操作中缺乏借鉴作用。Braddick，CarolA，Jones（1992）认为成功的宽带薪酬系统需要相应的支持系统，包括：（1）企业希望塑造新的文化或企业刚刚经理过一个突发事件；（2）高层治理者强力支持变革；（3）企业有一套有效的沟通渠道；（4）薪酬治理者精通薪酬的设定与治理；（5）企业有一整套运行有序的治理系统。同时提出宽带薪酬系统实施不成功的缘故要紧有：（1）现行的薪酬系统运行良好；（2）企业内传统的官僚制文化根深蒂固；（3）企业的职业治理系统运行良好；（4）现行的职位结构与公司战略相匹配；（5）企业仅仅是希望借助宽带薪酬来解决薪酬治理上的某个问题。他们认为一个运行良好的宽带薪酬体系应具备三个要素：（1）高层治理层也被纳入其中；（2）倾听职员的意见；（3）成立一个设计团队，并要求团队成员要对各个职位都足够了解和熟悉，对企业的目标与文化有正确的理解。Martin（1993）在《IsBroadbandingRightForYourOrganization?》一文中设计了宽带薪酬适用性调查表，企业能够通过回答表中问题累计出得分来判定是否适应采取宽带薪酬。Sahl，RobertJ（1994）提出企业在实施宽带薪酬前，应注意的几个问题：（1）定义清晰公司实施宽带薪酬的缘故，即使仅在某一个部门实施，那个步骤也不能轻视；（2）要进行职员意见的征集，弄清晰职员对这一转变的态度；（3）增强对外界薪酬信息的猎取；（4）与宽带薪酬相关的新标准和指标的进展，以及给付酬劳的合法程序。Kanin-Lovers，Jill，Cameron（1994）认为真正吸引企业采纳宽带薪酬的缘故是（1）它能够减少治理成本；（2）它能够市场的多样化需求；（3）它能够阻碍现存的组织结构。但在实施宽带薪酬之前，企业必须审视自己是否具备足够的条件。Martinez，MichelleNeely（1995）依照美国薪酬治理协会（AmericanCompensationAssociation）和Hewitt协会（HewittAssociation）对近200家企业的调查，提出宽带薪酬能够被划分为两类：“宽级不”（broadgrades）和“职位带”（careerband），“宽级不”指层级数量较少，相对较宽的酬劳等级，但其中包括专门多传统薪酬治理系统中的操纵因素，“职位带”则有更宽的薪酬级不，不包含传统的操纵因素，更强调雇员的职业进展。Flynn，Gillian（1996）认为宽带薪酬的作用能够归纳为：（1）制造雇员薪酬的多样化；（2）减轻薪酬的“官僚化”；（3）强化治理者的薪酬决策权利；（4）将人力资源的职能从“看门人”转换为“咨询师”，并从薪酬治理、薪酬决策、职位评定和薪酬预算四个角度比较了传统薪酬与宽带薪酬的区不。Merrick，Neil（1997）总结了在IPD薪酬研讨会（IPDCompensationForumConference）上多人的观点，对宽带薪酬提出批判，认为其在实施过程中，必须克服两个障碍--当地劳资关系法和雇员当中不希望改变现状的心理，提出薪酬带最底层职员的激励如何解决等问题。而国外宽带薪酬操作实践经验有如下叙述：宽带薪酬作为当今美国极为盛行的一种现代薪酬模式，最早由美国国家海军于1980年在其中国湖示范项目（ChinaLakeProject）中首次创立。1989年，通用电气（GE）公司作为全球首家企业开始试用。随后，多家企业及公共机构开始采纳宽带薪酬。截止2005年，美国《财宝》500强中有60％的企业使用了宽带薪酬。依照1994年-1998年美国薪酬治理协会就“宽带薪酬”对企业进行的追踪调查结果显示：宽带薪酬适应于现代企业进展，关于提高组织的灵活性、支持企业文化的转变、淡化等级观念、鼓舞职员提高技能以及重视职业生涯的进展，从而增强企业竞争力方面取得了专门好的效果，而且有进一步被广泛、深入应用的趋势。要紧结论为：第一，宽带薪酬有效性高。1998年和1994年分不有91％、87％的被调查者认为它是有效的甚至是高效的，那个地点所认为的有效应该是指能够结合企业的进展策略，在人才招聘、进展、留用等方面，特不是提高组织的灵活性、支持企业文化转变、淡化等级观念、鼓舞职员提高技能以及重视职业生涯的进展，从而增强企业竞争力方面取得明显的效果。这是一个特不有讲服力的成绩。第二，宽带薪酬将有被更广泛应用的趋势。从不同的地区来看，加拿大、拉丁美洲、欧洲以及亚洲应用宽带薪酬的跨国公司数量在不断增长，幅度为2％至11％不等。相对而言，拉丁美洲和亚洲的涨幅更大。另外，从企业高层和人力资源专业人士的角度来看，超过90％的人认为宽带薪酬将会接着得到维持或推广使用。第三，企业引入宽带薪酬的整体目标差不多上并没有明显的变化。大部分企业引入宽带薪酬的整体目标差不多上在于提高组织的灵活性、支持企业文化转变、淡化等级观念、鼓舞职员提高技能以及重视职业生涯的进展，然而这五个具体目标的侧重程度差不多有所变化，鼓舞职员技能的提高以及重视职业生涯的进展越来越得到企业的重视。第四，使用宽带薪酬的企业必须加强在配套职员职业生涯规划和进展方面的力度。据调查，1998年，全面实施职员职业生涯规划和进展工作的企业只有23％，45％的企业是无正规体系的，而32％的企业仍在摸索和设计之中。这要紧有两个缘故，一是企业对配套职员职业生涯规划和进展方面没有足够的认识，不够重视；二是相对来讲，职员职业生涯规划和进展是人力资源治理的新课题，企业需要时刻共同去摸索和探讨。第五，在沟通方面需要加强。通常当企业刚引入宽带薪酬时，相对是重视沟通的。一旦开始实施以后，常常会忽略了日常的沟通。1998年的数据显示，大部分企业（73％）在引入宽带薪酬时沟通相对较多，而进入日常运作后沟通就少了。然而从职员的角度来看，他们是希望定期获得有关信息的，特不是市场信息以及企业内部所做的有关调整的信息，以便他们结合市场及企业进展的需要，不断的调整自己，这对企业不断地推动职员进步也是有好处的。2.国内研究状况国内学者对宽带薪酬的研究早期要紧停留在理论层面，包括对其理论的具体阐述、优势的比较以及实施意义的分析，近年来逐渐转向对事实上践意义的研究，并结合中国企业实际情况，提出宽带薪酬实施过程中的注意问题。不足之处在于缺乏对适用性衡量指标的设计，且设计的具体过程涉及的较少，企业在实际操作中可借鉴性不强。刘昕（2003）认为宽带薪酬在新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中特不有用。鉴于我国许多企业在薪酬治理以及整体人力资源治理体系方面的基础特不薄弱，有些企业甚至连规范的职位讲明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实行宽带薪酬会有一定困难。企业应在做好基础工作的前提下，引进、运用宽带薪酬这一理念。于雅楠，史桦鑫（2003）认为宽带薪酬思想能够部分地体现在企业组织结构的局部，选取那些适合于宽带薪酬治理的部门和人员，如此一方面符合宽带薪酬实施的环境，使其效能充分发挥，另一方面也降低了薪酬治理的难度，使其治理成本尽可能减少。殷盛（2003）宽带薪酬体系能有效地解决“彼得高地”现象，使企业的职员能够安心地长期保持在他能够发挥最大效用的职位上；能有效地幸免“格雷欣”效应，解决低素养职员对高素养职员的“驱逐”，从而关心企业留住优秀人才，是一个适合“扁平化”组织结构的薪酬体系。任丽霞（2004）认为宽带薪酬会改变组织内部的稳定性。当企业进展到比较成熟的时期时，企业各方面的治理制度己经形成。组织结构比较清晰，职位体系明确，职员之间的分工依照岗位的不同更加详细。在这种情况下，职员的工作内容差不多上比较稳定，现在假如硬要打破以岗定薪的薪酬制度，减少薪酬级不，不顾己有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部治理受到重大的冲击和破坏，职员的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。何琛（2004）认为技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬治理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。王超（2004）认为由于宽带薪酬可能会冲击原有的差不多成型和被普遍认可的一些观念，甚至带来职员行为上和心理上的某些异常转变。晋升机会的减少、支付过程难以保证公平、酬劳水平偏离市场标准等都会对职员造成负面的阻碍，从而偏离宽带薪酬设计的初衷，同时，在进行职位评定时，评定的客体由职位变成了个人，也增加了评定工作的复杂度。周迪生（2004）认为宽带薪酬模式比较适合技术和治理类的职员。关于基层治理类、事务类以及非技术生产类职员来讲，应以职位为基础的差不多薪酬决定方式；关于技术类人员和中高层治理人员实行以技能和绩效为基础的宽带薪酬的决定方式较为合理。杜涛，吴春林（2005）将权变理论应用于薪酬理论，认为宽带薪酬的应用模式能够有：（1）以岗位定级、以能力定档的宽带薪酬模式；（2）以岗位定级、以工龄定档的宽带薪酬模式；（3）以能力定级、以绩效定档的宽带薪酬模式；（4）以专业方向定级、以绩效定档的宽带薪酬模式；（5）以专业方向定等级、以能力定档的宽带薪酬模式；（6）以专业方向定级、以工龄定档的宽带薪酬模式。企业必须依照自身的环境条件进行选择和设计。陈兆鹏（2005）提出企业能够分时期引进宽带薪酬。在组织中需要招聘数量相当的新进人员才能保持现有生产力状况的部门，最合适的方法是先让这些部门人员“按兵不动”，幸免因人力资源市场中相关人员短期内“资源紧张”使企业“补进”困难而阻碍企业正常经营。高文智（2006）提出交互式宽带薪酬治理模式概念，在继承传统宽带薪酬的减少薪酬等级，拉大薪酬差距的基础上，首先利用统一的标准对企业所有岗位进行工作价值评估，在充分考虑评估值、市场薪酬状况和企业自身承受能力的基础上，划分企业的薪酬等级范围并得出每一个薪酬等级的基准薪酬待遇（职员薪酬范围的60％点），然后在综合考虑每一薪酬等级职员有效刺激强度的差异和前提下，确定出每一薪酬等级的薪酬上下限，最后在对职员的工作绩效、个人能力和企业为职员提供的各种抽象薪酬待遇进行综合评价的基础上，最终算出职员薪酬的一种薪酬治理模式。郭丽芳（2006）提出宽带的意义在于承认个体主观努力程度的不同造成的绩效差异，因此宽带薪酬在解决个体公平性问题有其独特的优势，它要紧是通过浮动薪酬来实现的。王世彤，王文玲（2006）提出将宽带薪酬理论引入到我国公务职员资改革。在行政机构规制建设不断完善、机构精简、职能转换的基础上，逐步将绩效导向的理念引入到公务员薪酬治理中，小幅增加在职级内依照公务员绩效调整薪酬的幅度；在进行工作分析的基础上，理顺组织的岗位结构，明晰岗位职责，完善组织的绩效评价系统，将组织文化由原来的资历文化向绩效文化转变。而国内宽带薪酬操作实践经验有如下叙述：宽带薪酬在国内高科技企业中差不多不再陌生，在西门子公司和IBM等国际知名企业纷纷采纳宽带薪酬的治理体系之后，国内高科技企业也纷纷加入到宽带薪酬的治理领域中来，同时不乏成功案例。宽带薪酬在中国企业的应用过程中，也表现出一些专门的“中国特色”，要紧能够概括为三个方面：第一，中国式宽带薪酬结构下的薪酬宽带（broadband）与美国宽带薪酬的情况相比，数量要少。比如偌大的美国IBM公司能将原来传统薪酬的25个级不压缩成4个薪酬宽带，而我们在中国企业里就专门难压缩到如此一个程度。第二，中国式宽带薪酬体制下相邻薪酬宽带间的重叠与美国宽带薪酬的情况相比，程度要大。重叠度多少，与薪酬差距拉开与否有关；重叠度越大，薪酬差距拉开的越小。第三，中国式宽带薪酬体制下的薪酬区间与美国宽带薪酬的情况相比，跨度（spread）要小。由于薪酬等级只能在“合理”的范围内拉开，因此也决定了在1个薪酬区间内，最高值与最低值之间的差距，即薪酬区间跨度也将难以拉开。如一些垄断行业中的国有企业的宽带薪酬区间跨度只有30％多，连美国传统薪酬区间跨度的40％-50％的水平都未达到。（三）题目研究方法1．文献检索法，国内外学者已分不对宽带薪酬做了大量的研究工作，形成了丰富的理论成果，也有学者对事实上践经验进行了总结。为此，通过对现有研究成果的收集、阅读和整理，确保理论分析更为透彻深入。2．定量分析与定性分析相结合的方法，通过采纳公式、图表和模型，使研究分析更为透彻、更易于理解。3．理论研究与定性分析相结合的方法，在各种薪酬理论综合的指导下，以比亚迪股份有限公司的实际情况为研究对象，对公司的现有薪酬体系进行分析，理顺薪酬关系并对其薪酬体系进行重新设计。4．比较研究法，通过对比亚迪股份有限公司原有薪酬体系的分析和动态宽带薪酬体系的横向比较以及企业内部职职员资水平的比较分析，从中归纳出薪酬体系设计的一些差不多规律。5．问卷调查法，通过设计薪酬中意度调查表，对收集来的问卷，进行统计、分析。（四）论文构成及研究内容本文基于对大量的文献阅读和了解，查阅人力资源治理相关书籍，在薪酬理论的指导下，通过对动态宽带薪酬体系的设计各环节的研究，结合本人对比亚迪股份有限公司成长与进展过程的熟知，对公司重新构建薪酬体系的必要性和迫切性进行阐述。从分析比亚迪股份有限公司薪酬体系现状入手，运用理论与实践相结合的方法设计一套符合企业特点的科学薪酬体系并有效的导入实际的工作中。同时，本文以国内外薪酬设计模式为支持和指导，借鉴国内外先进企业在薪酬设计和治理实践中的成功经验与教训，将已成功使用的被实践证明能提升企业竞争力的理论和方法用于薪酬体系的设计与运用。本文的内容结构如下：第一章阐述了动态宽带薪酬设计的选题背景及国内外研究状况；第二部分介绍比亚迪股份有限公司的进展历史及公司的现状；第三部分依照比亚迪股份有限公司的情况，分析其现行传统薪酬制度的局限性和实施宽带薪酬制度的优越性，存在的具体问题以及缘故；第四部分依照比亚迪股份有限公司存在的具体的薪酬治理上的问题，设计一套新的薪酬体系，来应对当前激烈竞争的环境和业务进展的需要。二、比亚迪股份有限公司背景调查（一）比亚迪股份有限公司的进展历史及公司的现状比亚迪股份有限公司是我国某一国有控股的IT企业，要紧从事大型液晶显示屏的制造，集电子产品研发、生产于一体。长期以来，比亚迪股份有限公司实行岗位技能等级工资制，治理、技术、工人三大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。职员薪水在增长到一定水平后，要想进一步增长，就必须在治理层级上更上一层楼。由于中高层治理岗位的有限性，“高升”的困难使得薪水达到倒“Y”式交叉点的技术人员失去了进取的动力，相当多的基层治理人员也望薪兴叹，个不技术出色的职员被擢升到中高层治理岗位后，不适应新的治理岗位。比亚迪股份有限公司岗位技能等级工资制中，技能工资比重偏高，由于技能工资要紧和职称挂钩，而职称在专门大程度上代表着资历，结果同样胜任某岗位、干同样工作的职员，薪水却因职称不同而差不较大。尤其令公司领导层担忧的是，从知名高校招聘的毕业生，大部分在工作一两年、掌握了核心技术后陆续离开公司，使公司技术人才青黄不接、核心技术流失、市场份额不断被竞争对手蚕食。公司人力资源部分析认为，新进来的大学生学习能力比较强，掌握较新的知识和技术，但由于资历浅、职称低、薪水普遍不高。这些在公司领着没有竞争力的薪水却在就业市场上有专门强竞争力的人才，极易成为其他企业挖掘的对象，主动离职在所难免。随着行业竞争的加剧，为了及时扭转“官本位”的意识，打破“大锅饭”的状况，向现代企业制度转变，以适应市场化的需求，2005年比亚迪股份有限公司在国家、行业法律法规的框架下，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化治理，将公司原有的25个处室合并为11个大部，原有的治理层级由6个降为5个。扁平化的组织结构减少了中高层治理岗位，加大了靠晋升治理级不而提高薪水的操作难度。另外，市场的不确定性使得公司的经营波动随之变大，刚性的岗位技能等级工资制使得人力资源部和财务资产部对人工成本的操纵力不从心。同时，岗位技能工资占了公司职员收入的绝大部分，而且又是固定的。因此，公司的经营状况不能通过收入变化这种激励手段有效地传导给职员，僵化的薪酬体制难以使市场的竞争压力转化为职员的工作动力。（二）比亚迪股份有限公司的组织结构比亚迪股份有限公司目前的组织结构是较为典型的直线型职能制，适用公司目前的经营规模。通常在企业组织结构设计时要考虑部门设计适合企业进展需要，企业战略目标的实现，同时是否具有独立的功能。比亚迪股份有限公司目前的实行的是总经理负责制，下设两个副总经理。总经理对公司的内部治理工作进行了明确的分工：两个副经理分不治理质量检测单位、市场部、销售部、IT技术部、人力资源治理部等并对总经理负责；财务资产部由总经理直管，具体组织结构见图2.1该组织结构简单、治理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。市场部质量检测单位人力资源治理部综合办总经办后勤服务部市场部质量检测单位人力资源治理部综合办总经办后勤服务部图2.1比亚迪股份有限公司组织结构图董事长总经理监事会副总经理财务资产部行政副总经理销售部IT技术部投资部客户服务部（三）比亚迪股份有限公司薪酬中意度和薪酬状况调查目前我国大多数国有控股的IT企业的薪酬结构要紧可归纳为以下凡种：以岗位为中心的薪酬结构、以能力为中心的薪酬结构以及以业绩为中心的薪酬结构等。按照这种分法，比亚迪股份有限公司薪酬结构要紧是以岗位为中心。这种薪酬结构的核心是以岗定薪，以事为中心，突出薪酬的保障功能，但薪酬的公平性、竞争性和灵活性都较弱，薪酬的激励性难以发挥。依照附录A的薪酬中意度调查表的调查，其调查统计的结果显示：62.40％,超过半数职员认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不中意；47.80％,半数职员认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度；42.10％,四成职员认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度；34.10％,也有1/3的职员认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏。从中能够看出，比亚迪股份有限公司的薪酬体系仍保留着传统国有企业等级薪酬体系，薪酬等级多达70多级，薪酬等级之间的级差专门小，薪酬对职员的激励作用不明显。从对比亚迪股份有限公司薪酬的结构来看，反映出的要紧的问题集中在以下几个方面：1．工资单元划分过细，平衡有余，弹性不足。由于工资各单元相对独立，且平均分配的部分占相当大比例，在缺乏严密考核的情况下，失去了工资分配应有的弹性，难以与工作绩效直接挂钩。2．薪酬级差小。在比亚迪股份有限公司的薪酬结构中，相邻两个薪酬级不的薪酬水平或者最低点的差不特不小。薪酬级差太小，优秀职员与一般职员的薪酬差距无法拉开，专门难正确体现职员的工作价值，而且也导致职员每晋升一级，薪酬的激励作用不大。3．薪酬无叠幅且无法有效地与绩效挂钩。假如一个职员想提高薪酬，只有提升自己的职位级不。否则，只要没有晋升，职员的薪酬就不可能随着自身业绩的提高和技能的增加而增长。4．薪酬结构设计与市场脱节。集团在薪酬水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的职员薪酬收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位职员的薪酬水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对比亚迪股份有限公司吸引人才、留住人才极为不利，造成了集团关键、重要职位上的人才大量流失，尤其是大量的专业技术人员流失现象更为严峻，致使集团人力资源结构配置不合理。5．薪酬分配关系不合理。薪酬向一线生产岗位倾斜的同时，向技术岗位和重要治理岗位倾斜力度不够(尤其是高层治理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值)，难以把薪酬同职员对比亚迪股份有限公司的贡献联系起来。同时，同工不同酬、不同工同酬现象严峻，致使素养低的职员不愿离开，高素养的职员不安心工作，集团整体生产效率不高。（四）比亚迪股份有限公司薪酬问题分析按照现代薪酬理论，关于企业或者雇主而言，薪酬应该成为能够带来预期收益大于人工成本的投资，成为实施组织战略、实现组织目标的工具，成为挖掘职员潜能、调动工作积极性的手段；关于职员而言，薪酬应该成为满足物质生活需要的要紧来源，成为满足精神需求、彰现个人社会地位的表征。比亚迪股份有限公司的薪酬制度并没有充分发挥上述功能，其缘故要紧有六个方面：1．倒“Y”模式的薪酬结构阻隔了职员的成长通道，不利于技能的持续提高和业绩的持续改善。职员在企业的职业成长路径要紧有两条，其一是治理职务的晋升，意味着职员有更多的决策权力，同时也要承担更多的治理责任；其二是技术职务的晋升，意味着职员在专业技术领域有更大的权威性和独立性，同时也肩负更多的技术创新职责。尽管这两类职业成长的性质有较大差不，但在对承担工作的物质回报上具有一致性，只有二者的物质回报相平衡时，这两条路径才可能真正成为没有“贵贱”的职业成长通道。在比亚迪股份有限公司，顶尖的技术职员对公司的贡献往往不逊于某些中层治理人员，但在倒“Y”式的薪酬结构下，他们却拿着相对较低的薪水。假如没有中高层治理职位的空缺，即使他们的技能有了提升，仍然无法获得较高的薪酬。因此，技术人员对“官位”远比对“专家”更感兴趣，钻研技术的动力也逐渐丧失。而众多的基层治理人员则是仰望“金字塔”上层遥远而稀少的职位，可望而不可及的感受逐渐消磨了他们持续改善业绩的热情。尽管业绩卓越也专门难为其带来治理职务的晋升，难以得到相应的物质回报。2．扭曲的核心职员保持策略，难以幸免“彼得高地”现象产生。“彼得高地”理论描述的是在一个组织中，假如职员的晋升决策完全依靠于其过去的业绩，那么专门可能造成职员晋升到某一职位后缺少这一岗位所需的技能和能力，并因此导致无法胜任该工作[24]。比亚迪股份有限公司为了留住顶尖技术人员，在目前薪酬制度下，必须将其擢升到中高层治理岗位。大量的研究表明，不同类型的岗位对技能的要求有较大差异。在自己的专业领域特不出色的技术人员，其拥有的技能和人格特质并不一定和中高层治理岗位匹配，让他们离开自己的专业领域也可能违背其进展意愿，这关于公司和职员个人来讲差不多上一种损失。3．缺少外部竞争力和内部公平性的薪酬使“格雷欣法则”生效[25]。400多年前，英国经济学家格雷欣发觉了一种有味的现象，即两种实际价值不同而名义价值相同的货币在流通时，实际价值较高的货币即“良币”往往被收藏或被输出国外，实际价值较低的货币即“劣币”则充斥市场，人们称之为“格雷欣法则”，也称之为“劣币驱逐良币规律”。“格雷欣法则”也意味着，实际价值相同而名义价值不同的货币在流通时，名义价值较小的货币将被珍藏而淡出市场。在比亚迪股份有限公司，大部分职员尽管职称或资历不一样，却处于同样的岗位，做着同样的工作，干出同样的业绩。假如对他们实行较大的薪水差不，显然有损内部公平。在人才流淌日益常态化的今天，“格雷欣法则”在比亚迪股份有限公司生效的表现确实是，那些实际贡献一样(实际价值相同)，但由于年轻或者资历较浅而拿着较低薪水(名义价值较低)的职员被其他公司挖去，主动离开公司。4．过高的技能工资忽略了技能和绩效的区不，背离了按绩付酬的薪酬治理趋势。在薪酬设计中，技能工资的存在隐含着如下前提假设，即职员的知识和技能为企业的价值制造起到关键作用，一个职员的知识和技能越多，其业绩也将更加突出，相应地应该从企业得到更多的回报。许多人士指出，拥有丰富知识和技能的职员假如要取得优秀的业绩，工作中付出努力、技能与岗位的匹配必不可少。在现实中，有能力而不努力，技能并非岗位所需或者技能超过岗位所需的人才白费现象并许多见。在此种情况下，过多强调技能工资关于组织目标的实现并没有太大意义。比亚迪股份有限公司现存的薪酬制度没有体现出按绩分配的政策导向，这就使得业绩突出而没有得到相应酬劳的职职员作积极性受到挫伤。5．薪酬和效益脱钩不利于经营成本的操纵，也阻断了市场竞争的传导机制。在瞬息万变的市场环境中，尽管企业的经营风险并不完全由职员所操纵，然而职员应该和投资者、经营者风险共担，利润分享。具体而言，当企业经营红火时，职员收入应该得到稳步增加；当企业陷入困境时，职员的收入也应相应减少。职员的薪酬要随着企业的经营动态而变化，这不仅有利于企业操纵经营成本、分散经营风险，也能使职员切身感受到市场那个最公平的评价者对本企业生产和经营状况的反馈。比亚迪股份有限公司近乎刚性的薪酬制度在企业经营困难时，难以降低经营成本，也难以把市场的竞争压力传导给每一位职员。6．过低的浮动收入比例使薪酬失去了应有的激励性。为了提高企业生产率，猎取组织竞争优势，薪酬越来越强调激励的效果。关于大多数企业来讲，通过薪酬调动职职员作积极性是最全然、也是最常用的方法。研究结果表明，薪酬中由业绩决定的浮动收入比例越高，薪酬的激励性就越强。比亚迪股份有限公司的薪酬制度违背了这一原则，占收入绝大部分的岗位技能工资几乎和业绩没有联系，这种薪酬制度不能激励职员取得追求卓越的工作绩效。三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析（一）比亚迪股份有限公司现行传统薪酬制度的局限性分析传统薪酬体系中，薪酬往往是与一个人在组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在组织中所担任的职位越高，其薪酬自然就越高。在这种薪酬体系的激励下，职员为了获得与自身努力相对应的回报，就会不遗余力地往上升，而不论他最终升上去的那个岗位是否确实适合自己；同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的职员，在高一级职位也必定会干得出色，因此，就出现了如劳伦斯·彼得在《彼得原理》中所提到的“彼得高地”陷阱。要解决那个问题，就必须改造传统薪酬体系中重岗位晋升的激励机制，将职员薪酬更多的与实际绩效相结合，拓宽职员薪酬变化的渠道。在比亚迪股份有限公司实际情况中，现行薪酬制度所表现出的局限性如下：1．薪酬体系过分强调职位和等级的差不。这直接造成公司职员的晋升通道狭窄，职员欲加薪必须升职，但是高职位的数量有限，不可能每位表现出色的职员都能够晋升到上一层级。这种薪酬设计关于中层治理人员缺乏长效激励的措施，造成其一劳永逸，坐拥“铁交椅”；另一方面有些业务专门出色的职员，为了提高薪酬待遇而努力升职，真正到了领导或者治理岗位时，却发挥不出其本人的工作优势，个人进展受到阻碍，没有成就感，同时还阻碍了整个部门的进展。因此，薪酬引起的公司职员晋升问题，将阻碍到公司要紧骨干和关键岗位职员的发挥，最终阻碍企业的长远进展。2．可变薪酬部分激励性不强。企业薪酬结构设计的基础工资是一旦确定差不多不做改变的，浮动工资只限于市场部、销售部、财务资产部、总经办、综合办等部门，行政、人力资源治理部等治理部门因其工作任务难以量化，薪酬不直接与业绩挂钩。关于基层治理人员及一线生产人员来讲，如此的薪酬结构使他们过多的感到了不安定和不公平的感受，这就大大阻碍了职员的工作热情。依照马斯洛的需求层次论，假如职员不能够得到安全感，就可能会寻求其他的出路，或换岗位，或换公司，造成在工作上的阻碍，直接阻碍企业的效益，这关于企业来讲，是得不偿失的。不同层级及不同职种的职员由于工作内容与职员需求都存在专门大的差不，公司需要设计多元化的薪酬模型，即不同的薪酬模式与薪酬结构来更好的激励不同层级及不同职种的职员。因此，薪酬结构要依照不同的职位类不分不进行设置。3．薪酬结构不利于吸引人才。除了晋升渠道狭窄，这种薪酬制度也限制了新职员能力的发挥。新职员在初入职时期，不论能力如何都必须按照相应级不的最低等级领取薪酬，以后若想有较大的提高，只能依靠职位的晋升，这显然不利于吸引更多更好的人才。4．薪酬制度的建设需要加强科学性、系统性、透明性和严谨性。公司的薪酬制度没有形成系统性，只是靠以往的传统的惯例解决薪酬问题。因此，需要建设一套基于科学设计的、系统的，对宽敞职员透明并能够被宽敞职员和干部严谨执行的薪酬制度，以保证各项薪酬措施实施的有效性。（二）比亚迪股份有限公司实施动态宽带薪酬体系的优越性分析1.适应组织扁平型组织结构的需要在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下，一个企业中有专门多的级不，职员们也具有严格的等级观念，一个来自基层的信息通过层层汇报、审批才能去到负责该信息处理的部门或人员那儿。企业内部专门容易出现层层拖拉，相互推卸责任的官僚作风。正因为如此，为了适应比亚迪股份有限公司当前以扁平型组织取代官僚层级型组织改革的需要，而宽带薪酬结构能够讲正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点确实是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及制造参与型和学习型的企业文化，同时关于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2.引导职员重视个人技能的增长和能力的提高在传统薪酬结构下，职员的薪酬增长往往取决于本人在企业中的身份（地位）变化而不是能力提高，因为即使能力达到较高的水平，然而在企业中没有出现高级职位的空缺，职员仍然无法获得较高的薪酬，而在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为职员所提供的薪酬变动范围也可能会比职员在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，如此，职员就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意进展企业所需要的那些技术和能力，以及公司着重强调的那些有价值的情况（比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等）就行了。3.有利公司职位的轮换在传统薪酬结构中，职员的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，理论上讲，职位变动必定导致职员薪酬的变动。假如是调动到更高级不的职位上去，那么这种职位的变化可不能有什么障碍。然而假如是从上一级职位向下一级职位调动，则会被职员们看成是“被贬”。由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量，不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，如此，在对职员进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。同时，职员只要注重进展企业所需要的技能和能力，制造佳绩，就能够获得相应的酬劳，这也有利于职员专注自己所喜爱的情况，从而能更好的进展自己的事业。这也是“宽带”被视为“生涯薪酬宽带”（careerbroadband）[27]的缘故。在比亚迪股份有限公司现行传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性专门小，差不多上是机械套用薪酬级不，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是特很多的。而在动态宽带型薪酬结构设计情况下，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100％，因此，关于职员薪酬水平的界定就留有专门大的空间。在这种情况下，部门经理就能够在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，能够对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源治理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源治理职责；同时也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，转而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级治理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。4．能紧密配合劳动力市场的供求变化宽带型的薪酬是以市场为导向的，它不同于传统薪酬强调组织内部公平性，而是更注重职员个人进展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在动态宽带薪酬的体系中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬成本的操纵工作。5．有利于推动良好的工作绩效绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常讲的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及进展与薪酬是固定的依旧可变的没有任何关系。其向职员传递明确的信息是--他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能关心职员改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。这种薪酬模式的优点是：（1）能力的评价可不能与薪酬进行混淆；（2）职员可不能受到提高薪酬的阻碍而高估自己能力；（3）上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，可不能存在薪酬的干扰。在传统薪酬结构下，企业特不是传统国有企业，差不多上是没有职员个人绩效考核的，虽有部门业绩考核，但考核指标往往也不是企业战略目标的有机分解，因此，专门难想象如此的薪酬制度下职员和部门能实现企业的战略目标。而宽带薪酬模式，恰恰注重的是工作绩效，从关注个人绩效到关注部门绩效，再到企业的整体绩效，而且各级绩效指标均由企业战略目标分解而来，如此，宽带薪酬就从制度安排上保证了企业战略的有效落实。提高绩效工资比例，强化绩效治理。薪酬一般由差不多工资、补贴、浮动工资即绩效工资和隐性工资组成。实行宽带薪酬后，薪酬的区间变动范围扩大，可达到100%以上，而变动的部分要紧体现在绩效工资和技能工资上，这就大大提高了绩效工资的份额，将绩效工资进展到一个前所未有的程度，从而强化了绩效治理。四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用构建动态的宽带薪酬体系，有以下两层含义。一是依照公司生产经营和进展情况，以及其他有关因素变动情况，对宽带薪酬制度及时的更新、调整和完善；二是依照调动各方面职员积极性的需要，如调动治理人员、专业技术人员和关键岗位职员积极性的需要，随时调整各种酬劳在酬劳总额中的比重，适时调整激励对象的激励重点，以增强激励的针对性的效果。宽带薪酬设计一般包括薪酬调查、岗位分析、岗位评价、岗位分类定级和薪酬设计5大步骤[27]，由于企业的薪酬状况的调查在第二章已做过了,现结合比亚迪股份有限公司实际情况接着进行其他几个流程的设计。（一）对集团岗位进行岗位分析并编写岗位讲明书工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是薪酬设计的基础和依据。它的成果是职务讲明书，这是对企业中各个岗位的工作关系、工作内容、职责范围、工作环境、权限范围以及胜任该岗位所必需具备的知识、技能、和经验通过文字进行明确讲明的文件。在进行工作分析之前，首先要对比亚迪股份有限公司的各个岗位明确岗位讲明书。2008年，公司曾在人力资源部的指导下做过这项工作，对公司各岗位进行了工作分析，并编制了职务讲明书。因此，宽带薪酬设计小组以原来的工作成果为基础，对公司现有的15个岗位进行了重新的整理和修订，建立了所有岗位的工作讲明书，这部分工作要紧由人力资源部专员完成。此次工作分析除了要紧依据是岗位讲明书之外，还要辅助运用职员访谈的方法，由小组中各部门代表返回本部门完成，以保证小组成员对工作的全面、客观了解。对集团各岗位进行了工作分析后，并编制了统一格式的岗位讲明书。在附录B中有样本展示。（二）编定岗位评价表和进行岗位评价岗位评价是指对企业内部各有关工作及其构成因素进行系统地、理性地评价、以正确的确定各项工作结构和各项工作间的区不及其相对价值差异，同时按照内部一致性原则确定酬劳结构的过程。岗位评价的方法有专门多，要紧有排序法、归类法、要素比较法、要素计点法和海氏系统法等。在所有的职位评价方法中，量化的方法被广泛的使用。进行岗位评价，尽管目前可借用专门多现成的岗位评价表，但由于每个企业的实际情况不一样，因此岗位评价表应该依照企业的实际情况做出修订，评价合适后再用于正式的岗位评价。比亚迪股份有限公司的岗位评价表在参考了现有的岗位评价表的基础上，结合集团岗位分析的有关内容，收集足够的要素条目后编制成问卷，然后提取集团职员广泛认可的价值要素条目，修订出符合集团实际情况的岗位评价表，依照集团生产经营需要，依照岗位讲明书的要求，把集团的工作岗位按3个类不进行划分，即治理类、专业技术类和工人类。比亚迪股份有限公司各类岗位评价表要素体系如表4.1所示。表4.1比亚迪股份有限公司各类岗位评价表要素体系岗位分类岗位价值因素一级要素二级要素治理类工作技能业务技能要求岗位责任决策责任、信息责任工作复杂度治理幅度、协调维度、创新要求专业技术类工作技能业务技能要求岗位责任决策责任、信息责任、设计责任工作复杂度创新要求、任务的不确定性工作环境有毒有害、噪声危害、辐射危害工人类劳动技能业务技能、作业复杂程度、预防处理事故复杂程度劳动责任质量责任、安全责任劳动强度体力劳动强度、脑力消耗、疲劳程度劳动环境作业条件危害性、有毒有害、噪声危害（三）对全部岗位进行分类、分级通过岗位评价，得到每个岗位能够比较的岗位价值系数。为了提高分类、分级的合理性，减少人为因素，在分类的过程中引入了多元统计方法——聚类分析。因为分类的合理性将直接阻碍薪酬体系的内部公平性，而薪酬的内部公平性是薪酬设计中的核心原则，通过比亚迪股份有限公司的实践，聚类分析方法能够大大提高岗位分类过程中的客观公平性。最后,集团公司所有岗位被聚类成治理类、专业技术类和工人类3大类15个等级。（四）完成宽带薪酬体系的设计依照岗位分类的结果，对比亚迪股份有限公司的原有薪酬体系进行重新设计，依照行业工资水平和地区生活水平，结合集团人力资源治理战略和财务状况，比亚迪股份有限公司的各类岗位宽带薪酬体系设计如图4.1所示。通过重新设计，薪酬的调整要紧与职员的能力和工作业绩挂钩，从而有效提高公司薪酬的激励作用。每一类不岗位的薪酬等级差不多保持在5个级不，薪酬等级由原来的70多个级不缩减到目前的15个。每一级不内部薪酬分为5个档次，职员初始薪酬按每一级不最低档E档执行，年度考核为优者可晋升一档，连续3年年度考核为良者薪酬晋升一档。图4.1比亚迪股份有限公司各类不岗位薪酬示意图9000110005000100070003000工人类图4.1比亚迪股份有限公司各类不岗位薪酬示意图9000110005000100070003000工人类专业技术类治理类岗位类不薪酬水平/元·月-1通过以上几个步骤，比亚迪股份有限公司差不多上完成了宽带薪酬的设计，如表4.2。SG集团公司的宽带薪酬是以岗位价值为基础进行工资的支付，但不同的职员在从事相同的岗位时，其工资则能够完全不同，因为每一岗位中都有5个薪酬档次可供调整，治理者完全能够通过那个薪酬空间来激励工作能力和业绩优秀的职员，并使薪酬调整的空间和灵活性比原来的薪酬体系大为提高，使公司在薪酬治理上拥有更大的主动性，充分发挥宽带薪酬的优点。此外，在薪酬的设计过程中，充分考虑了岗位差异，岗位价值系数越大的岗位，薪酬各档次级差就越大，如此就极大地提高了薪酬设计对集团关键岗位的优秀职员的激励性。表4.2比亚迪股份有限公司各岗位等级薪酬水平单位：元岗位类不岗位等级A档B档C档D档E档管理类董事岗位11800110001020094008600经理岗位103009600890082007500主管岗位78007200660060005400科技治理岗位65006000550050004500一般治理岗位47004300390035003100专业技术类正高级100009400880082007600副高级87008200770072006700中级73006900650061005700助理级59005600530050004700员级47804380408037803480工人类质量检查单位75007000650060005500后勤服务单位62005800540050004600工厂A51004800450042003900工厂B46004350410038503600工厂C32002650210015501000（五）对有效实施动态宽带薪酬制度的进一步探讨上述宽带薪酬设计有力地克服了原薪酬体系下存在的种种弊端。通过改革，打破了在比亚迪股份有限公司原薪酬体制下职员的惰性思想和平均主义惯性思维，竞争意识逐渐增强；职员的工作积极性明显好转，工作效率显著提高。由于薪酬制度的改革触及每位职员的切身利益和固有思想观念，在实施过程中不可幸免地发生各种矛盾和冲突，从而阻碍改革的顺利推进。结合集团的相关实践，在具体实施中应注意以下几点问题：1．高层领导的直接推动是薪酬改革有效实施的最重要的力量薪酬改革不仅是人力资源部门的情况，还应引起企业高层领导的充分重视。只有他们亲自投身于薪酬改革，成为积极的倡导者和推动者，才能在企业内营造改革的氛围，富有成效地推进改革。领导的阻碍力和鼓舞性能够激发全体职员超越个人利益，朝着既定的改革方向前进，起到“设定方向，争取认同，引发动机，激励人心”的作用。比亚迪股份有限公司以总经理为核心的高层治理团队对薪酬改革高度重视，并躯体力行亲自组织推动。在薪酬制度设计之初，就成立了薪酬改革工作小组，展开前期的宣传动职员作；薪酬方案设计过程中所涉及的每个环节都要与项目小组交换意见，认真讨论方案的战略性与可行性；针对方案的初稿，组织展开各种形式的讨论，如高管团队的协商、中高层治理人员会议、党委会议，同时征求职工代表的意见，直至达成共识；在具体实施过程中，高管团队成员分工协作，组织参与薪酬制度的实施以及组织机构调整、科学设岗、岗位竞聘、绩效考核等一系列的配套工作。比亚迪股份有限公司高层领导的直接推动在克服改革阻力、营造改革氛围、取得职员认同上起到了关键性作用。2．做好新旧薪酬制度的对接，逐步优化收入分配保证薪酬制度的平稳对接是成功实施薪酬改革的差不多前提。在比亚迪股份有限公司，依照宽带薪酬进行套转时，原则上不降低职员的现有收入，关于岗位价值较低而目前实际收入偏高的职员实施“改革保留”。具体方法是，将当前工资总额与按新薪酬体系套转后的岗位薪酬之间的差值作为“改革保留”，并将其计入实际岗位薪酬总额，即仍将当前工资总额作为实际岗位薪酬总额，然后按新制度中进行相应比例的固定工资与绩效工资的配置、核算与发放。同时，冻结岗位薪酬的进级进档，直至应转套的岗位薪酬高于现在工资总额为止，并随即取消“改革保留”。而关于实际岗位价值较高而实际收入偏低的职员，则按前述套转原则进行套改。这种做法既实现了新旧制度的平稳对接，又达到了逐步优化收入分配的目的。3．立足转变职员观念，取得职员对薪酬改革的认同在公司进展过程中，职员普遍存在“等、要、靠”的观念，这种缺乏开拓进取的思想与强调竞争、激励的分配理念背道而驰。假如不及时转变观念，薪酬改革将难以顺利推行。因此，企业应充分重视宣传动职员作，加强思想引导，灌输市场化的分配理念，增强职员的心理承受力。比亚迪股份有限公司积极展开对中层治理人员的思想动职员作，通过治理干部工作会、EMBA研修班等形式，分析讨论集团的内外部形势，强化危机意识，加深他们对薪酬改革必要性和紧迫性的认识。这些治理干部在薪酬改革的全员宣传动职员作中成为中坚力量。此外，在集团内组织展开“解放思想、转变观念”的大讨论活动，并通过高层领导宣讲、各种讲座、社会论坛、党委中心组织学习会、青年职员座谈会等形式进行改革思想和理念的灌输和引导，缓解职员的心理抵触情绪，同时也让职员清晰地理解企业以后进展战略、薪酬改革政策以及考核机制，力求做到薪酬制度透明化。在集团内倡导学习，提出建设“学习型集团”的口号，通过职员个人自学、团队研讨、集团组织等不同层次，鼓舞学习新知识和新技能，激励职员将个人的职业进展与企业的战略愿景结合起来，以此缓解了职员的心理压力。4．做好各项配套工作，层层推进薪酬改革薪酬改革是一项系统工程，并非一蹴而就。要想取得成效，还必须做好各项套配工作。比亚迪股份有限公司在组织机构、用人制度、绩效考核等方面一系列的配套性改革措施为有效实施宽带薪酬制度制造了有利条件。在薪酬改革前，比亚迪股份有限公司全面启动组织机构改革，通过部门和岗位的重新设置，使部门职能和岗位职责进一步清晰化；在用人制度方面，通过全员聘用制改革，实现了职员的身份置换，消除了正式职员和外聘职员的身份差异，在促进职员思想观念转变的同时，也为增强宽带薪酬中同岗同酬的内部公平性提供了前提；通过竞争上岗、双向选择和择优录用等措施对岗位实行动态治理，促进了以岗位价值与岗位绩效为核心的宽带薪酬制度的效能发挥；通过实施治理干部任用改革，将集团总部的各部门部长与副部长岗位面向全体职员实行公开竞聘上岗，使一批年富力强、精于实干、勇于创新的中层治理人员脱颖而出，并获得了职员的普遍认可和好评。这些治理人员也因此在随后的薪酬制度改革中发挥了重要作用。在绩效考核改革方面，通过加大岗位绩效考核力度，制定科学的绩效考核指标体系和绩效治理实施流程，真正将职员绩效与其薪酬紧密挂钩，使薪酬制度的激励机制得以充分发挥。培育符合市场理念的薪酬文化。在比亚迪股份有限公司内部，相当多职员仍然有“大锅饭”、“论资排辈”的观念，这种“没有功劳也有苦劳”的思想与符合市场竞争法则的按业绩、按能力分配的薪酬理念有较大出入。假如职员的思想认识没有转变过来，动态宽带薪酬的实施将困难重重。因此，培育符合市场理念的薪酬文化是促进薪酬改革的润滑剂。在这一过程中，公司相关部门要重视宣传动职员作，加强引导、端正认识，灌输市场化的分配理念，增强职员的心理承受能力。五、结论本文是在对前人理论与实践经验的总结基础上，结合比亚迪股份有限公司的进展战略和薪酬战略以及公司内部的组织结构、企业文化等差不多情况，将宽带薪酬理论应用于该公司的薪酬体系设计，建立新的薪酬结构并较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬机构设计的目标是要让职员所获得薪酬额与其贡献度成正比，公司通过对职员的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使职员的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，幸免干好干坏一个样的消极局面，如此能较好的发挥薪酬的激励作用。新的薪酬方案与公司战略和组织架构互相匹配，激发了职员的积极性和制造性，有效地促进了公司的进展。鉴于笔者自身的能力，本文还有一些不足和需要接着深入研究的方面：如何将新建立的动态宽带薪酬有效的导入公司的实际运营当中，并如何对实施效果进行适时的监控，随时依照实际的需要进行制度的修改与完善，从而推动公司薪酬制度的进一步改革。动态宽带薪酬，现在在美国不仅仅为宽敞工商企业所采纳，而且为政府、学校和事业单位等公共机构所钟爱。我们有理由相信，宽带薪酬必将成为我国提升企业人力资源治理和公共人力资源治理水平的有效工具。由于本人水平和资料、时刻的限制，文中定有疏漏、偏颇的地点，敬请各位老师、同学批判改指正。论文尽管差不多完成，然而动态宽带薪酬体系的研究还没有结束，今后的工作过程中，我将接着结合企业的实际情况，对薪酬制度作进一步的探讨和研究，还希望得到各位老师的指导和关心。参考文献：1、刘军胜：《薪酬治理实务手册（第2版）》，北京机械工业出版社20052、安林，陈庆：《中国企业宽带薪酬实务》，北京机械工业出版社20063、刘昕：《宽带薪酬--一种新型的薪酬结构设计形式》，中国社会科学出版社20034、于雅楠，史桦鑫：《基于宽带思想的薪酬体系应用》，中国物质出版社20035、殷盛：《基于宽带的薪酬体系建设》，科技进步与对策20046、任丽霞：《薪酬治理新思路--宽带薪酬制》，经济论坛20047、何琛：《宽带薪酬模式之效》，中国新时代20048、王超：《宽带薪酬实施中应注意的问题》，经济师20049、周迪生：《宽带薪酬在我国企业的适用性分析》，人口与经济200410、杜涛，吴春林：《用权变思维开发宽带薪酬》，中国人力资源200511、陈兆鹏：《宽带薪酬在企业的应用》，中国经济出版社200512、高文智：《交互式宽带薪酬治理模式研究》，经济治理出版社200613、郭丽芳：《编写职位讲明书前应解决的一些问题--以实行宽带薪酬的IT企业为例》，东南大学出版社200014、王世彤，王文玲：《借鉴宽带薪酬制与改革公务员职级工资制新探》，东南大学出版社200615、陶莉，张力：《薪酬治理》，清华大学出版社200716、肖凤德：《薪酬治理--撬动企业治理的支点》，中国轻工业出版社2006附录A薪酬中意度调查问卷调查问卷讲明：1、本调查问卷共有50个问题，问题采纳单项选择的方式，简明扼要并易于回答；2、你能够匿名填写此份调查表；3、本调查问卷的保密级为A级，任何信息都将严格受到保密，因此你能够放心做答；4、当有超过50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理；5、请你按实际情况作答，否则将阻碍调查结果。你的姓名：（能够不填）所在部门：（能够不填）你的职位：入职年限：年龄：性不：学历程度：所学专业：1、你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是（）（1）完全公平（2）差不多公平（3）不确定（4）不公平（5）特不不公平假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受2、以自己的资历，你对自己的工资收入（）（1）特不中意（2）较中意（3）不确定（4）不中意（5）特不不中意假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受3、领到工资时，你的感受是（）（1）特不愉快（2）比较快乐（3）不确定（4）有些失落（5）心情特不糟糕假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受4、你的努力工作在工资中有明显的回报吗？（）（1）一定有（2）可能有（3）不确定（4）没有（5）完全没有假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受5、和其他同职位的人相比，自己的工资（）（1）特不高（2）较高（3）不确定（4）较低（5）特不低假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受6、你觉得目前的工资确实是你个人价值的体现吗？（）（1）确信是（2）应该是（3）不确定（4）不是（5）绝对不是假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受7、你对目前公司薪酬制度科学性的评价是（）（1）特不科学合理（2）较科学合理（3）不确定（4）不够科学合理（5）特不不科学不合理假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受8、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是（）（1）特不吸引（2）较吸引（3）不确定（4）不够吸引（5）几乎没有任何吸引力假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受9、你对目前公司薪酬制度对职员激励性的评价是（）（1）特不强的激励（2）较强的激励（3）不确定（4）激励性不够（5）特不差假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受10、你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是（）（1）特不公正和公平（2）较公正和公平（3）不确定（4）不够公正公平（5）完全不够公正和公平假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受11、你对目前公司薪酬制度合法性的评价是（）（1）绝对符合法律法规（2）差不多符合法律法规（3）不确定（4）有些地点不符合法律法规（5）完全不符合法律法规假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受12、你对目前公司薪酬制度先进性的评价是（）（1）特不先进和有远见性（2）有一定的先进性和远见性（3）不确定（4）有些落后于现实（5）特只是时假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受13、你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益（）（1）绝对是宽敞职员的利益（2）部分职员的利益（3）不确定（4）少数人的利益（5）个不人的利益假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受14、你认为你的薪酬与你的职位（）（1）特不相称（2）差不多相称（3）不确定（4）不相称（5）特不不相称假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受15、你觉得目前公司薪酬的计算方式（）（1）特不简洁且易于明白（2）比较简洁（3）不确定（4）有些繁复（5）特不晦涩难明白假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受16、你觉得目前公司薪酬的支付方式（）（1）特不先进（2）较先进（3）不确定（4）落后（5）特不落后假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受17、你觉得目前公司薪酬的保密性（）（1）有特不强的保密性（2）比较强的保密性（3）不确定（4）不够保密（5）特不公开化假如选择（4）或（5），请写明简要理由或感受18、过去一年，你获得的涨幅工资（）（1）特不合理且令人中意（2）较合