某咨询为湖南XX实业做的人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设方案北大纵横管理咨询公司2001年12月31日2022/12/20

PAGE1导读总论

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

招聘培训职业生涯发展规划

岗位职责说明2022/12/20

PAGE2人力资源体系建设的原因（目的、意义）为什么？

岗位分布

岗位职责说明

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

不合理有些岗位缺失职责不清内部不公平，保险福利没有体系没有，培训…招聘…发展…维一战略目标要求企业文化建设尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证2022/12/20

PAGE3人力资源体系建设导读为什么？

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

岗位职责说明部门设置岗位设置分布图2022/12/20

PAGE4部门设置

房地产开发价值链分析：

项目研究土地获取材料采购--工程建筑质量控制营销推广销售物业管理售后服务

部门设置遵循原则：每一个部门的职能是一个创造价值的职能内部客户原则部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来部门之间连接点越少越好相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门2022/12/20

PAGE5岗位设置

岗位合并原则：不能跨部门合并，相关或相似职能合并原则；

岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；

定编原则：工作饱和

部门职能分解初步确定岗位名称岗位合并岗位分解员工定编2022/12/20

PAGE6岗位分布图总经理副总经理人事行政总工程室研究策划财务部营销中心项目办公项目工程预算合同项目采购销售部项目经理计审信息物业公司副总经理强电土建给排水弱电土建预算安装预算水电预算材料采购设备采购业务经理业务主办商务助理资料统计计划管理统计管理信息管理战略研究项目研究总经理特别助理销售策划推广执行技术支持主办会计销售按揭会计出纳审计主管审计人员档案管理薪酬考核安全员总经理秘书司机行政主管后勤管理公共关系技术管理2022/12/20

PAGE7人力资源体系建设导读为什么？

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

岗位职责说明

岗位名称岗位编号岗位定员职系所在部门直接上级直接下级所辖人员本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作职责与工作任务：职责一职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案工作时间百分比：15%工作任务拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行权力：员工薪酬调整的建议权工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档备注：2022/12/20

PAGE8人力资源体系建设导读为什么？

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

岗位职责说明原则、目的薪酬定位薪酬结构体系实施与修正2022/12/20

PAGE9薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场岗位外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。2022/12/20

PAGE10薪酬制度设设计的原则则三、激励性性原则：以以增强工资资的激励性性为导向，，通过工资资晋级或激励性工工资结构激激发员工工工作积极性性，进而培培育员工对对公司的忠诚度，，培养员工工的归属感感二、竞争性性原则：以以提高市场场竞争力和和对人才的的吸引力为为导向在充分调查查竞争对手手、长沙市市不同层次次企业工资资水平的基基础上确定薪酬水水平，使工工资薪酬水水平对外具具有竞争力力一、公平性性原则：体体现工资的的外部公平平、内部公公平和个人人公平为导向，在在确定员工工薪酬时以以岗位特点点、个人能能力、工作作业绩及长沙市社社会平均工工资水平、、同行业平平均工资水水平为依据据2022/12/7PAGE11薪酬定位：：领先策略略基本工资对对照表（参参考）

一档二档三档四档高管级职位（A类）7000550048004000部门经理级职位(B类)3600300025002100主管级职位（C类）2000180015001200职员级职位（D类）1000800600500领先策略是是取得竞争争优势、吸吸引优秀人人才、迅速打造品品牌美誉度度的有效途途径2022/12/7PAGE12未来将采取取一种当期期与长期结结合、稳定定与浮动结结合、岗位位与技能结结合的系统统化的工资资结构月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资基本工资+其他补贴+基金+保险40%*基基本工资加大当期收收入，及时时对员工的的贡献做出出补偿引进浮动工工资，加大大考核力度度，浮动工工资与考核核结果挂钩钩以岗位为基基础，考虑虑员工技能能因素+其他奖励特殊贡献奖奖司龄工资+学历职称工工资+2022/12/7PAGE13鼓励不同职职系人员专专精所长，，在自己本本职工作领领域努力进进取，而不不是为了加加薪去争取取管理职位位公司员工的的职位由人人力资源部部归口管理理和考核，，最终决定定权在总经经理。工程程技术职系系职位确定定以公司聘聘任职称为为准。湖南维一实实业开发有有限公司岗岗位分类表表（参考））职系岗位行政管理职系工程技术职系营销职系高级职位A类

总经理、副总经理、总经理特别助理、子（分）公司总经理、高级顾问总工程师、教授级高级工程师、高级工程师

部门经理级职位

B类

子（分）公司副总经理、项目经理、财务部经理、计审信息部经理、人事行政部经理工程师会计师经济师营销中心经理研究策划部经理战略研究项目研究主管级职位

C类主办会计、各部门主管项目部（分公司）下各部室主管计划管理、统计管理助理工程师助理会计师助理经济师销售主管、销售策划、策划推广与执行、技术支持、公共关系管理职员级职位

D类后勤管理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司机、总经理秘书

技术员

业务主办

2022/12/7PAGE14营销职系的的收入要做做到使方案案透明公开开，

拿的的人安心，，其他人放放心一：营销职系（（包括市场场策划部、、销售部））所有人员员均拿提成成，但提成成比例要适适当缩小，，营销职系系内部各类类人员提成成比例要有有差距。二：收入重心向向营销职系系倾斜，从从而显示工工作重心向向销售中心心转移。针针对营销职职系进行团团队激励，，提高整个个营销职系系工作绩效效。三：财务部销售售按揭人员员在项目销销售期考虑虑到工作特特殊性，可可考虑在特特定时期制制订相应激激励措施（（与回款金金额挂钩））四：前期策划人人员由于其其工作成果果要待销售售时才能实实现，为体体现及时激激励原则，，可在前期期工作完成成时，给予予一定比例例的奖励，，进入销售售时在提成成中扣抵2022/12/7PAGE15年终奖的发发放一、年终奖奖根据公司司年度实现现的效益，，结合员工工个人的工工作业绩和和工作表现现确定，是是一种与员员工年度绩绩效考核挂挂钩的奖励励形式。公公司设立总总经理奖励励基金，年年终奖在总总经理奖励励基金中列列支。二、计算方方法为：年年终奖＝基基本工资××效益系数数×个人年年度综合考考核系数××员工本年年度实际工工作月数/12效益系数：：根据董事事会对经营营者的综合合考核系数数确定个人年度综综合考核系系数根据考考核结果确确定。员工本年度度实际工作作月数由人人力资源部部根据员工工实际情况况确定2022/12/7PAGE16项目奖金发发放需要考考虑项目预预期效益、、部门绩效效和个人表表现，分公公司的奖金金发放参考考总公司发发放方法确定项目奖奖金总额核定各部门门项目奖金金总额根据项目整整体预期利利润（保守守毛利）阶段个人绩绩效考核系系数各部门奖金金个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖奖金∑个人工资总总额×个人阶段考考核系数个人工资总总额×个人阶段考考核系数部门奖金总总额×=各部门奖金总额×部门考核系数部门贡献系数×部门考核系数部门贡献系数×∑=核定各高管管级、部门经理级级奖金总额2022/12/7PAGE17人力资源体体系建设导导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励岗位职责说明目的及意义义原则考核范围方式依据考核标准要素权重考评沟通结果运用2022/12/7PAGE18考核驱动着着整个人力力资源管理理流程的运运行，对人人力资源管管理的顺利利进行有重重大意义招聘个人发展职责任命绩效评估招聘的类型和人数进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标依据考核结果发放绩效工资使直线主管能更好地提供指导员工使员工能更好的挖掘自身的培训需求对人力和现有的职责/任务进行评估找出有潜力的员工薪酬组织设计2022/12/7PAGE19考核体系设设计的原则则结果导向原原则务实实用原原则公平合理原原则多角考核原原则针对性原则则公司实行目目标管理，，以员工完完成目标的的结果为考核依据据考核应是切切合维一实实际的，可可操作性强强的。对所有职员员的考核体体现公平、、公正，考考核标准公公开实行自评、、互评、上上级对下级级的考评等等多角度的考考核对于不同职职位、不同同部门的考考核对象，，各考核主主体（上级级、同级、、自身）评评价结果权权重不同，，各考核要要素（态度度、能力、、业绩）所所占比例不不同2022/12/7PAGE20整个公司从从上而下建建立起全面面考核的观观念，健全全各项考核核制度，完完善各层次次人员的考考核职能合理授权，，推动考核核制度建立立制定具体制制度，组织织考核的执执行直线主管高层领导人力资源部部积极配合人人事部门，，贯彻本部部门的考核核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和和执行考核核有效反馈人事决策改进建议2022/12/7PAGE21不同考核对对象的考核核主体与考考核频率上级考核同级考核自我考评总经理100%高管级职员（不含总经理）60%20%20%部门经理级职员60%20%20%主管级职员70%20%10%职员级70%20%10%月度：主管管级、职员员级（加强强考核，及及时反馈））季度：高管管级、部门门经理级（（工作连续续性）年度考核：：全体（奖奖金发放、、晋升、晋晋级）职务说明书书，工作计划考核依据月度、季度度与年度考核核结合2022/12/7PAGE22不同考核对对象、不同同要素的指指标权重考核总体要要素工作能力考考核工作业绩考考核工作态度考考核从工作过程中展现的能力体现从工作结果体现从工作过程角度体现要基于不同同岗位的特特点设置指指标的权重重2022/12/7PAGE23总经理董事会考评业务领导主要维度：：绩效（业务务绩效、管管理绩效））能力注：任务绩绩效中的财财务指标是是否决性指指标权重：100%考核结果应应用：与各项待遇遇挂钩考核频率：：每年考核一一次总经理由董董事会考核核2022/12/7PAGE24对中高层管管理者（总总经理除外外）的评价价采取多角角度的考评评方法，考考核主体的的考核要素素及权重各各有不同相关部门副总/部门门经理相关部门自我评定上级业务配合业务配合考评考评考评业务领导主要因素：：任务绩效效、周边绩绩效、能力力权重：60%主要因素：：周边绩效效权重：20%主要因素：：能力、周周边绩效、、任务绩效效权重：20%考核结果应应用：季度业绩考考核与每月月绩效工资资挂钩，年年底整体考考核与晋升升/晋级和和培训发展展挂钩考核频率：：每季一次，，年底一次次2022/12/7PAGE25对主管级（（C类）、职员员级（D类）考核方方法，考核核主体的考考核因素及及权重各有有不同同级人员被考评人员员上级业务协作考评考评业务领导主要因素：：业绩（数数量、质量量、成本、、时限），，态度（考考勤、纪律律性、服务务态度、合合作精神）），能力（（专业知识识技能）权重：70%主要因素：：态度（服服务态度、、合作精神神）权重：20%考核结果应应用：月度绩效考考核与每月月绩效工资资挂钩，整整体考核年年底奖金与与职称评定定、晋升/晋级挂钩钩考核频率：：每月一次，，年底一次次自我评估主要因素：：态度权重重：10%2022/12/7PAGE26考核结果的的确定上级考核分分数=考核结果+×权重同级考核分分数+×权重自我评定分分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重各考核要素素均分为A、B、C、D四等，分别别表示超出出目标，达达到目标，，低于目标标，远低于于目标2022/12/7PAGE27考核结果作作为确定员员工绩效工工资的依据据月（季）度度考核结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结结果主要体现在在岗位价值值和技能上上+项目奖销售奖阶段考核结果2022/12/7PAGE28考核的结果果作为人员员变动的根根本依据可明确地包包括诸如领领导能力、、智力等特有品品质基于业绩考考核得分，，强调结结果/成就就高表现尚可者者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，，提供有针针对性的发展展支持失败者淘汰出局表现一般者者保留原位低中高中坚力量:进入下一个个发展机会会中坚力量:计划提拔，，并特殊指指导超级明星:多方向快速速提升业绩能力潜力2022/12/7PAGE29月度考核流流程图1、上个月考核核评分2.2、直接上级和和下级讨论论本月工作计划、、考核指标标和权重每周，上级级和下级讨讨论任务完完成情况，，调整指标标及权重本月考核结结束月度初启动动考核人力资源部部组织汇总总统计相关关评分，得到个人考考核系数人力资源部部报考核统统计结果给给考核管理理委员会审审批；1、月度结结束，上级级和下级讨讨论计划完完成情况，，上级给下下级评分2、月度结结束，同级级评自我评评分人力资源部部把经审批批后的考核核结果反馈馈给各被考考核人N考核申诉流程Y被考核人接受考核结果送送交财务部部核发绩效效工资对每位员工工的考核资资料归档管管理2022/12/7PAGE30申诉流程图图提交申诉书书人力资源部部调查情况况是否受理是能否进行协协调解释原因上报考核管管理委员会会处理否是否协调解决员工不满考核结果2022/12/7PAGE31人力资源体体系建设导导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励招聘培训职业生涯发展规划岗位职责说明2022/12/7PAGE32人力资源体体系中各个个组成部分分要有机结结合在一起起人力资源规划招聘考核培训发展外部供给内部供给薪酬晋升激励内部需求2022/12/7PAGE33人力资源规规划的出发发点是制定定人力差距距补足计划划以适应公公司战略业业务发展所所需分析目前人人力资源状状况，清楚楚目前人员员存量的优优势和劣势势制定未来发发展规划，，考察当前前人力状况况与未来需需求的人力力状况之间间的关系如果存在差差距，则制制定一个有有效的计划划来弥补这这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规规划通过定岗定定编来实现现2022/12/7PAGE34根据工作分分析结果，，结合公司司目前人力力状况、战战略发展需需求开展招招聘工作原则“公开”、、“平等””、“高效效”、“择择优”““先内后外外”招聘需求现有职位的的空缺业务扩大的的需要公司对组织织机构有所所调整的需需要调整不合格格的员工队队伍为确保公司司发展所需需的人才储储备急需的外来来资深人士士突发的人员员需求招聘形式内部招聘（（竞聘）外部招聘（（竞争对手手处挖人、、校园招聘聘、人员推推荐、猎头头公司与人人才市场））2022/12/7PAGE35内部招聘流流程发布内部招招聘信息应聘者前来来应聘人力资源部部初步筛选选合格主管领导/经理办审审批面试甄选小小组面试按岗位要求求评估必要测试合格不进行人事事调动否是同意否是公布人事调调动名单办理调动手手续否是是2022/12/7PAGE36外部招聘流流程发布招聘信信息应聘者前来来应聘合格者主管领导/经理审批批面试小组复复试按岗位评估估办理入职手手续、确定定试用目标标试用期考察察办理转正手手续不合格者勉强合格者者人力资源部部初试是否接受决定录用输入外来人人才储备库库否是否是人力资源部部初步筛选选不录用体检合格合格者勉强合格者者不合格者不合格者合格者必要测试2022/12/7PAGE37培训的原则则系统性原则则主动性原则则多样性原则则员工培训是是一个全员员性的、全全方位的、、贯穿员工