人力资源管理运作实务课件

第二篇人力资源管理第二篇人力资源管理1一、工作分析与工作设计二、人员招聘三、人力资源的配置四、人力资源的考评五、薪酬管理六、人力资源保护一、工作分析与工作设计2第四章

工作分析与工作设计

第四章

工作分析与工作设计

3第一节

工作分析的概念第一节

工作分析的概念4对组织中各项工作的内容、责任、性质以及从事该项工作的人员所应具备的基本条件，包括知识、能力、经验、责任感与熟练程度加以研究分析的过程。一、什么叫工作分析对组织中各项工作的内容、责任、性质以及从事该项工作的人员所应51、任务：所完成的一项具体工作；2、职位：所完成的一组任务；例如打字员；3、职务：许多相同的职位所组成，这些职位的性质相同、类别相同、完成工作所需要的条件也一样，例如：秘书；二、工作分析的基本术语1、任务：所完成的一项具体工作；二、工作分析的基本术语64、职务描述：根据职务分析的结果，用书面形式加以描述，整理成文的过程；5、职务规范：完成某一职务所需具备的知识、能力、技巧、经验、学历等。4、职务描述：根据职务分析的结果，用书面形式加以描述，整理成7第二节

工作分析的目的意义第二节

工作分析的目的意义81、为组织明确职责和工作范围；2、为招聘、选拔、使用所需要的人员提供了依据；3、为制定职工培训、发展规划提供了依据；1、为组织明确职责和工作范围；94、为设计合理的工资、资酬、福利政策制度提供了依据；5、为制定考核标准、正确开展绩效评估工作提供了依据；6、为设计、制定组织的机构提供了依据；7、为制定人力资源规划提供了依据。4、为设计合理的工资、资酬、福利政策制度提供了依据；10第三节

工作分析的内容第三节

工作分析的内容111、工作（职务）概况；2、工作（职务）的具体职责；3、工作必要条件（设备、原材料、工具、场地、手段）；4、工作职务对人员的资格要求；5、权利等。1、工作（职务）概况；12第四节

工作分析的程序步骤方法第四节

工作分析的程序步骤方法13（一）工作分析的程序步骤⑴调查；⑵现场考察；⑶谈话了解；⑷信息综合；⑸起草工作分析说明书。（一）工作分析的程序步骤14（二）工作分析的方法⑴问卷法；⑵访谈法；⑶日记法；⑷观察法。（二）工作分析的方法15（三）工作分析的执行者⑴企业高层领导；⑵专职人力资源管理职能部门的专业工作者；⑶各级各类典型职务的代表；⑷外职专家、顾问。（三）工作分析的执行者16第五节

工作说明书的编写第五节

工作说明书的编写17（一）职务概况职务名称、所属部门、编号、直接上级、直接下属等。（二）岗位职责任职人员应完成的任务，承担的责任。（一）职务概况18（三）工作的必要条件原材料、设备、场地、工具、手段等。（四）资格条件学历（专业）、知识、能力、经验、个性等。（五）权利义务编写要求：清晰、具体、简洁职务分析（三）工作的必要条件职务分析19工作分析说明书职务概况部门名称岗位名称直接上级直接下级编号岗位职责任职资格自然情况（性别，年龄，政治面貌……）教育培训（学历，专业，毕业学校)资历经验（工作资历，实践经验）知识结构（必备知识，相关知识，了解知识）能力结构个性职业道德工作分析说明书职务概况部门名称岗位名称直接上级直接下级编201、请写出你熟悉的一个职能部门的基本职能2、请写出你熟悉的一个职能部门的负责人的工作说明书作业与练习1、请写出你熟悉的一个职能部门的基本职能作业与练习21第五章人员招聘第五章人员招聘22第一节人员招聘概述第一节人员招聘概述23（一）人员招聘的概念：企事业单位为了发展的需要，从外部吸收具有劳动能力的个体的过程。（一）人员招聘的概念：24（二）人员招聘的原因1、新公司成立；2、现有职位的空缺；3、公司业务的扩大；4、调整不合理的职工队伍结构。（二）人员招聘的原因25（三）人员招聘的要求1、合法；2、保证质量；3、降低成本；4、双向选择，公平竞争。（三）人员招聘的要求26（四）人员招聘的一般程序1、制定招聘计划；2、确认标准；3、领导审批；（四）人员招聘的一般程序274、广告宣传；5、筛选申请表；6、面试、笔试；7、背景材料调查及体检；8、试用；9、签定劳动合同。人员招聘4、广告宣传；人员招聘28㈤人员招聘的渠道1、公开招聘;2、职业介绍所，人才市场;3、应届毕业生;4、人员推荐;5、内部晋升选拔。㈤人员招聘的渠道29

㈥企业从外部或内部招聘人员的优缺点企业从外部或内部招聘人员的优缺点如表5-1：

㈥企业从外部或内部招聘人员的优缺点30来源优点缺点内部招聘1.公司对候选人的优缺点有很好的了解。2.员工候选人很了解公司。3.会增强员工的士气和动力。4.会提高组织对目前人力资源的投资回报。1.人员可能会被提升到一个他不能胜任的工作岗位。2.由于内部提升而导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极的影响。3.“近亲繁殖”会窒息新的思想和革新。外部招聘1.可得到更多、更好的人才。2.会给组织带来新的见解和观念。3.从外部雇用有技术的、熟练的或有管理才能的人才往往比较便宜、容易。1.吸引、联系和评价外来员工较困难。2.调整和定位期较长。3.会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气。表5-1企业内外部招聘人员的优缺点来源优点缺点内1.公司对候选人的优缺点有31第二节

求职申请表的设计第二节

求职申请表的设计32（一）求职申请表的重要性1、初选的依据；2、降低招聘成本；3、提高招聘效率；4、招聘理想人选。

（一）求职申请表的重要性33（二）求职申请表的要求1、根据工作（职务）说明书确定申请表的内容；2、每一个栏目都有一定目的，不烦琐重复；3、着眼于对应聘者的了解。人力资源是第一资源（二）求职申请表的要求人力资源是第一资源34（三）求职申请表的内容1、必要信息⑴个人简况；⑵工作经历；⑶教育与培训情况；⑷家庭及个人身体健康情况等。

（三）求职申请表的内容352、注意事项⑴个人素质条件与应聘岗位的对应；⑵分析离职原因、求职动机；⑶频繁离职、高职低求、高薪低就者的了解；⑷对应聘高级职务者还需补充其他个人材料。2、注意事项36第三节人员招聘面试第三节人员招聘面试37（一）面试的概念面试是通过与应聘者正式交谈，达到客观了解应试者的各方面素质水平，并对是否采用做出判断与决策的过程。（一）面试的概念38（二）面试的目的1、提供了解应聘者的机会2、评估求职者的品性3、审核求职表中的内容4、获取求职者的个人资料（二）面试的目的395、为求职者提供有关职位资料6、了解求知者的素质水平7、观察应聘者的外貌及生理特点8、了解应聘者非语言行为及能力9、评估求职者是否适合任职条件10、了解应聘者的其他信息5、为求职者提供有关职位资料40（三）面试场地的要求1、干净、清静、舒适；2、保证求职者个人隐私；3、减少不必要的干扰。（三）面试场地的要求41（四）面试的程序1、面试前的准备⑴确定面试目的;⑵阅读求职申请表;⑶制定面试提纲;⑷确定面试时间、地点;⑸制定面试评价表（标准）。（四）面试的程序422、面试开始创造和谐的面试气氛，如寒暄、问候、微笑、玩笑或让对方作简单自我介绍。面试开始2、面试开始面试开始433、正式面试面试的具体形式通常有以下几种：⑴结构式面试对应聘同一岗位的所有应聘者，事先制定好所提的全部问题，然后一一提问。

3、正式面试44⑵非结构式面试（随机式面试）对不同应聘者因人而异提出不同的问题，随时发问，无固定的提问程式，根据情况，有重点的了解更多的信息。

⑵非结构式面试（随机式面试）45⑶混合式面试将结构式与非结构式面试结合起来，这种方式取二者之长，避二者之短，是常用的面试方式。⑶混合式面试46⑷演说式面试由应聘者用6-10分钟时间对应聘岗位做应聘演说。⑸情景模拟式面试对应聘者提供一个相同的情景，让其解决或处理情景中的问题。⑷演说式面试47⑹无领导小组讨论式面试运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并对这些行为进行定性描述和定量分析，以对应聘者进行评价。

⑹无领导小组讨论式面试484、面试结束不论应聘者是否被录用，面试都应该在友好的气氛中结束。并整理面试记录，填写评价表。4、面试结束49（五）面试的评价应聘者姓名应聘职务日期在下列每一项中，选择一个最适合的判断，在相应的序号上划圈，并在下面作出补充评估。（五）面试的评价50仪表举止表达知识能力1不重仪表1不修边幅1思维混乱1知识贫乏1没有能力2仪表粗心2举止较差2不善言谈2知识一般2能力一般3仪表整洁3举止良好3表达清楚3知识可以3能力可以4仪表良好4得体自信4思维清晰4知识丰富4兴趣较强5仪表完美5感染他人5表达得体5知识精通5能力很强评委自由提问：补充评语：总体印象12345不满意一般满意很好优秀主试签字：年月日仪表举止表达511、请告诉我们，你为什么对这个职位感兴趣参考词12345随便适中诚恳倾向性2、在以往的经历中，你最大的挫折和失败是什么12345缺陷中庸强烈进取性3、你心中最好的工作是什么，最不喜欢什么工作12345浮动正常稳健稳定性4、你是怎样做一些重要决策的12345肤浅尚可丰富经验性5、你认为一个人成功需要什么样的条件、知识与才能12345消极平实积极态度性某企业招聘面试问卷评价报告某企业招聘面试问卷评价报告52（六）影响面试效果的因素1、过早地做出判断2、过分强调面试的某项内容3、主试者对职缺岗位不了解

（六）影响面试效果的因素534、主试者缺乏经验5、主试者讲的太多6、急于求成7、受前一位应聘者的影响8、晕轮效应4、主试者缺乏经验54（七）面试中应注意的问题面试中应注意10个问题1、面试前不宜让主试了解太多有关被试的资料，以免形成心理定势和偏见；2、尽量提问与工作有关的问题，如：工作知识、人际关系、心理素质等；

（七）面试中应注意的问题553、多问开放式的问题，以让应试者多讲；4、不要暴露主试者的观点和倾向，以免对方迎合而掩盖了自己真实的想法；5、提问问题直截了当，语言简练，有疑问马上提问；3、多问开放式的问题，以让应试者多讲；566、要及时记录被试者的表现，以防遗忘；7、不要轻易打断应聘者的谈话，对方回答完一个问题后再问第二个问题；6、要及时记录被试者的表现，以防遗忘；578、除倾听应聘者回答问题，还要观察他的非语言行为，如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调、举止，以发现其个性、诚实、自信心等；8、除倾听应聘者回答问题，还要观察他的非语言行为，如面部表情589、了解应聘者的求职动机，离职原因，求职目的，个人发展，对应聘职位的期望等；10、面试结束时，要给应聘者以提问的机会。9、了解应聘者的求职动机，离职原因，求职目的，个人发展，对应59（八）面试提问举例一般面试，通常提问以下问题：1、你为何申请这项工作？2、你认为这项工作的主要职责是什么？

（八）面试提问举例603、你过去的经历如何？4、你最大的优点和缺点是什么？5、你认为理想的领导是什么样的？6、谈谈你的人际关系生活经验？7、你怎样处理与上司的分歧？8、你希望的待遇如何？3、你过去的经历如何？61（九）面试实例※※市公开招聘副局长、副区长面试（九）面试实例62※※市※※区※※街道办事处

主任，※※※，女，天大。1、如果你被竞聘为付区长，你如何处理好同一把手的关系？答：如果我被竞聘为付区长，同一把手的关系，我将做到：⑴依靠但不依赖；⑵服从但不盲从；⑶到位但不越位。※※市※※区※※街道办事处

主任，※※※，女，天大。1、如果632、如果你被竞聘为付区长，你如何处理好同其他付手的关系？答：如果我被竞聘为付区长，同其他付手的关系，我将做到：2、如果你被竞聘为付区长，你如何处理好同其他付手的关系？64⑴有责任不推；⑵有权力不争；⑶有困难不让；⑷有功劳不揽。决不做指头硬，而拳头不硬。⑴有责任不推；653、如果你被竞聘为付区长，你如何处理好同下属的关系？答：如果我被竞聘为付区长，同下属的关系，我将做到：3、如果你被竞聘为付区长，你如何处理好同下属的关系？66⑴决断但不独断；⑵帮办但不包办；⑶爱护但不庇护；⑷信任但不放任。⑴决断但不独断；67第六章人力资源配置第六章人力资源配置68第一节

人力资源配置的模式第一节

人力资源配置的模式69一、行政配置模式二、市场配置模式三、国家干预与市场调节相结合模式一、行政配置模式70第二节

人力资源的三个市场第二节

人力资源的三个市场71一、普通劳动力市场（劳务市场）二、人才市场三、企业家市场（经营者市场）一、普通劳动力市场（劳务市场）72第三节

人力资源配置的规律第三节

人力资源配置的规律73一、宏观地域配置的“点、线、面、体律”1、点：经济发展极生产力布局首先在港湾、河口、支流的交汇地以及陆地交通枢纽处集中，建立若干经济中心，形成城市，利用这些经济中心城市的交通条件来集散人才、物资、信息、资金等生产要素，形成了“经济发展极”。一、宏观地域配置的“点、线、面、体律”1、点：经济发展极742、线：经济增长轴以“经济发展极”（经济中心城市）顺流或逆流延伸，派生出串串连锁集镇。利用这些经济连锁集镇的交通条件继续集散生产要素，次第形成联结各经济中心城市经济活动的“经济增长轴”。2、线：经济增长轴753、面：经济辐射面通过“经济增长轴”的流动、铺洒、扩散，将经济中心城市及经济连锁集镇的经济活动向广阔的网络腹地转移，逐渐形成大面积的“经济辐射面”。

3、面：经济辐射面764、体：立体经济区最终建立起全面协调发展的立体经济区带动整个地区，以至整个国家的经济腾飞。“点线面体”律的核心在于：人力资源的宏观配置，总是先有相对集中，然后再有相对均衡，没有相对集中作前提，就不能最终实现相对均衡。4、体：立体经济区77（一）产业结构的变化规律—梯度转移律人类社会经济发展的历程，三大产业的发展有其自身的规律：

二、中观产业配置的“成比例置换律”（一）产业结构的变化规律—梯度转移律二、中观产业配置的“成比781、第一产业首先得到发展第一产业生产的产品具有特殊使用价值—维持人的生命。正如马克思所说：“食物的生产是直接生产者的生存和一切生产的首要条件。”这就决定了第一产业首先得到发展。1、第一产业首先得到发展792、第二产业的出现当生产力水平不断提高，第一产业有了利余的劳动，一部分人开始生产食品以外的产品，如：砖、瓦、纸、炼铁、炼钢等等，于是，第二产业—工业就出现了。2、第二产业的出现803、第三产业的兴起当生产力水平具备了一定规模，物质生活有了一定保证，人们产生了更高一级的需要，诸如：社交、尊重、服务等，于是，流通部门、服务部门、文化教育部门、以及公务部门出现了。这样，服务于人的精神消费、社会活动的第三产业便应运而生并不断发展起来。3、第三产业的兴起81人类社会的发展，产业结构由第一产业、第二产业、第三产业，依次发展，作“梯度转移。”人类社会的发展，产业结构82（二）人力资源配置的“克拉克定律”与产业结构发展变化的规律相适应，人力资源的产业配置也存在着依次更迭的规律：

（二）人力资源配置的“克拉克定律”831、劳动力首先集聚于第一产业，以生产粮食和各种食品；2、然后，随着农业劳动生产率的不断提高，农业劳动人员开始减少，剩余人力资源逐渐向第二产业转移，以生产各种工业品；1、劳动力首先集聚于第一产业，以生产粮食和各种食品；843、工业劳动生产率的提高，第二产业的劳动人口开始减少，剩余人力资源又逐渐向第三产业转移，以生产各种发展与享乐的生活资料。人力资源在三大产业之间的这种梯度转移模式，经济学界称之为“克拉克”定律。3、工业劳动生产率的提高，第二产业的劳动人口开始85“边际效益”即向一个处于经济活动过程中的经济实体作出新的人力资源投入所获得的收益。数量上＝产出值－投入值三、微观组织（企事业用人单位）配置的“边际效益递减率”“边际效益”即向一个处于经济活动过程中的经济实体作86人力资源投入，可以导致边际效益递减现象1、当人力资源需求量很大时，人力资源投入的边际效益明显而且逐渐增大；

人力资源投入，可以导致边际效益递减现象872、当人力资源配置向饱和靠拢时，人力资源投入的边际效益日趋降低，直至为零；3、当人力资源配置过剩时，人力资源投入的边际效益出现越来越高的负增长。2、当人力资源配置向饱和靠拢时，人力资源投入的边际效益日趋降88第七章人力资源考评第七章人力资源考评89第一节

人力资源考评概述第一节

人力资源考评概述90（一）考评考：考核；评：评价人员考评是指对人员按其素质、业绩在诸方面进行科学合理地评价，从而为人员的合理使用、晋升、培训提供科学依据的过程。（二）考核与评价的区别考核——定量；评价——定性。一、考评的概念（一）考评一、考评的概念911、聘任、选拔、使用人员的依据；2、人员调配、晋升的依据；3、人员培训的依据；4、奖惩、报酬的依据；5、激励人员的重要手段。二、人员考评的作用1、聘任、选拔、使用人员的依据；二、人员考评的作用921.什么叫绩效管理绩效管理就是从员工和企业的需求分析出发，从员工和企业的系统管理角度，通过对员工的工作表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分析，改善员工的工作行为，改善改革企业的管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好的实现企业的各项目标的过程。三、绩效管理的概念1.什么叫绩效管理三、绩效管理的概念932.绩效管理的中心——绩效3.绩效管理的过程⑴学习⑵沟通⑶管理⑷发展⑸控制2.绩效管理的中心——绩效944.绩效管理的三个作用⑴导向——员工行为的正确导向⑵激励——员工行为的有效激励⑶约束——员工行为的有效约束4.绩效管理的三个作用955.绩效管理的着眼点⑴发展⑵变化企业考核员工——“变化”了没有；员工考核企业——⑴企业发展了没有；⑵员工收入增长了没有。5.绩效管理的着眼点96第二节人员考评的内容第二节人员考评的内容97（一）德：政治思想素质，道德素质与心理素质。德决定人的行为方向，即为什么人生目的而奋斗；德决定人的行为强弱，即为达到目的所做努力程度；德决定人的行为方式，即采用什么手段达到目的。（一）德：政治思想素质，道德素质与心理素质。98（二）能：能力素质；即一个人认识世界、改造世界的本领。不同的工作所需要的具体能力也各不相同。（二）能：能力素质；即一个人认识世界、改造世界的本领。不同的99（三）勤：工作态度与敬业精神勤主要包括一个人的工作积极性、创造性、主动性、纪律性、责任心、事业心、出勤率等。（四）绩：实际的工作绩效绩主要包括一个人完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益等。（三）勤：工作态度与敬业精神100第三节人员考评的分类第三节人员考评的分类101（一）按考评时间划分1、定期考评：半年、一年、二年、三年等2、不定期考评（一）按考评时间划分102（二）按考评内容划分1、工作态度考评2、工作能力考评3、工作绩效考评4、综合考评（二）按考评内容划分103（三）按考评目的划分1、例行考评2、晋升考评3、转正考评

（三）按考评目的划分1044、评定职称考评5、培训考评6、对新员工考评7、选拔考评4、评定职称考评105（四）按考评对象划分1、职工考评2、干部考评⑴领导干部考评⑵中层干部考评⑶科技人员考评（四）按考评对象划分1、职工考评2、干部考评⑴领导干部考评106（五）按考评的主体划分1、上级考评2、自我考评3、同事考评4、专家考评5、下级考评6、用户（顾客）考评（五）按考评的主体划分107（六）按考评形式划分1、口头考评与书面考评2、直接考评与间接考评3、个别考评与集体考评（六）按考评形式划分108（七）按考评标准的设计方法划分1、绝对标准考评，即按同一尺度去衡量同职人员；2、相对标准考评，即不按同一的考评标准而是根据同一部门或同一小组内同类人员相互比较作出评价。（七）按考评标准的设计方法划分109第四节人员考评方法第四节人员考评方法110目标管理法普便地使用于专业人员和管理人员的绩效评价。使用目标管理法具体方法步骤如下：一、目标管理法（）目标管理法普便地使用于专业人员和管理人员的绩效评价。一、目标111⑴明确建立并准确陈述员工要完成的工作目标；这些目标应该是可以量化和衡量的，而且具有挑战性，并且又是可以达到的；这些目标必须用清晰、简明、毫不含糊的文字描述出来。⑴明确建立并准确陈述员工要完成的工作目标；112⑵制定、指明如何实现这些目标的行动计划；⑶由员工实施行动计划；⑷衡量目标的实现程度；⑸必要时采取修正措施；⑹为未来确定新的目标。⑵制定、指明如何实现这些目标的行动计划；113首先制定一份评价员工绩效的问卷调查表，然后要求由内部的：上级、下级、同级、同事以及外部的同行、客户、供应商进行全方位（360度）的评价，被评价者本人对自己也作出自我评价，从而最终对被评价者作出评价。360度评价法是目前最流行的一种绩评价方法。二、360度评价法首先制定一份评价员工绩效的问卷调查表，然后要求由内部的：上级114工作标准法最适合于生产工人。工作标准法的具体做法是：⑴确立标准或期望的产出水平；⑵将每个员工的绩效水平与标准进行比较。三、工作标准法工作标准法最适合于生产工人。三、工作标准法115考绩法是指对一个人的真实历史和实际成绩进行考察，这是目前对人员评价的主要途径和方法。⑴考绩法主要凭借考察者的主观经验和直觉判断，因此，具有较强的人为性和主观随意性；

四、考绩法考绩法是指对一个人的真实历史和实际成绩进行考察，这是目前对人116⑵某一项工作的成功总是受到多种因素的影响；⑶由于缺乏充分的定量依据，评价就难以做到客观、准确。因而使这种考核方法带有一定的局限性。⑵某一项工作的成功总是受到多种因素的影响；117考试是指通过口头询问、书面答卷、实际操作等手段和方法，来测定和鉴别一个人的知识、能力、专业技术水平的方法。⑴考试比较适合于测验人的知识和技能水平，但用于考察人的内在心理品质就比较困难；

五、考试法考试是指通过口头询问、书面答卷、实际操作等手段和方法，来测定118⑵考试法对考核评价一个人的智力水平（一般能力）比较有效，但用于考核评价一个人的某些特殊能力就存在许多局限；⑶考试往往存在着某种偶然性，而且也往往难以用考试分数的多少来评价其实际能力水平的高低。⑵考试法对考核评价一个人的智力水平（一般能力）比较有效，但用119测验法即是指用标准化了的实验工具（量表）作为引发个体反应的刺激，所引发的反应结果由被试自己陈述或由旁人记录，然后经过统计方法处理，予以量化，描绘出行为轨迹，并对其结果进行分析解释，最后得出结论。六、测验法测验法即是指用标准化了的实验工具（量表）作为引发个体反应的刺120心理测验法具有以下特点：⑴客观性心理测验主要诉诸于被评价者个人和测验工具之间的“刺激—反应”的关系，所有被测者都在同一测验条件、内容、程序和评价条件进行，保证了主人结果的客观性。

心理测验法具有以下特点：121⑵准确性心理测验是一种将定性分析与定量评价有机结合起来的测评方法，所用量表设计具有客观性，并又采用自我陈述法，所以，只要被试者如实作答，就能准确地反映本人的心理素质状况。⑵准确性122⑶预见性心理测验不仅对在任人员进行工作绩效的考核系统地评价，而且对于人员的内在潜能作出全面系统地评价，因而使考评结果具有一定的预见性。

⑶预见性123⑷实用性心理测验的量表信度和效度都较高，方法简便，容易掌握操作，而且非常经济，一次可以测若干人，在短时间内（一般1小时左右）即可完成测验，既准确又高效，测验结果既可以手工计算，又可以微机处理，使用非常方便。⑷实用性124由美国学者欧德伟等人提出。它规定对人员每年考评一次，分甲、乙两档进行。甲档为特殊贡献者，给予嘉奖；乙档为一般员工。

七、欧德伟法由美国学者欧德伟等人提出。它规定对人员每年考评一次，分甲、乙125德(w1)w1j(1.2…8)能(w2)w2j(1.2…7)勤(w3)w3j(1.2…5)绩(w4)w4j(1.2…5)体(w5)w5j(1.2…6)八、关联矩阵法德(w1)能(w2)勤(w3)绩(w4)体(w5)八、关联126W11事业心W12奉献精神W13整体精神W14协作精神W15原则性W16组织纪律性W17职业道德W18团结精神W21知识总数W22分析能力W23决策能力W24组织能力W25公关能力W26开拓能力W27表达能力W31出勤率W32责任心W33承担社会工作情况W34兼职服务情况W35对他人关心情况W41完成工作的数量指标W42完成工作的质量指标W43开拓项目情况W44立功受奖情况W45创造精神、贡献大小W51身体健康状况W52身体的忍耐力W53环境的适应能力W54对重压的承受能力W55精神健康状况W56意志力、坚韧性W1(德）W2（能）W3（勤）W4（绩）W5（体）W11事业心W21知识总数W31出勤率127第八章薪酬管理第八章薪酬管理128第一节薪酬概述第一节薪酬概述129薪酬是企业对其员工所做供献给予的相应报酬。实质是一种公平的交换或交易。

一、薪酬的实质薪酬是企业对其员工所做供献给予的相应报酬。实质是一种公平的交130二、薪酬的构成1、工资2、奖励3、福利二、薪酬的构成1、工资131报酬的形式可以分为内在报酬与外在报酬两种，具体内容如下表：三、报酬形式报酬的形式可以分为内在报酬与外在报酬两种，具体内容如下表：三132两类报酬的形式内在报酬外在报酬1.成绩2.成就感3.非正式承认4.工作满足感5.个人成长6.地位1.工资2.福利3.奖金4.正式承认5.提升6.工作环境7.社会关系两类报酬的形式内在报酬外在报酬1.成绩1.工资133四、薪酬管理的要求（一）公平性：外部公平；内部公平；个人公平。（二）竞争性：薪酬标准具有吸引力。四、薪酬管理的要求（一）公平性：134（三）激励性：适当拉开差距，真正体现贡献分配原则。（四）经济性（五）合法性（三）激励性：135（一）外在因素人力资源的供求关系与竞争状况；地区、行业的特点及惯例；当地生活水平；国家有关法律法规。（二）内在因素本企业的业务性质与内容；企业经营状况与财政实力；企业的管理哲学与企业文化。五、影响薪酬制度的主要因素（一）外在因素五、影响薪酬制度的主要因素1361.工资总额约束（计税工资）；2.缺乏规范的岗位评价；3.缺乏激励（优秀人才得不到应有的激励）；4.分配方式单一；5.缺乏配套制度。六、目前薪酬制度存在的主要问题1.工资总额约束（计税工资）；六、目前薪酬制度存在的主要问题1371.必须体现薪酬的“保障”“激励”和“调节”三大职能2.必须体现劳动的三种形态⑴潜在形态⑵流动形态⑶凝固形态七、薪酬制度的基本要点1.必须体现薪酬的“保障”“激励”和“调节”三大职能七1383.必须体现劳动的四大要素⑴技能——劳动（工作）者的技术能力；⑵责任——职务责任；⑶强度——劳动（工作）强度；⑷条件——劳动（工作）环境、条件。3.必须体现劳动的四大要素1394.必须考虑企业的财务状况5.必须考虑市场决定机制6.必须考虑科学合理的薪酬结构7.合理制定企业各类人员的薪酬水平，处理好企业内部分配关系4.必须考虑企业的财务状况1408.建立相应的配套制度⑴用工制度；⑵考核制度；⑶晋升增资制度。9.按劳分配和按生产要素分配相结合效率优先，兼顾公平。8.建立相应的配套制度1411.岗位分类⑴管理类⑵技术类⑶操作类2.定员、定额3.工作（岗位）评价——岗位间的价值关系例如：点数法归档归级法八、岗位工资制度的基本内容1.岗位分类八、岗位工资制度的基本内容1424.工资水平5.工资结构——薪酬模式6.奖金制度7.增资制度8.人工成本9.考核制度4.工资水平143薪酬体系基本薪酬奖励薪酬工作津贴地区性津贴补贴劳动分红特殊贡献年终奖经常性工作奖技能薪酬年功薪酬岗位薪酬最低薪酬特时津贴特职津贴特岗津贴地区生活艰苦边区政策性补贴临时性补贴定额劳动超额劳动特殊劳动社会经济因素九、薪酬体系结构薪酬体系基本薪酬奖励薪酬工作津贴地区性补贴劳动分红特殊贡144第二节员工福利第二节员工福利145一、安全与保险福利（一）生产安全（二）生产卫生（三）劳保用品（四）对女工的特殊保护一、安全与保险福利（一）生产安全146二、工作年限与工作福利二、工作年限与工作福利147三、健康、假日与家属福利（一）健康方面的福利（二）员工假日与福利三、健康、假日与家属福利（一）健康方面的福利148四、员工服务部门1、房管2、食堂3、托儿所、幼儿园、理发馆、浴室4、业余学校5、文化馆、图书馆、俱乐部四、员工服务部门1、房管149第三节

工资制度的合理设置第三节

工资制度的合理设置150制定本企业的工资原则策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计拟定企业分配原则与策略等文件组织机构设计、编写职务说明与规格确定付酬因素，选择评价方法确定和绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整地区及行业调查工资范围及数值确定竞争力与成本控制生产指数调整等⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺一、工资制度合理设置的过程制定本企业的工资原则职务设职务工资结构拟定企业分配原则与策略151二、基本薪资确定目前确定基本薪资通常有以下几种方法：㈠职位评价法1.职位排序法2.职位归类法3.计点法4.因素比较法二、基本薪资确定目前确定基本薪资通常有以下几种方法：152㈡职位定价法1.薪资调查2.薪资曲线㈡职位定价法153㈢基本工资/薪金结构的新方法1.技能工资制2.能力工资3.宽幅级差工资制目前确定基本薪资通常用的几种方法具体做法如下：㈢基本工资/薪金结构的新方法154㈠职位评价法职位评价（）是指确定组织中每一职位价值相对于其他职位价值的系统化过程。这一过程是用于设计工资结构的，而不是用于评价任职员工绩效的。职位评价法具体又有以下四种：㈠职位评价法1551.职位排序法职位排序法（）是依照职位的困难程度从最简单到最复杂对职位进行排序的一种职位评价方法。在使用职位排序法时，评价者把职位从最简单到最复杂进行排序。1.职位排序法156通常评价者准备附有有关职位基本信息的卡片，然后依职位重要性的顺序来排列卡片。使用职位排序得出的仅是职位的一种顺序，而没有表明职位间的相对重要程度。例如，排序为4的职位在复杂程度上并不必然是排序为2的职位的两倍。通常评价者准备附有有关职位基本信息的卡片，然后依职位重要性的1572.职位归类法职位归类法（）或称为职位分级法（）是通过把某一职位与事先确定的职位类别或级别等级相比较来确定该职位的相对价值的一种职位评价方法。使用这种方法通常是依据职位在义务、责任、技术、工作条件和其他与职位相关的因素诸方面的差异，对特定职位的类别或等级进行详细的说明。2.职位归类法158然后，通过把某一特定职位的说明书与每一类别的职位说明书进行比较，并把该职位分派在合适的职位类别中来确定该职位的相对价值。这种方法具有简单易行的优点。通常，5至15个职位类别就足够了。然后，通过把某一特定职位的说明书与每一类别的职位说明书进行比1593.计点法计点法（）是根据一系列因素使用量化的计点尺度来评价职位的一种职位评价方法。在使用计点法时，要为所评价的职位开发一种量化的计点尺度。通常不能只使用一种尺度来评价所有的职位。例如，办事员职位和生产性职位一般要求不同的尺度。而在评价管理职位和专业性职位时通常需要另一种尺度。通常由人力资源部门确定在特定的评价尺度中应包括哪些职位。3.计点法160计点法的具体做法有四个步骤：⑴选择关键职位在确定了每一特定的尺度所要评价的职位后，就要选择关键（基准）职位。关键职位是指整个行业或在所进行研究范围内的常见职位。关键职位的内涵通常应当是清晰易懂的。如果对某一职位的说明或其工资多少存在任何混乱，该职位不应该被选为关键职位。计点法的具体做法有四个步骤：161选择关键职位的总体思路是选择数量有限的关键职位（20％是一个不错的指标），这些职位代表整个工资结构和要评价的主要工作类型。关键职位的选择应当充分地体现所要评价职位的责任、义务及工作要求的范围。选择关键职位的总体思路是选择数量有限的关键职位（20％是一个162⑵选择报偿因素①报偿因素（）是指组织认为重要性达到了一定程度因而愿意为其付酬的那些职位因素或特征。某一特定职位拥有这些报偿因素的程度决定该职位的相对价值。⑵选择报偿因素163早期的职位评价方法提出了一套通用的因素，这些方法认为一定的因素——通常为技术、责任及工作条件——应适用于所有的职位。这一理论已逐渐为这样一种假设所取代，即每一组织为满足自身的特殊要求必须要制定自己的报偿因素。因此，完全采用任何一套通用因素并不值得推荐。例如，选择用来评价生产性职位的报偿因素可以包括技术、努力及工作条件，而选择用来评价管理职位和专业性职位的报偿因素可以是知识、责任及决策能力要求。早期的职位评价方法提出了一套通用的因素，这些方法认为一定的因164②职位次等因素（）是用于更详细地说明报偿因素的。譬如，责任这一报偿因素可以包括的次等因素有：确定组织的政策、负责其他人的工作、负责开发并维护与客户良好的关系以及负责组织的资产等。

②职位次等因素（）是用于更详细地说明报偿因素的。譬如，责任165③等级说明（）,有时称为特征说明（），是用来描述每一次等因素的特殊要求的。等级说明是以书面短语形式而存在的。把报偿因素分解成次等因素和等级是为了使职位的含义更精确以及为职位评价提供方便。③等级说明（）,有时称为特征说明（），是用来描述每一次等166⑶为因素确定权重为每一报偿因素、次等因素和等级说明确定权重以反映它们的相对重要性。当然，确定的权重因职位不同而不同。例如，技术可能是在评价机械工职位时使用的最重要的因素，而责任可能是评价管理者职位较为关键的因素。⑶为因素确定权重167过去的经验和判断在确定权重时起着重要的作用。一般而言，给任何一种职位确定权重都是依据该职位的最大计点数值来确定的；该数值通常是武断地决定的。然后，基于每一报偿因素、次等因素和等级说明的相对重要性分别为它们确定计点数。例如，表1点值样本给出了可能总计1000点的计点统计分析。过去的经验和判断在确定权重时起着重要的168表1点值样本赋与每一等级的点数报偿因素最大计点值次等因素第一等级第二等级第三等级第四等级技术260工作知识3570105140经验20406080初始阶段10203040努力

240

体力上的20406080心理上的4080120160责任360负责公司政策20406080表1点值样本赋与每一等级的点数报偿因素最大计次等因169责任360负责公司政策20406080负责的其他工作4080120160负责与客户和公众的良好关系20406080负责公司的现金10203040职位条件

140

工作条件20406080危险15304560可能的总点数

1000责任360负责公司政策20406080负责的其他工作4080170在这个例子中，责任这个报偿因素被认为是最重要的因素，并给予360点。责任因素被分成四个次等因素：组织政策责任、其他工作的责任、与公众的良好关系及组织现金支出的责任。在这个例子中，责任这个报偿因素被认为是最重要的因素，并给予3171每一次等因素又进一步被分成四个等级。注意每一次等因素的最高等级的计点数值加总为该报偿因素的计点最大值。在表点值样本中，公司政策责任的80点，加其他工作责任的160点，加与客户和公众建立良好关系责任的80点，加公司现金责任的40点，总计等于360点。每一次等因素又进一步被分成四个等级。注意每一次等因素的最高等172⑷为特定职位确定点数就计点尺度达成一致后，按以下三个步骤得出关键职位的点值：①检查职位说明书；②确定能最好地描述每一报偿因素的每一次等因素的等级说明；

⑷为特定职位确定点数173③加总全部的计点数值。计点法的一个缺陷是开发计点尺度需要时间。然而，一旦将关键职位的计点尺度以适当的系统化方式表示出来，评价其余的职位就不需要花太长的时间了。③加总全部的计点数值。1744.因素比较法因素比较法（）是根据一系列因素使用货币尺度来评价职位的一种职位评价方法。因素比较法使用货币尺度而不是计点尺度。同使用计点法一样，使用因素比较法要选择关键职位。而且，在所评价的所有职位中，所选关键职位的工资率合理并且公平是绝对必要的。然后再识别报偿因素，就像使用计点法一样。4.因素比较法175然而，与计点法不同，因素比较法不把报偿因素分解成次等因素和等级说明。这两种方法的另一个不同是报偿因素的排序。在使用因素比较法时，每一报偿因素都是按其在每一关键职位中的重要性来排序的。这是通过每次按一项因素给每一种关键职位排序而不是每次按所有因素给每一种职位排序来完成的。例如，表2给出了一家银行按因素排序的关键职位。然而，与计点法不同，因素比较法不把报偿因素分解成次等因素和等176表2银行的关键职位按因素排序职位报偿因素智力要求技术体力要求责任工作条件出纳主任14616贷款出纳员21423出纳员32332秘书43555贵重物品保管员55244信差66161表2银行的关键职位按因素排序报偿因素177在按因素给每一关键职位排序后，下一步是按照因素排序为每一职位分配工资或薪金。重要的是要记住关键职位的选择标准之一是，其工资率必须被评价者认为是合理和公平的。

在按因素给每一关键职位排序后，下一步是按照因素排序为每一职位178不管怎样，货币分配和因素排序最终必须是一致的。表3给出了表2中关键职位的工资分配样本。注意表3中每一栏的数字是怎样与表2中每一栏的排序相一致的。不管怎样，货币分配和因素排序最终必须是一致的。表3给出了表2179表3银行的关键职位的工资分配样本报偿因素职位智力要求技术体力要求责任工作条件出纳主任＄190.00＄59.00＄23.00＄113.00＄18.00贷款出纳员＄152.00＄69.00＄50.00＄90.00＄29.00出纳员＄145.00＄68.00＄59.00＄77.00＄32.00秘书＄138.00＄66.00＄27.00＄45.00＄23.00贵重物品保管员＄97.00＄32.00＄90.00＄54.00＄21.00信差＄70.00＄24.00＄107.00＄12.00＄41.00表3银行的关键职位的工资分配样本报偿因素职位180㈡职位定价法1.薪资调查薪资调查（）是用于从某一给定的地区或特定的行业中，收集有关所选定组织的工资支付政策、惯例和方法方面的具有可比性的可靠信息。㈡职位定价法181工资或薪金调查信息可以从两个基本途径获得：⑴自己进行调查；⑵购买或获取由另外一方所做的工资/薪酬调查。工资或薪金调查信息可以从两个基本途径获得：182工资调查可以调查某个地区、某个行业，或者既调查某个地区又调查某个行业。在划定调查范围时，必须考虑地区规模的大小、该地区的生活费用指数及类似的因素。

工资调查可以调查某个地区、某个行业，或者既调查某个地区又调查183获得工资调查数据资料有三种传统的方法，分别是个人访谈、电话访谈和邮寄问卷调查表。获得工资调查数据资料有三种传统的方法，分别是个人访谈、电话访1842.薪资曲线薪资曲线（）是以图形来表示职位的相对价值与其工资率或薪金率之间关系的图。另外，这些曲线可以用于表示职位的工资等级和工资范围。不论使用何种职位评价方法，工资曲线以横坐标（横轴）表示困难程度依次升高的职位，以纵坐标（纵轴）表示工资率。如果使用计点法评价职位，按照计点总数对应的工资率表示计点总数，从而得出一种总体趋势。如图1所示。2.薪资曲线185图1使用计点法的工资曲线100200300400500工资率＄9.008.508.007.507.006.506.005.505.00点数图1使用计点法的工资曲线100200186㈢基本工资/薪金结构的新方法1.技能工资制技能工资制（）（也称为知识工资制）是因员工带给职位的技术而对员工进行补偿的制度。这类工资制度是根据员工的知识面、所掌握的与业务相关的技能数量和这些技术或知识的水平，或者是技术知识水平与知识技术面的某种结合来支付工资的。㈢基本工资/薪金结构的新方法1872.能力工资制能力是指“任职者胜任其职位所需的特征或特点”。一个与此类似的定义是“人们具有的证明能够完成工作的特点，包括知识、技术及行为”。

2.能力工资制188例如，一位销售组织的雇主，对能力工资制感兴趣，他会询问组织中最成功的销售人员并得知究竟是什么使那些销售人员表现出色。找出的要素可能是对账户进行管理、做竞争性研究或进行良好的技术展示。一旦找到预示销售成功的要素，就把这些要素归为能力一类。例如，一位销售组织的雇主，对能力工资制感兴趣，他会询问组织中189然后，将根据各位销售人员证明在这些能力上有多强来给予他们报偿。凭直觉，能力工资制正在使这样的做法有意义，即将金钱置于为有价值的那些因素之后。然后，将根据各位销售人员证明在这些能力上有多强来给予他们报偿1903.宽幅级差工资制宽幅级差工资制（）是指“一种把众多不同的薪金种类减少为几种宽幅薪金级差组的基本工资技术”。换言之，宽幅级差工资制就是“除了少数几个3至10个综合性薪金和职位分类之外，消除所有的职位分类”。3.宽幅级差工资制191从本质上讲，宽幅级差工资制使职位簇群变成了宽泛的职位类或职位组。薪金级差组通常具有部分相互重叠的最低和最高工资限额。从本质上讲，宽幅级差工资制使职位簇群变成了宽泛的职位类或职位192宽幅级差工资制的主要优点是管理人员在确定工资率上拥有更多的自主权，而且因为宽幅级差工资制消除了职位间不必要的差别，从而使员工在组织内部流动变得比较容易。其第二个优点在当今提升机会减少、呈扁平化的组织中尤显重要。宽幅级差工资制的主要优点是管理人员在确定工193第九章人力资源保护第九章人力资源保护194第一节社会保障第一节社会保障195社会保障是指国家和社会通过立法、采用强制的手段对国民收入进行分配与再分配，形成一种特殊的社会消费基金，对社会成员因生、老、病、伤、残、亡、丧失劳动能力；因暂时失去工作；因自然灾害和其他原因面临生活困难所给予的物质帮助，以此保障公民的基本生活需要和维持劳动力再生产而建立的一种制度。一、社会保障的含义社会保障是指国家和社会通过立法、采用强制的手段对国民收入进行1961、社会保障的主体是社会；2、保障的客体是全体社会成员；3、手段是通过立法；4、利用收入的再分配；5、职能是保障基本生活需要和维持劳动力的再生产。二、社会保障的基本要求1、社会保障的主体是社会；二、社会保障的基本要求197（一）社会保险保障工薪劳动者的基本生活不因出现各种风险而无法维持。如：养劳保险、医疗保险、失业保险等。

三、社会保障体系（一）社会保险三、社会保障体系198（二）社会救济由国家和各种社会机构，按照规定的标准，向无收入、无生活来源、无家庭依靠或失去工作能力者、一时遭受严重自然灾害或不幸事故的遇难者，实施一种最低标准的物质帮助。（二）社会救济199（三）社会福利通常有三类：1、一般社会福利。国家或有关团体举办的社会文化教育事业，以及公共福利设施，津贴补助，社会服务等。

（三）社会福利2002、职工福利。职工所在单位福利设施、各种补贴。3、特殊社会福利，又称民政福利。国家和社会为残疾人或无劳动与生活能力的人举办的福利工厂、养老院、孤儿院等。2、职工福利。职工所在单位福利设施、各种补贴。201（四）社会优抚国家和社会依法对烈军属、革命残废军人、参战负伤的民兵、民工、生活困难的复员退伍军人等给予的优待和抚恤。（四）社会优抚202第二节劳动保护第二节劳动保护203劳动保护是通过改善劳动条件、防止伤亡事故和职业病而采取的一系列措施。它只限于保护劳动者在劳动过程中的安全与健康。一、劳动保护的含义劳动保护是通过改善劳动条件、防止伤亡事故和职业病而采取的一系204二、安全生产（一）劳动过程中的不安全因素1、物的因素：机器、设备、工具等；2、人的因素：作业方式、纪律、程序等；二、安全生产（一）劳动过程中的不安全因素2053、环境因素：照明、噪音、温度、空气等；4、管理因素：劳动组织、安全教育、保养等。3、环境因素：206（二）事故相关性理论美国著名的安全工程师因星奇提出的一种“事故相关性理论”。这个理论认为：劳动过程中引起伤害的因素相互关联，并按一定的顺序发生作用。

（二）事故相关性理论2071、社会环境不良经济上的苦恼；工作不合意；家庭不顺心；友谊关系恶化；教育训练不足，等等；2、个人缺陷胡闹；粗心；不满；疲劳；睡眠不足；身体异常；体力不支；忽视规律，等等；1、社会环境不良2083、不安全行动和不安全状态体位不良，姿势错误；操作运转方式错误；不使用安全装置和防护用品；代用品不符合要求；现场秩序不良；正规通路被阻；开口部位没有栏杆；没有通风换气设备；环境脏、热；噪声大；工作繁重等等；

3、不安全行动和不安全状态2094、事故碰撞，摔倒，跌落，被夹，触电，爆炸，等等；5、伤害轻伤，重伤，死亡，机器设备被破坏等。4、事故210（三）安全技术1、改进生产工艺；2、设置安全装置；3、预防性试验和检验；4、机器设备的维护、保养、检修。（三）安全技术211（一）劳动卫生的含义劳动卫生又称工业卫生或职业卫生，是根据劳动条件对劳动者健康的影响，从医疗卫生、工程技术、组织管理等方面采取措施，消除生产劳动中的职业毒害，防止职业病，建立合乎卫生的劳动条件，以保护劳动者的健康。三、劳动卫生（一）劳动卫生的含义三、劳动卫生212（二）职业危害的因素有三类：1、与生产过程有关的毒害。化学因素的毒害；物理因素的毒害；生物因素的毒害。2、与劳动过程有关的毒害。3、生产环境卫生条件不良造成的危害。（二）职业危害的因素213（三）职业病生产过程中或劳动环境中有害因素的作用达到一定程度，持续一定时间，在防护不良的情况下，造成急性或慢性的功能性疾病或器质性病理改变，即引发职业病。

（三）职业病214四、劳动保护的管理制度安全生产责任制；安全生产教育制度；劳动保护措施计划制度；伤亡事故报告制度等。四、劳动保护的管理制度安全生产责任制；215第三节劳动法第三节劳动法216调整特定的劳动关系以及与特定劳动关系密切联系的其他社会关系的法律规范的总称。中华人民共和国劳动法，13章107条.调整特定的劳动关系以及与特定劳动关系密切联系的其他社会关系的217谢谢合作再见谢谢合作再见218第二篇人力资源管理第二篇人力资源管理219一、工作分析与工作设计二、人员招聘三、人力资源的配置四、人力资源的考评五、薪酬管理六、人力资源保护一、工作分析与工作设计220第四章

工作分析与工作设计

第四章

工作分析与工作设计

221第一节

工作分析的概念第一节

工作分析的概念222对组织中各项工作的内容、责任、性质以及从事该项工作的人员所应具备的基本条件，包括知识、能力、经验、责任感与熟练程度加以研究分析的过程。一、什么叫工作分析对组织中各项工作的内容、责任、性质以及从事该项工作的人员所应2231、任务：所完成的一项具体工作；2、职位：所完成的一组任务；例如打字员；3、职务：许多相同的职位所组成，这些职位的性质相同、类别相同、完成工作所需要的条件也一样，例如：秘书；二、工作分析的基本术语1、任务：所完成的一项具体工作；二、工作分析的基本术语2244、职务描述：根据职务分析的结果，用书面形式加以描述，整理成文的过程；5、职务规范：完成某一职务所需具备的知识、能力、技巧、经验、学历等。4、职务描述：根据职务分析的结果，用书面形式加以描述，整理成225第二节

工作分析的目的意义第二节

工作分析的目的意义2261、为组织明确职责和工作范围；2、为招聘、选拔、使用所需要的人员提供了依据；3、为制定职工培训、发展规划提供了依据；1、为组织明确职责和工作范围；2274、为设计合理的工资、资酬、福利政策制度提供了依据；5、为制定考核标准、正确开展绩效评估工作提供了依据；6、为设计、制定组织的机构提供了依据；7、为制定人力资源规划提供了依据。4、为设计合理的工资、资酬、福利政策制度提供了依据；228第三节

工作分析的内容第三节

工作分析的内容2291、工作（职务）概况；2、工作（职务）的具体职责；3、工作必要条件（设备、原材料、工具、场地、手段）；4、工作职务对人员的资格要求；5、权利等。1、工作（职务）概况；230第四节

工作分析的程序步骤方法第四节

工作分析的程序步骤方法231（一）工作分析的程序步骤⑴调查；⑵现场考察；⑶谈话了解；⑷信息综合；⑸起草工作分析说明书。（一）工作分析的程序步骤232（二）工作分析的方法⑴问卷法；⑵访谈法；⑶日记法；⑷观察法。（二）工作分析的方法233（三）工作分析的执行者⑴企业高层领导；⑵专职人力资源管理职能部门的专业工作者；⑶各级各类典型职务的代表；⑷外职专家、顾问。（三）工作分析的执行者234第五节

工作说明书的编写第五节

工作说明书的编写235（一）职务概况职务名称、所属部门、编号、直接上级、直接下属等。（二）岗位职责任职人员应完成的任务，承担的责任。（一）职务概况236（三）工作的必要条件原材料、设备、场地、工具、手段等。（四）资格条件学历（专业）、知识、能力、经验、个性等。（五）权利义务编写要求：清晰、具体、简洁职务分析（三）工作的必要条件职务分析237工作分析说明书职务概况部门名称岗位名称直接上级直接下级编号岗位职责任职资格自然情况（性别，年龄，政治面貌……）教育培训（学历，专业，毕业学校)资历经验（工作资历，实践经验）知识结构（必备知识，相关知识，了解知识）能力结构个性职业道德工作分析说明书职务概况部门名称岗位名称直接上级直接下级编2381、请写出你熟悉的一个职能部门的基本职能2、请写出你熟悉的一个职能部门的负责人的工作说明书作业与练习1、请写出你熟悉的一个职能部门的基本职能作业与练习239第五章人员招聘第五章人员招聘240第一节人员招聘概述第一节人员招聘概述241（一）人员招聘的概念：企事业单位为了发展的需要，从外部吸收具有劳动能力的个体的过程。（一）人员招聘的概念：242（二）人员招聘的原因1、新公司成立；2、现有职位的空缺；3、公司业务的扩大；4、调整不合理的职工队伍结构。（二）人员招聘的原因243（三）人员招聘的要求1、合法；2、保证质量；3、降低成本；4、双向选择，公平竞争。（三）人员招聘的要求244（四）人员招聘的一般程序1、制定招聘计划；2、确认标准；3、领导审批；（四）人员招聘的一般程序2454、广告宣传；5、筛选申请表；6、面试、笔试；7、背景材料调查及体检；8、试用；9、签定劳动合同。人员招聘4、广告宣传；人员招聘246㈤人员招聘的渠道1、公开招聘;2、职业介绍所，人才市场;3、应届毕业生;4、人员推荐;5、内部晋升选拔。㈤人员招聘的渠道247

㈥企业从外部或内部招聘人员的优缺点企业从外部或内部招聘人员的优缺点如表5-1：

㈥企业从外部或内部招聘人员的优缺点248来源优点缺点内部招聘1.公司对候选人的优缺点有很好的了解。2.员工候选人很了解公司。3.会增强员工的士气和动力。4.会提高组织对目前人力资源的投资回报。1.人员可能会被提升到一个他不能胜任的工作岗位。2.由于内部提升而导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极的影响。3.“近亲繁殖”会窒息新的思想和革新。外部招聘1.可得到更多、更好的人才。2.会给组织带来新的见解和观念。3.从外部雇用有技术的、熟练的或有管理才能的人才往往比较便宜、容易。1.吸引、联系和评价外来员工较困难。2.调整和定位期较长。3.会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气。表5-1企业内外部招聘人员的优缺点来源优点缺点内1.公司对候选人的优缺点有249第二节

求职申请表的设计第二节

求职申请表的设计250（一）求职申请表的重要性1、初选的依据；2、降低招聘成本；3、提高招聘效率；4、招聘理想人选。

（一）求职申请表的重要性251（二）求职申请表的要求1、根据工作（职务）说明书确定申请表的内容；2、每一个栏目都有一定目的，不烦琐重复；3、着眼于对应聘者的了解。人力资源是第一资源（二）求职申请表的要求人力资源是第一资源252（三）求职申请表的内容1、必要信息⑴个人简况；⑵工作经历；⑶教育与培训情况；⑷家庭及个人身体健康情况等。

（三）求职申请表的内容2532、注意事项⑴个人素质条件与应聘岗位的对应；⑵分析离职原因、求职动机；⑶频繁离职、高职低求、高薪低就者的了解；⑷对应聘高级职务者还需补充其他个人材料。2、注意事项254第三节人员招聘面试第三节人员招聘面试255（一）面试的概念面试是通过与应聘者正式交谈，达到客观了解应试者的各方面素质水平，并对是否采用做出判断与决策的过程。（一）面试的概念256（二）面试的目的1、提供了解应聘者的机会2、评估求职者的品性3、审核求职表中的内容4、获取求职者的个人资料（二）面试的目的2575、为求职者提供有关职位资料6、了解求知者的素质水平7、观察应聘者的外貌及生理特点8、了解应聘者非语言行为及能力9、评估求职者是否适合任职条件10、了解应聘者的其他信息5、为求职者提供有关职位资料258（三）面试场地的要求1、干净、清静、舒适；2、保证求职者个人隐私；3、减少不必要的干扰。（三）面试场地的要求259（四）面试的程序1、面试前的准备⑴确定面试目的;⑵阅读求职申请表;⑶制定面试提纲;⑷确定面试时间、地点;⑸制定面试评价表（标准）。（四）面试的程序2602、面试开始创造和谐的面试气氛，如寒暄、问候、微笑、玩笑或让对方作简单自我介绍。面试开始2、面试开始面试开始2613、正式面试面试的具体形式通常有以下几种：⑴结构式面试对应聘同一岗位的所有应聘者，事先制定好所提的全部问题，然后一一提问。

3、正式面试262⑵非结构式面试（随机式面试）对不同应聘者因人而异提出不同的问题，随时发问，无固定的提问程式，根据情况，有重点的了解更多的信息。

⑵非结构式面试（随机式面试）263⑶混合式面试