企业发展战略与规划管理控制程序（雷泽佳编写-2022）

企业发展战略与规划管理控制程序目的为规范企业战略规划体系管理，建立健全企业战略规划体系，切实发挥战略规划对高质量发展的引领作用，推动企业做强做优做活做大，实现高质量可持续发展目标，根据《中央企业发展战略和规划管理办法》、《管理会计应用指引第100号——战略管理》要求，结合本企业实际，制定本程序。范围本程序适用于本企业领导层和各部门对企业发展战略与规划管理，包括企业发展战略与规划管理基本要求、基本原则 、发展战略和规划的构成以及发展战略和规划研究与编制、制定、实施、评估与调整、经营绩效监测与考核、建立内部报告机制、发展战略和规划信息披露、保障措施和发展战略和规划应关注和防范的风险等内容。规范性引用文件中央企业发展战略和规划管理办法（试行）（国务院国有资产监督管理委员会令第10号）管理会计应用指引第100号——战略管理（财会〔2017〕24号）术语和定义战略指企业从全局考虑做出的长远性的谋划。企业战略规划指企业根据国家和国家和本省、行业发展规划、产业政策和出资人机构要求，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为本企业未来改革发展作出的方向性、总体性、全局性的总体谋划，合理确定未来一定时期内战略定位、发展目标和实施路径，是全面指导本企业可持续发展的纲领性文件，是企业做强做优做活做大的基石。企业战略规划管理指企业通过执行发展战略和规划管理的基本流程，建立健全发展战略和规划管理体系，以保证企业战略目标得以实现的动态管理活动，一般包括发展战略和规划的制定、评估调整、考核评价等全过程闭环管理三个基本环节，构成完整的闭环管理系统。战略制定指企业根据确定的愿景、使命和环境分析情况，选择和设定战略目标的过程。战略实施指将企业的战略目标变成现实的管理过程。战略评价和控制指企业在战略实施过程中，通过检测战略实施进展情况，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断调整战略举措，以达到预期目标。战略调整指根据企业情况的发展变化和战略评价结果，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略有效指导企业经营管理活动。战略调整一般包括调整企业的愿景、长期发展方向、战略目标及其战略举措等。职责企业董事会董事会是企业发展战略与规划工作的领导和决策机构，其职责包括：负责设立相应的专业委员会和战略规划管理部门；负责本企业和各级全资、控股和实际控制企业战略规划管理；负责审议发展战略和规划，确保发展战略和规划科学、可行、完整，依据总体发展战略和规划指导子企业编制、实施其发展战略和规划；对企业战略规划相关的各项重大事项进行决定；监督所属企业战略规划管理情况。战略委员会战略委员会是企业战略规划的咨询机构，其职责包括：根据董事会的授权，主要负责对企业发展战略和规划进行研究并提出建议；审议企业整体战略规划提案，并作出审议意见；审议企业整体战略规划调整提案，并作出审议意见；开展企业重大战略问题的研究和分析，提供辅助决策和专业咨询意见。企业总经理负责发展战略和规划的组织实施；负责审议并组织实施企业发展战略和规划；提请董事会审批企业企业发展战略和规划。战略发展部负责企业发展战略和规划工作的日常管理，其职责包括：组织编制企业发展战略和规划；组织拟定企业各项企业发展战略和规划管理制度；组织进行企业发展战略和规划相关重要问题的研究；负责企业信息的收集和整理，进行战略调研和分析；组织制和实施企业发展战略和规划实施方案；组织中间成果咨询讨论；对发展战略和规划的实施情况进行监控，定期进行实施效果评价；根据内外部环境的重大变化提出适时调整发展战略和规划的建议；其它与企业发展战略和规划相关的工作。各部门对所负责的业务范围进行调研和分析，提供企业战略规划编制所需的相关基础资料；参与企业战略规划编制工作；按部门职责分工负责战略规划的实施。管理内容及要求企业发展战略与规划管理基本要求本企业是战略规划管理的主体，应构建高效的战略规划组织体系、科学的战略规划管理制度和合理的战略规划体系，强化上下衔接、横向协同、纵向贯通、有效管控，实现战略规划研究、编制、实施、调整、评估、考核的全过程闭环管理。企业董事会是战略规划的决策和管理机构，统筹负责相关工作。董事会应设立战略与投资委员会，主任由董事长担任。企业党委对战略规划进行前置研究，发挥“把方向、管大局、促落实”的作用。企业应明确专职部门归口管理战略规划工作，配备专业力量，并为战略与投资委员会工作提供支撑和服务。企业应根据自身发展情况，重点构建形成以五年规划为统领、三年滚动发展规划为抓手、专项规划为支撑、子企业规划为基础的战略规划体系，专项规划包括但不限于产业规划、职能规划等。应明确各级各类规划功能定位，下位规划支撑落实上位规划，等位规划相互协调，确保边界清晰、功能互补、相互衔接。战略规划管理基本原则企业进行战略规划管理，一般应遵循以下原则：目标可行原则。战略目标的设定，应具有一定的前瞻性和适当的挑战性，使战略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接；资源匹配原则。企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置；责任落实原则。企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈；协同管理原则。企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。发展战略和规划的构成按规划层级的构成企业发展战略和规划由总体战略规划、业务层战略规划、职能战略规划，以及专业规划、子企业战略规划等组成。总体战略规划是对企业整体发展方向和战略目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；业务战略规划是企业各战略业务单元的战略规划，主要包括核心业务、发展业务、培育业务等的发展战略规划；职能战略规划是企业总体战略在管理及业务职能上的具体体现，包括经营开发战略规划、人力资源战略规划、财务战略规划、投资与并购重组战略规划、科技发展战略规划等，是对总体战略实施的支持和保证；专业规划是根据国家及企业自身管理需要对某一单项业务进行的规划，如节能减排专业规划等；子企业战略规划是权属子企业对本单位业务发展制定的规划，是各业务单元战略规划的组成、细化和支撑。按规划周期的构成企业战略规划包括10至15年远景发展规划、5年中期发展规划、3年滚动发展规划、和及专项战略规划。根据国家五年发展规划的编制周期，企业必须同步制定5年发展战略规划。战略规划研究与编制

基本要求企业应重视战略规划研究工作，在深入分析内外部发展环境、产业发展政策等基础上编制战略规划，坚持创新驱动战略和聚焦主业的要求，提高规划科学性；企业编制战略规划，应坚持树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，深入贯彻落实党中央、国务院重大决策部署，准确把握“国之大者”的深刻内涵和根本要求，充分落实我省重大发展战略；应充分衔接国家、省发展规划和省属国资国企规划等上位规划；应全面体现国有企业的战略定位、历史使命，符合国家和我省国有资本布局结构优化调整要求和企业功能定位、主业，承担国有企业的政治责任、社会责任和经济责任；编制远景战略规划应在深入分析企业外部环境与内部资源条件基础上，突出未来十年及以上的发展思路，明确企业愿景使命、战略定位、目标等；编制五年规划应依据企业发展战略并结合现状与发展环境分析，明确规划期的发展目标、实施路径和保障措施；编制三年滚动发展规划，应依据企业中长期发展规划，按照“近细远粗”原则，明确未来三年的发展目标和实施举措。同时，对三年滚动发展规划进行年度分解，明确年度任务、主要措施和责任单位。发展战略和规划信息搜集企业应建立发展战略和规划信息搜集机制，广泛、持续不断地收集与本企业经营发展相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测，作为开展发展战略和规划管理的基础支撑。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。发展战略和规划信息搜集。企业应广泛收集国内外企业发展战略和规划管理风险失控导致企业发展受损的案例，并至少收集与本企业相关的下列重要信息：国内外宏观经济政策及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；科技进步、技术创新的有关内容；市场对本企业产品或服务的需求；与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；本企业发展战略和规划管理中曾发生或易发生错误的业务流程或环节；与企业经营发展有关的其他依据材料。发展战略和规划研究分析内外部环境分析企业发展外部环境分析包括宏观环境分析、产业发展分析、竞争对手分析等方面。宏观环境分析。一般釆用PEST分析法，主要是分析与企业相关的注宏观环境（包括政治、经济、社会、文化、法律及技术等因素）对其影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生重大变化的外部环境因素，确认企业所面临的机遇和挑战；行业发展分析。主要是分析行业发展现状、竞争环境以及未来发展趋势，预测企业主要产品市场容量，企业面临的发展机遇与挑战；竞争对手分析。主要是分析国际国内对标企业的现状、发展模式、主要经济指标等；机遇与挑战汇总分析。一般釆用SWOT分析法，在宏观环境、行业环境及竞争对手分析的基础上，归纳总结企业发展所面临的外部机遇与挑战。企业内部环境（内部资源与能力）分析分析企业发展条件和能力，确定企业竞争优势和劣势，明确企业各类业务范围及核心能力。主要包括：企业概况。包括企业发展历程、组织机构、法人治理结构、分子公司基本情况、主要经济技术指标、主要业务构成及其他相关内容介绍；企业基本发展条件分析。包括分析企业机制、地域、人力、财力、设备、技术、营销、组织管理等经营资源现状，企业主要经营管理指标水平，以及与国际国内先进企业的差距；核心能力分析。包括对企业专有技术、生产成本、资源获得能力、营销网络、自主知识产权、专利和其他可持续发展能力分析；存在的主要问题。包括影响企业发展的各种主要问题或企业面临的主要困难；优势与劣势汇总分析。在基本发展条件与核心能力分析的基础上，分析企业发展存在的问题及面临的困难，明确企业竞争优势与劣势。企业进行环境分析工具可应用态势分析法（Strength，Weakness，Opportunity，Threat，简称SWOT分析）、波特五力分析和波士顿矩阵分析等方法，分析企业的发展机会和竞争力，以及各业务流程在价值创造中的优势和劣势，并对每一业务流程按照其优势强弱划分等级，为制定战略目标奠定基础。发展战略和规划制定发展战略和规划制定原则符合功能定位；竞争类企业的发展战略和规划，应主要以企业经济效益最大化为目标，兼顾社会效益；功能类企业的发展战略和规划，应主要以完成战略任务或重大专项任务为目标，兼顾经济效益；公益类企业的发展战略和规划，应主要以确保城市正常运行和稳定、实现社会效益为目标；强化核心竞争力；发展战略和规划制定过程中，应密切关注企业当前和未来的核心竞争力，提高资源配置效率，促进核心竞争力的培育和提升；长中短期相结合；中长期规划依据国内外发展趋势、行业和企业特点，突出企业愿景、使命、发展战略；三年（滚动）规划按照中长期规划明确的发展战略，突出企业发展目标和实施路径；年度实施计划根据三年（滚动）规划确定的发展目标和实施路径，进行年度分解，突出年度目标和实施计划，每年度与三年（滚动）规划同步刷新；均衡的战略目标。制定发展战略和规划目标过程中，应充分地、均衡地考虑投资者、客户、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益，并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。发展战略和规划编制的目标要求符合国家和省市相关战略规划和产业政策要求，贯彻落实省委省政府重大决策部署，牢牢把握企业战略定位和资源禀赋，体现国有企业功能定位和战略作用；坚持把发展特别是可持续发展放在首位，贯彻新发展理念，实现社会效益和经济效益相统一；遵循经济社会发展规律和企业发展规律，突出科学性、约束力和可操作性，使战略规划可检查、易评估，有效指引企业高质量发展；坚持规划上下协同，遵循全省国有资本布局与结构战略性调整规划和地方企业发展规划纲要制定本企业战略规划，推动形成上下衔接的战略规划管理体系；坚持创新驱动发展，确保企业成为技术创新、模式创新、要素创新、集成创新的高地和引领者；坚持以人民为中心，在保障社会民生和应对重大挑战等方面发挥特殊保障作用，在维护经济社会方面发挥基础性作用；坚持突出主业，牢固树立精品意识，实施品牌化、特色化发展，不断强化企业核心竞争力，促进国有资产保值增值；符合国有资本布局结构优化调整方向，结合供给侧结构性改革，推进产业资源整合和协同发展。发展战略和规划主要内容发展现状总结、内外部发展环境分析、对标分析；战略定位和发展的指导思想，包括企业发展战略、企业愿景、发展模式和指导思想描述，备选战略分析和战略方针的界定；发展目标、发展方向和主营业务，发展战略和规划目标体系包括企业远景规划目标、五年发展目标、三年滚动发展规划目标及年度分解目标，以及业务结构、产权结构、组织结构调整目标、区域布局目标、人力资源目标、风险控制目标、技术进步指标等；企业发展重点领域与实施方案：企业发展重点领域是指企业在未来三至五年的发展重点领域。发展的实施方案是指企业在建立现代企业制度、公司法人治理结构、组织结构调整、资产重组、核心业务方向确定、技术创新与科研开发、投资规模和计划、重大投融资项目等方面的具体制度及操作方案；关键职能战略行动，包括执行策略和关键行动。具体可分为:职能战略的主要内容，包括职能业务现状、存在问题、面临的形势、指导思想、主要目标、工作重点、主要措施、实施计划等；业务规划的主要内容，包括业务板块现状、存在问题、面临的形势、指导思想、发展方向、主要目标、业务(产品)重点、主要措施、实施计划等；专业规划结合专业业务的具体要求拟订规划内容；3～5年发展重点与实施计划。主要包括：核心业务方向与主业、辅业选择；产权结构调整、组织结构调整和资产重组；产业和结构调整、技术创新与科研开发；企业发展质量，内部管理质量、产品质量和服务质量；投融资规模、重大投融资项目；企业文化建设；风险控制；实施步骤等。体制、机制的改革创新安排；规划实施保障措施，从宣传学习、组织领导、战略支撑、重点工作、年度经营计划编制等方面提出规划实施的保障措施；企业根据自身情况认为需要包括的其他内容。发展战略和规划制定一般流程收集和分析各项战略情报组织营销、研发、供应链、财务、人力资源等专业部门收集和分析相应的战略信息并提交分析报告；内外部环境分析分析企业外部环境；在各项专业情报分析的基础上，厘清企业经营的主要机会和威胁；分析企业内部环境。组织测定和评估企业的各项素质和能力，摸清自身素质状况，明确自身的战略优势与劣势；准备发展战略和规划方案依据企业使命和愿景，依据当前所面临的机遇和机会，列出所有可能达到的经营目标和战略方案。评价和比较战略方案根据企业价值观和利益相关方的期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各备选方案进行评价和比较；确定发展战略和规划方案战略委员会组织展开研讨会，必要时可聘请中介机构和外部专家提供专业意见，在充分评价和比较基础上，选定最优战略方案并编制形成发展战略和规划草案，按规定报企业董事会履行决策程序。制定年度行动计划企业根据确定的发展战略和规划，组织相关部门及各子企业制定年度实施计划，按照企业管理程序，签署经营目标责任书。战略规划核准企业编制的战略规划要严格履行内部决策程序，履行党委前置研究程序，充分论证，审慎决策。企业编制的战略规划应当报董事会审议。董事要对企业战略规划涉及的重大问题和有关事项进行深入调查研究，以相应的履职能力正确行使表决权。企业董事会负责审核批准下属企业战略规划。企业编制的战略规划（包括编制说明、党委会前置研究记录、规划文本，相关重大事项纳入国家和本省相关上位规划情况说明）经董事会审议后，国有独资企业报出资人机构批准；国有全资企业和国有控股企业报出资人机构审核通过后，报股东会批准。出资人机构应建立企业负责人陈述规划制度，在组织规划评审时企业负责人应对本企业规划进行现场陈述。出资人机构的战略规划领导小组应制定战略规划审核方案，对企业报送的战略规划主要核准以下内容：是否遵循国家产业政策、我省国民经济和社会发展规划和相关行业规划，以及市场准入条件；是否符合本地国有企业改革发展思路；是否符合本地国有资本布局和结构的战略性调整的要求；是否有利于突出主业，优化资源配置，调整优化企业内部结构，全面提升企业盈利能力、核心竞争力和可持续发展能力；是否贯彻了新发展理念，坚持效益优先和高质量发展的原则。战略规划报备企业向上级国资监督管理机构报送发展战略与规划时，应当提供下列材料：企业发展战略与规划文本及编制说明；企业发展战略与规划审查的程序性文件，包括董事会（未设董事会的为总经理办公会）审议情况等；国资监督管理机构所要求的其它文件或材料。发展战略和规划实施战略实施环境企业董事、监事和高级管理人员应当树立战略意识和战略思维，采取教育培训等有效措施将发展目标和发展战略和规划传递到内部各个管理层级和全体员工。企业应积极培育有利于发展战略和规划实施的企业文化，建立支持发展战略和规划实施的组织架构、信息系统和人力资源管理等制度。发展战略和规划执行要求发展战略和规划和年度计划（预算）一经确定，必须严格执行，不得随意调整或拖延执行；严格发展战略和规划执行情况考核，将企业发展战略和规划目标和年度经营目标与经营团队的目标、责任、绩效考核相结合；及时监控发展战略和规划执行情况，定期召集战略实施与经营绩效检讨会议，分析发展战略和规划执行偏差及原因，研究确定应对措施；在发展战略和规划实施过程中，高度关注管理流程和体系对战略实施的保障作用，建立健全基于流程的管理体系，并在实施过程中，将成功经验和失败教训融入管理体系的标准化之中。战略分解行动战略目标分解的基本原则：垂直一致性原则。以企业战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。水平一致性原则。以企业端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性。均衡性和导向性原则。指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡（指标集）的四个纬度和企业导向、部门责任均衡考虑选取指标。责任落实原则。建立关键业绩指标（KPI）责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为个人绩效合约的确定提供依据。制定阶段性经营目标、年度经营计划并建立全面预算管理体系企业经营管理团队应根据发展战略和规划，结合规划期时间进度安排，制定阶段性经营目标、年度经营计划，建立全面预算管理体系，确保战略分解、落实到产销水平、资产规模、利润增长幅度、投资回报要求、技术创新、品牌建设、人才建设、企业文化、社会责任等各个方面。制定年度经营计划年度经营计划是企业的战略分解举措，按照下列基本流程实施：销售预测：营销部门根据合同和订单情况，预测下年度的产品销售量、销售收入，提出《市场销售预测和目标计划》草案；财务预测：财务部门根据营销部门的预测，在测算当年企业销售收入、成本和利润基础上，列出下年度各项成本的基础数据，提出《年度关键财务指标预测报告》；营销计划：营销部门确定下年度的销售目标、达成目标的关键措施和所需的财务费用、人力编制和人工成本等资源需求，提出《市场营销年度行动计划和绩效管理办法》草案；投资计划:投资部门在研究预测基础上，根据发展战略和投资规划，明确投资相关定量管理指标，确定下年度的投资目标及投资规模、方向、结构及主要投资项目计划，提出《年度投资计划》草案；研发计划：研发部门根据销售需求和市场情报，确定下年度研发重点、关键措施、所需的财务费用、人力配置和人工成本等资源需求，提出《研发年度行动计划和绩效管理方案》草案；人力资源计划：人力资源部门根据各部门的人力编制和人工成本需求，确定下年度经营目标的标准人力配置、人工成本控制总量，提出《年度人力标准配置计划》草案、《年度人工成本总量计划》草案；财务预算：财务部门在上述各项计划和财务费用需求的基础上，进行财务需求审查，编制达成经营目标的财务预算方案，提出《年度财务预算》草案；总体方案：战略委员会组织对相关草案进行初审，主要审查方案的一致性、协调性和各项方案的可行性。经过研究论证和修订完善后，于当年12月底前形成正式方案，按规定履行决策程序后组织实施。全面预算管理企业应推行全面预算管理，强化预算管理对发展战略和规划执行的约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。发展战略和规划评估与调整发展战略和规划评估建立发展战略和规划管理全过程评估机制建立发展战略和规划管理全过程评估机制，及时对发展战略和规划的制定和实施过程及效果进行评估和监控，提出改进或调整建议。事前评估事前评估可由战略委员会负责，结合成本效益原则，侧重对发展战略和规划的科学性和可行性进行分析评价。事中评估事中评估是发展战略和规划调整的基础，重点在于判断战略执行的有效性，可由经营团队负责，结合战略周期内每一年度经营计划和预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事后评估事后评估可由战略委员会负责，结合规划期末战略目标的实现情况，侧重对发展战略和规划的整体实施效果进行概括性分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略和规划提供信息、数据和经验。发展战略和规划调整发展战略和规划应保持相对稳定。在发展战略和规划评估过程中，发现下列情况之一的，可以按规定程序进行战略调整，促进企业内部资源能力和外部环境条件的动态平衡；经济形势、产业政策、行业状况、竞争格局等外部环境发生重大变化，对发展战略和规划目标实现产生重大影响的；经营管理内部条件发生重大变化，确需对发展战略和规划作出调整的；企业核心业务发生调整；业发展战略与规划的主要发展目标在实施中发生较大偏差；企业的重大投、融资项目不能确定完成战略风险已经显现或出现征兆的；影响企业发展战略与规划实施的其他情形。发展战略和规划的调整流程参照发展战略和规划制定程序实施，三年规划实行逐年滚动调整。经营绩效监测与考核经营绩效监测企业建立经营绩效监测系统，及时监测发展战略和规划的实施进程和效果，以增强对内外部环境变化的敏感度和判断力。建立经营绩效监测机构，经营绩效监测机构组织开展以下工作：确定影响发展战略和规划的关键测量领域、关键测量项目和关键测量指标，并确定信息提供单位（信息源）、方式、频率，发布经营绩效监测的相关规定；定期收集、筛选、校准、整合各单位提交的进展、效果信息；在编报年度绩效月报的基础上，编报战略目标和经营计划执行季报；确定战略目标和经营计划的预警指标，适时提出预警信息；经营绩效考核企业运用平衡计分卡等管理工具，建立战略性绩效管理系统，将发展战略和规划及经营计划实施情况纳入对子企业及相关职能部门的绩效考核，并健全相应的薪酬管理制度。建立内部报告机制基本要求内部报告是企业内部层级之间传递内部经营管理信息的过程，应建立科学的内部报告机制和信息系统，明确报告内容、传递方式和有效使用等要求，落实责任制，确保内部报告信息及时沟通。内部报告的形成以经营快报等方式，规定不同级次内部报告的指标体系，反映经营管理的主要情况；经营快报内容及形式应简洁明了，便于管理人员掌握相关信息，及时作出决策；充分利用信息技术，采集、汇总、生成内部报告信息，构建科学的内部报告网络体系；内部各级次均应指定专人负责内部报告工作，规定不同级次报告的时点，确保在同一时点上形成分级和汇总信息；重要风险信息可直接报告高级管理人员；不断拓宽内部报告渠道，通过多种有效方式，鼓励员工为企业经营发展提供合理化建议，反映和举报生产经营中的违规、舞弊行为。内部报告的使用各级管理人员应充分利用内部报告，管理和指导企业的生产经营，严格绩效考核和责任追究制度，确保实现战略目标和年度经营目标。对内部报告反映出的经营管理中存在的突出问题和重大风险，应启动应急预案。建立内部报告评估制度，对内部报告形成和使用进行全面评估，重点关注报告信息的准确性和沟通机制的有效性；对内部报告中发现的问题，应及时采取改进措施，充分发挥内部报告在经营管理中的重要作用。发展战略和规划信息披露企业应当根据国家有关法律法规，以适当形式披露发展目标和发展战略和规划，增强投资者尤其是战略投资者对企业发展的信心和关注度。企业应当及时披露影响发展战略和规划目标实现的重大风险因素及其应对措施。保障措施加强企业战略研究队伍建设，重视培养战略管理人才，不断提高战略管理人员的专业水平和综合素质。建立畅通的战略信息渠道，确保能及时获得政府、重要客户、主要竞争对手的重要信息，保持企业内部信息畅通。建立战略管理数据台帐、信息模块，为战略制定、实施、评价提供基础数据和支撑。企业和各分子公司应保障开展战略研究、考察、制定、咨询、评价等所需的费用。根据企业保密管理的相关制度，做好战略管理保密工作。发展战略和规划应关注和防范的风险企业发展战略和规划管理至少应当关注和防范下列风险：缺乏明确的发展战略和规划或发展战略和规划实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；发展战略和规划脱离企业客观实际，可能导致企业过度扩张或发展滞后，甚至经营失败；发展战略和规划因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展；内部信息传递不及时、不准确，可能导致战略决策失误，甚至风险失控。相关记录战略研讨工作方案中长期战略规划报告战略专题研究报告战略规划编制（修编）计划（无固定格式）；年度工作计划（无固定格式）规划评审报告（无固定格式）战略规划实施评估报告（无固定格式）战略规划实施情况年度简报（无固定格式）附件附件A：影响发展战略的内外部因素分析附件B：企业战略规划编制大纲附件A：影响发展战略的内外部因素分析概述企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制定的关键因素。制定企业发展战略，首先应当对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展超势、行业及竞争时手状況、可利用的资源水平和目身优势与劣势等影响因素。外部环境因素分析概述外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等；分析企业面临的外部环境，应当看重分析环境的变化和发展超势及其对企业战略的重要影响，同时评评有哪些机会可以挖掘，以及企业可能面临哪些威胁。宏观环境分析宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。在充分研究未来爰展趋势的基础上，抓住有利于企业发展的机会，避开环境威胁的因素。如图A1所小。图A1宏观环境因素行业环境及竟争対手分析行业环境及竞争对手分析最常用的工具是五力分析模型.这五力分别是:1）行业新进入者的威胁：2） 供应商的议价能力：3） 购买商的议价能力：4） 替代产品的威胁；5） 同业竞争者的竞争强度。上述五种竞争驱动力，可用来确定企业在行业中的竞争忧勢和行业可能达到的最终资本回报率-如图A2所示。图A2五方分析模型企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的決定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析，确保企业在所提供产品或服备的类型、方式及地点.以及希望实现的产业规模等方面，能够与同行业竞争对手区别开来，建立和巩囲白身市场优勢.制定差异化竞争战略。经营环境分析经营环境分析側重于对市场及竟争地位、消费者消费状况、融资者、劳动方市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和破胁。内部资源因素分析概述内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业盜源、企业能方、核心竞争力等各种有形和无形资源。对于企业拥有的内部资源和能力，应当着重分析便企业在同行业中处于何种地位，与竞争对于相比，企业有哪些忧勢和劣勢.企业资源分析企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率.以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析.确定企业资源的状态.找出企业资源优势和劣势；通过与主要竞争时手资源情况的比絞，明确形成企业核心能方和竞争优勢的战略性资源。企业能力分析企业能方是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果。企业能力分析主要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能方分析等。通过分析和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战.同时还可