印尼巨港电站项目施工分包合同管理总结

印尼巨港电站项目施工分包合同管理总结?合同管理?工程建设项目管理与总承包2006年第2期印尼巨港电站项目施工分包合同管理总结叶腾锋中国成达[程公司施工管理部摘要:本文对印尼巨港电站项目的施工分包合同管理工作中分包合同签约前的策划准备以及合同执行过程中所遇到的一些实际问题进行了梳理和总结.1项目背景本项目是由中国成达化学工程公司和中国化学工程总公司以"BOOT"(Build建设,Operation运营,Own拥有,Transfer转让)方式在印尼承建的15万千瓦燃气一蒸汽联合循环电站,电站位于印尼南苏门答腊省首府巨港市郊外,项目总投资约1亿美元,建成后中方作为业主负责运营,2O年后移交当地.本项目于2003年9月开始动工建设,并于2004年8月31日并网开环发电成功.同时该项目也是中国企业首次以BOOT方式承揽境外电力工程项目,.14..为我国对外承包工作提供了新的借鉴经验.本人从2004年3月至2005年8月这一期间内阶段性的参与了印尼巨港电站项目施工分包合同的管理工作,参与负责施工分包合同的起草,签订及执行过程中的控制管理等工作.2施工分包合同概况本项目进行到2005年8月为止,共签订施工分包合同及各类补充协议28个,总金额约1500多万美元,涉及印尼当地分包商十余家,基本情况如下表:印尼巨港电站项目主要施工分包合同形式明细表分包形式合同名称单价总价(总价+单价)宿舍(6+1)●码头●取水站护壁●EPC整体分包15km天然气管线●厂外3.2km道路翻修●厂外路桥●E,C全部,P大部分取水站●STG,仓库,柴油机房土建安装●STG,仓库,柴油机房建筑安装●土建包●C全部,P部分20KV变压器安装●150KV输电线●计量站●打桩●机电仪安装包●地管●C全部燃机安装●STG钢结构安装●2006年第2期工程建设项目管理与总承包?合同管理?3施工合同管理总结下面就谈一下本人对于施工分包合同管理工作的一些思考与总结:3.1关于合同形式的选择3.1.1分包合同格式由于本项目实施地点在国外,承担施工工作的分包单位也全部为印尼当地的工程公司,所以本项目的施工分包合同完全采用英文编写,合同内容上主要参考借鉴了国际工程中通用的菲迪克(FII)IC)合同范本以及一些知名国际工程公司的施工分包合同.合同文件主要由合同协议书,通用条款,专用条款,工作范围,技术要求,费率表,图纸等文件组成,在实际操作过程中我们针对不同分包合同的实际情况和特点对合同文件进行了相应的修改和删减,如:对于一些施工周期较短,工作内容相对单一的工作我们就把通用条款,专用条款中的一些重要条款合并到合同协议书中,相应减少了合同文件的篇幅.3.1.2分包形式的选择从本项目的实际执行过程来看,在选择施工分包合同分包形式时应综合考虑以下四个方面的因素:?施工工作的性质;?施工周期的长短;?有利于我方的成本控制;?有利于我方在施工过程中对分包商进行控制管理;如表所示,从分包合同的工作性质来看,本项目的施工分包合同主要分为EPC完全分包,P/C部分分包,c部分分包三类,从分包合同的实施情况来看,以EPC形式分包的工作包在执行过程中施工管理要相对简单,主要精力放在进度和质量控制上即可.而后面两类由于E和P部分由我方部分或全部承担,使得执行过程中的施工管理协调工作相对复杂,也比较容易出问题,设计图纸,设备材料等能否按计划及时到场成为影响合同实施的关键制约因素,也对执行过程中的施工管理工作提出了更高的要求.3.1.3总价合同与单价合同的选择如表所示,从合同价格来看,本项目的施工分包合同主要分为单价,总价以及单价总价混合三种形式.(1)单价合同的适用范围:当施工周期较长,设计尚达不到施工要求,设计不确定因素较多时,采用单价形式比较适宜.因为施工周期长,项目受外部变化影响(项目所在地政治,经济的变化)的几率也大大增加,同时由于设计上也存在一定的不确定因素,所以,如果一定要求分包商按总价形式报价,分包商为了规避外部变化和设计上不确定因素可能引起的风险,往往会把这部分风险可能导致的费用也计入报价中,从而导致报价偏高,对于我方控制工程造价不利.(2)总价合同的适用范围:总价合同一般适用于施工周期相对较短,工作内容相对单一,且设计已经比较详细,能够达到直接施工要求,此时采用总价形式分包对于实施过程中的施工管理和造价控制比较有利.3.2施工合同分包计划在项目前期依据项目的总体设计和进度计划制定详细可行的施工分包计划对于后期分包合同招标,签约有着十分重要的指导作用,在制定分包计划的过程中需要设计,费用控制人员,施工管理三方紧密配合,统筹考虑三方的意见,这样既可以避免在划分上作包时出现漏项,也能兼顾项目费用控制要求和方便今后的施工管理.在施工管理资源有限,且项目费用比较紧张的情况下,分包计划不宜过于复杂,应尽可能减少工作面的交叉,从而减少后期执行过程中的协调工作量.案例:如在本项目中汽机房区域集中了四家印尼当地的施工分包单位,使得我方在该区域的施工过程中要花相当多的精力来协调这四家分包商之间的关系,给我们的施工管理工作带来了一定的困难.3.3施工分包商的选择与搭配3.3.1专业性工作的分包对于专业性比较强的工作,(如本项目中的燃机安装工作,150KV架空线,15Km天然气管线等)分包给专业的分包商应该是相对明智的选择,既可以使工作的施工质量得到保证,也便于我方的施工管理,从本项目燃机安装等工作的实际实施情况来看具体实施过程中的出现的问题也较少.3.3.2一般性的土建,建筑,安装工作的分包对于一般性的土建,建筑,安装工作的分包商的选择从本项目的实施情况来看,"1+1"的模式是比较切实可行的,即一家有一定技术实力的主分包一15—?合同管理?工程建设项目管理与总承包2006年第2期商与一家辅助性的分包商相结合,这样对于施工管理和费用控制都比较有利,如果完全交给一家分包商,在合同实施过程中则可能陷入被动,被分包商牵着鼻子走.同时,在工程的实施过程中不可避免的会有一些零散的技术要求不高的额外附加工作,这些工作如果交给主分包商,其报价往往较高,同时也会分散其人力和机具,从而干扰重点区域的进度,如果交给辅助性分包商则既可以降低这部分工作的费用,进度也能得到保证.案例:在本项目实施过程中,大部分的土建工作由印尼国营工程公司P%WIJAYAKARYA承担施工,它是本项目土建工作的主要分包商,同时本项目还引进了另一家巨港当地的工程公司PZSEKWAN,负责承担一些相对零散简单的施工上作(如:绿化,建筑装修,修建临时库房等).3.4施工分包合同的索赔管理施工分包合同实施过程中的索赔作为一种事后控制手段,其主要目的是规范分包商的行为,使之符合合同要求,同时也可以督促分包商加强其管理,保证施工的质量和进度.在本项目的实施过程中,我们的索赔工作主要集中在以下几个方面:3.4.1施工进度索赔进度是关系项目成败的一个关键因素,所以在我们与分包商签订的分包合同中都对施工进度提出了明确的要求,同时针对分包商原因造成的进度延误规定了相应的惩罚措施,(如:在本项目的施工分包合同中一般规定分包商原因造成的进度延误,每天的罚款比例为合同总价的0.5%,累计进度延误罚款不超过合同总价的10%).案例:本项目的主要土建分包商PTWIJAYAKARYA承担的土建工作在实施过程中由于工程量增加导致合同结算价格大幅增加,但由于该分包商承担的厂外路桥,打桩,厂外3.2Km道路翻修等工作都存在不同程度的进度延误,按合同规定我方有权就此向其提出索赔,最终经双方协商,我方放弃对以上合同进度延误的索赔,对方也同意降低土建合同的结算价格,取得了双方都比较满意的结果.3.4.2施上质量索赔施工质量在项目实施过程中其重要性无疑是第一位的,除加强对施工质量的事前,事中控制以外,一l6一对于分包商由于施工质量问题给我方造成的损失,也应及时向分包商提出相应的索赔,从而维护我方的经济利益不受损害.案例:在本项日打桩的施工过程中,由于分包商原因部分桩的位置发生了偏移,导致我方不得不更改原有设计,在此合同的结算过程中我方便就此向对方提出了相应的索赔,后经双方协商友好解决.3.4.3商务索赔在我方与分包商签订的合同中均要求分包商提供已购买合同规定的各项保险的复印件,以证明其已按合同要求办理了相应的保险,但部分分包商直到合同结束仍不能提交保险文件的复印件,就此我方在合同结算时向分包商提出了相应的索赔.案例:本项目中150KV输电线分包商在工程实施过程之中虽经我方多次提醒,但直至此部分工程结束,该分包商仍未按我方要求提交相应的保险文件的复印件,就此我方在合同结算时向分包商提出了相应的索赔,经协商分包商同意在剩余的进度款中扣除相应的保险费用.3.4.4其他施工索赔在项目实施过程中,由于分包商施工不当,造成对设备,材料的损坏或对已完工工程造成损坏,由此而造成的损失,也应及时取证并向分包商提出相应索赔.案例l:本项目的安装分包商PT.TRUBAJURONG在150KV开关站的安装过程中因吊装不慎,造成我方供货的绝缘瓷瓶损坏,我方现场工程师发现后及时取证,并随后向分包商就此提出了相应的索赔.案例2:本项目的土建分包商在土建开挖过程中误将已敷设的接地线挖断,我方对此进行了现场取证,并随后向分包商就此提出了相应的索赔.在本项目的施工分包合同索赔管理中,由于我们在国际工程管理经验一k的不足,使得我们在日常的管理中对于分包商违约行为的跟踪取证上还有一些疏漏,在向分包商提出索赔时我们的支撑文件就不是非常具有说服力,也使我们的索赔效果受到影响.因此,只有进一步加强我们对于分包商日常施工行为的监督,跟踪,才能保证我们在向分包商提出索赔时做到有理有据.3.5施工分包合同的工作项定义(下转第31页)2006年第2期工程建设项目管理与总承包?专题研究?一般说来,工程项目的管理模式均由业主方选定,但总承包商也可选用一些他需要的项目管理模式,例如设计一建造总承包商可以选用CM模式来向有特长的专业承包商发包一部分工程,自己充当"代理型CM经理"角色,而留下一部分工程自己施工.另外,工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式,才有可能为业主选择项目管理模式当好顾问,在项目实施过程中协助业主方做好项目管理.结语随着我国的入世和对建筑业保护期的结束,一方面投入建筑业的外资将会有所增长;另一方面外国咨询公司也将更多地进入中国市场.了解,熟悉更多的国际上通用的及新发展的工程项目管理模式对我国的业主方,咨询设计单位和监理公司都很重要,这样不仅会有利于我国咨询设计单位和监理公司更多地占领国内市场;也有利于业主利用外资以及我国的咨询设计单位和监理公司与国外公司更好的合作,学习他们的经验和培养人才;同时还有利于这些公司走向国外市场.总之,我们应该积极研究和学习国际惯例,以便为我国建设事业的可持续性发展作出更多的贡献.参考文献:1.thonyWalker:ProjectManagementinConstruction,Thirdedition,BlackwellScienceLtd,19962.何伯森:国际工程合同与合同管理,中国建筑工业出版社,1999矩3.何伯森,高培杰:从国际工程项目管理模式看我国的工程项目建设总承包,港工技术,1999年第4期4.张水波,何伯森:管理承包一一种工程建设的新型承包模式,中国港湾建设,2002年5期5.张水波,何伯森:工程建设"设计一建造"总承包模式的国际动态研究,土木工程,2003年3期6.彭飞:国内外几种建设模式比较,中围工程咨询,2003年1O期《《《《《-*K(上接第16页)工作项定义作为分包商履行合同的主要依据,应力求准确,全面,在本项目实施过程中就曾遇到由于合同工作项定义不完全而出现漏项的情况.案例1:本项目的余热锅炉系统在机电仪安装合同中定义为一个工作包,但其具体范围并不是很清楚,导致在合同执行过程中双方对部分管道工作及锅炉的保温I作是否已包含在原合同范围内产生了争议;案例2:本项目的无阀滤池在合同中定义为一个成套设备工作包,但是材料到达现场后却发现是散件,需要现场组焊,结果只得要求分包商针对此部分工作再报价.总结本项目执行过程中遇到的此类问题,总的来看造成工作项定义模糊的主要原因有三个:(1)招标阶段设计尚未完成,无法确定具体工作项;(2)设备为供货厂商设计制造的成套设备,由于与厂家的沟通不足,导致我们得到的信息不完全,从而在合同编制时无法准确定义工作内容.(3)招标阶段设计人员与合同编写人员及费用控制人员的沟通不足,因此在每一个分包合同的招标阶段设计,费用控制人员,合同三方都必须全程参与,充分沟通,尽量避免由于内部沟通不畅而导致工作项定义不完全.3.6单价合同应注意的问题由于单价合同在付款结算时是按合同单价乘以实际工作量作为付款依据,这就必须在招标时格外注意审核分包商报价中的每一项单价,尤其要注意那些明显过高的单价.案例:本项目"土建包"合同中预埋件的单价报价相对较