某咨询以价值为导向的企业战略规划ashx

以价值为导向的企业战略规划我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源： 年度报告；232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明该集团实际上在破坏价值经济利润 资料来源：年度报告； 人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X举例说明投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报股东价值的的创造创造股东价价值增长风险盈利性为什么要最最大化地创创造股东价价值随着资本市市场的兴起起和日趋成成熟，能够够始终如一一地向股东东递交价值值的公司可可以获得较较高的价值值评估在另一方面面，如果不不能使股东东价值最大大化，会使使投资者将将资金转移移到其它公公司，甚至至其它市场场，以寻求求更高的回回报能够使股东东价值最大大化的公司司也倾向于于享有更高高的生产效效率、员工工满意度和和市场领先先地位公司经理的的根本职责责是通过改改进最重要要的价值驱驱动因素来来提升公司司的内在价价值及市值值价值驱动因因素毛利率市场份额发展速度市场区间的的选择资本运用的的效率财务指标内在价值资本市场的的表现举例投资回报率率销售收入利润经济利润折现现金流流价值期权价值股东回报市值增加非上市公司司上市公司而战略规划划正是增加加价值的具具体行动指指南增加公司价价值的思维维框架现有业务就我负责的的具体业务务而言，价价值的驱动动要素是什什么?在不同的价价值增长方方案中，我我应该如何何取舍？如何实施才才能保证价价值的实现现？新业务/业业务更替有没有通过过新业务来来提升公司司价值的机机会？战略规划应应回答的问问题目前的市值值内部改进和和清理后的的价值内部改进后后的价值现有价值增长、内部部改进及变变卖后的价价值总的潜在价价值价值最大化化机会认识上的差差异经营改进变卖/新的的所有者新的增长机机会财务工程145362以价值为导导向的战略略规划为国国际上不少少企业创造造了巨大的的价值行业由追求全国国铺开的全全面增长转转向在优势势地区首先先建立足够够的规模重新对保险险产品进行行定位，增增加在产品品组合中高高附加值产产品的比重重选择继续在在核心业务务上寻求增增长某个业务单单元中40％的新项项目被叫停停增加了不同同的服务价价格种类带来的价值值影响企业潜在价价值上升了了30％到到40％，，并反映在在股票市值值上战略规划的的决策企业潜在价价值上升了了25％企业潜在价价值增长了了125％％日用消费品品公司保险公司银行电信企业业务单元的的独立潜在在价值增长长了240％NA以价值为导导向的战略略规划同样样将为中国国企业带来来很大的益益处经常强调销销售收入及及利润增长长，忽略资资本生产率率的重要性性资源(资金金，优秀人人才)稀稀缺缺乏管理流流程/系统统信息不足/不完整/不精确与资本市场场沟通欠佳佳将管理集中中于推动获获利增长的的驱动因素素对远景目标标的适宜性性进行评估估明确制定实实现远大目目标的途径径(例如：：将投资进进行优先性性排序)产生公司持持续增长所所需的现金金了解管理及及业绩差距距提供机会对现有业务务的深层目目标进行思思考(重点点从产量/利润转向向现金流量量)加强与资本本市场的沟沟通以价值为取取向的观念念更好地理理解竞争提高管理技技能典型中国企企业的特点点以价值为导导向的战略略规划对中中国公司的的贡献研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系基本概念从现有业务务中创造价价值从新业务中中创造价值值战略规划的的要素战略规划的的主要工具具发现现有业业务关键价价值驱动因因素的过程程第一阶段跨部门的研研讨会就价值树的的内部讨论论访谈/访问问确定企业的的价值树第二阶段第三阶段财务及市场场模型的量量化研究15-20个主要价价值驱动因因素可操作性评估深入分析初步筛选3-5个主主要价值驱驱动因素战略规划实施方案业绩指标量化检验及及敏感性分分析优先排序具体工作工作成果企业价值树树不是对财财务指标的的简单分解解，而是需需要挖掘深深层次的价价值驱动因因素财务指标固定资产投投入经济利润投资规模投资净回报报率表层营运指指标市场份额分销铺货范范围深层价值驱驱动因素价格水平产品组合的的安排生产线的使使用率帐款回笼情情况流通资金投投入现金毛利率营销费用率率管理费用率率资本周转次次数产品知名度度产品概念的的吸引力及及独特性渠道伙伴的的选择生产与销售售的配合品牌实现溢溢价的能力力新产品推出出的管理品种优化减减少生产复复杂性的进进展分销商政策策及管理系系统战略规划所所应提出的的目标战略规划的的核心内容容，回答怎怎么去做的的问题价值树的形形式可随不不同的业务务而有所不不同–榨榨油业业务举例财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业业务能力的的加强生产成本的的进一步降降低与更多的客客户建立联联系提高散油销销售队伍能能力减少在过剩剩产能上不不必要的投投入通过租凭方方式获得产产能第二层价值值驱动因素素榨油量资本投入是否能通过过加速推动动国内散油油期货等创创新交易方方式来更好好地保护毛毛利水平？？第一层价值值驱动因素素是否能通过过B2B品牌的建立立/加强来来扩大散油油的市场面面？如何充分利利用市场的的周期性来来做适时的的投资，来来提高投资资回报率？？经验表明，，对于周期期性强的行行业来说，，企业价值值最大化来来自于明智智的工厂买买卖和财务务杠杆的使使用Source:McKinseyanalysis在产能紧张张时自建厂厂在整个周期期中均匀地地通过自建厂扩大大产能在周期低谷谷，产能富富裕时建厂厂在周期低谷谷时通过买买厂来增加产能利用财务杠杠杆来买厂厂在合适的时时机通过财财务杠杆来来买卖工厂厂358.0石化行业举举例投资回报率率百百分比价值树的形形式可随不不同的业务务而有所不不同–房房地产产业务举例例财务指标单位销售销销售毛利房地产业务务价值平均单位销销售价格建筑成本宣传力度市场营销计计划的有效效性资本占用时时间融资技巧的的运用第二层价值值驱动因素素售出面积现金流的情情况目标销售对对象是否定定位准确？？价值定位是是否与实际际市场现实实相符？第一层价值值驱动因素素是否考虑到到了相似及及替代产品品的竞争？？不可控制的的外部配套套设施是否否能跟上我我们的步伐伐？宏观环境正正处于一个个什么样的的周期？现现在投入资资本是否是是最佳时机机？投资巨大的的CanaryWharf在商业上上的失败就就是因为没没有对深层层次的价值值驱动因素素做认真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦郊外外格林威治治天文台附附近泰晤士士河边的一一片土地。。在八十年年代以前一一直空闲，，而周围被被认为是蓝蓝领的居住住区，交通通不方便，，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国国政府手里里廉价拿到到了这片土土地进行开开发，发展展伦敦新的的办公区（（类似巴黎黎的LaDefense）。整个工程投投资近40亿美元工程完工后后，在头几几年的销售售出租情况况大大低于于预期，严严重影响了了公司的现现金流。加加上其它债债务负担，，Reichmanns公司最终倒倒闭对目标市场场了解不深深，低估了了英国人对对于伦敦传传统高级办办公区的依依恋程度，，错误认为为只要能提提供更宽敞敞更现代的的办公环境境就能吸引引大批租户户对配套设施施估计过于于乐观。Jubilee线地铁比预预定通车时时间完了很很多，使伦伦敦城内到到CanaryWharf的交通在最最初几年都都很不方便便伦敦建筑法法规的变化化（对建筑筑层数的放放宽）使市市中心的新新办公楼增增加，给CanaryWharf带来了新的的竞争。失败的原因因CanaryWharf开发的失败败在建立了价价值树后，，第二阶段段的任务是是对价值驱驱动因素进进行深入分分析，寻找找最关键的的杠杆保险公司举举例毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值端低价值端估计的变动动区间价值区间百万美元基数=300敏感性分析析随后企业应应制定有针针对性的业业绩指标，，将一线工工作小组与与经营单位位的经济利利润联系起起来经营利润资本利用率率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产产投资资本回回报率加权平均资资本成本率率财务业绩衡衡量标准销售队伍生生产率设备利用率率生产周期时时间交货成本/时间应收/应付付款变化产出率单位产品成成本劳动生产率率废品率经营价值的的驱动因素素(关键业业绩指标)投资资本经营单位经经济利润研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系基本概念从现有业务务中创造价价值从新业务中中创造价值值战略规划的的要素战略规划的的主要工具具企业若要能能持续增长长，必须保保持充足的的发展“后后劲”层面2的的新业务务成为层面面1的核心心利润与现现金来源层面3““种籽””成为层面面2的新业业务—推动动成长的动动力需要保持此此层面有充充足的创意意，才能保保持长久的的成长利润时间层面1层面2层面3创新性想法法新业务发展展战略的制制定主要有有五个步骤骤通过发展新新业务，提高企业价价值的关键键要素准确分析市市场机会将无形资产产转化为有有形机遇认识到关键键性知识/技能的差距，采取取阶梯式发发展方法弥补差距深刻理解公公司的无形形资产根据不同层层面协调发发展新业务务的举措第一步是分分析潜在业业务的市场场机会吸引力大吸引力小市场吸引力力弱强企业竞争力力1.确定定各项业务务范围业务1业务2业务5业务3业务42.评估估市场吸引引力3.评估估企业竞争争实力第二步是分分析企业自自身的特点点和能力，，其中也包包括无形资资产和能力力通过资本投投资实现市市场进入“拥有所有有资产”利润等于或或低于融资资成本财务风险相相对较高缓慢且不灵灵活通过优质的的无形资产产价值实现现市场进入入通过联盟和和交易体系系来减少金金融资本的的不明智使使用利润高于融融资成本财务风险相相对较低迅速且有巨巨大的灵活活性过去企业竞竞争主要依依赖有形资产而现在无形形资产的竞竞争变得更为重重要企业的无形形资产主要要包括知识识，关系，，声誉，人人员四部分分实现经济价价值的能力力高低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍创建主要依依赖无形资资产的新业业务投资以提高高配置能力力理解无形资资产的价值值停止是否无形资产是是否易被重重新配置？？停止无形资产在在核心业务务以外的应应用是否有有价值？否是否是无形资产是是否有明显显特点？是否市场先行者者是否有优优势？制定新业务务战略的第第三步是将将无形资产产转化为有有形机遇吸引力大吸引力小市场吸引力力弱强企业相关竞竞争力示意性是否能消除除能力差距？？是否拥有足足够的实力力与现存企企业竞争ü?û存在的机会会消费者产品流程?第四步是在在对市场吸吸引力和企企业无形资资产竞争力力评估的基基础上决定定各业务投投资顺序利润第二层面第三层面时间已具备完整整的能力基基础通过购买或或自己发展展所需能力力能力要求可可能不十分分清楚企业能力第一层面在人力、财财力上做大大量投资，，以期发展展新业务作几个小规规模的投资资以开创未未来的事业业机会重点扶持健健康发展的的核心业务务以期高速速增长并确确保现金流流最后则是通通过多种方方式（自身身发展和外外部并购、、合资、联联盟）实现现业务的阶阶梯式增长长优点缺点何时选择自身发展外部并购、、合资、联联盟企业保留对对所有业务务职能的最最大限度控控制发展过度相相对缓慢，，在成熟的的市场不易易建立规模模发展新业务务所需的创创业精神常常常与成熟熟企业的固固有文化相相矛盾行业自身发发展迅速技术更新创创造了新的的发展机会会企业自身强强大的能力力可以在新新业务领域域得到发挥挥企业具备创创新的产品品/服务没有合适的的收购对象象迅速进入新新的业务领领域并获得得大规模发发展风险大，需需要一次性性的巨额资资本资源投投入合资和联盟盟会失去对对一些业务务职能的控控制收购虽保留留控制权，，但通常付付价过高涉及复杂的的谈判及整整合过程存在有吸引引力的购买买机会，价价格合适整合后可产产生巨大的的协同效应应企业自身的的能力可以以在新业务务领域得到到发挥吉列公司1986年年的情况表表明在业务务单元层面面对未来有有很多选择择方案部分Braun产品卫生用品和和化妆品刀片和剃须须刀Oral-B（1984年收购)文具用品PapermateLiquidPaper研发项目（（未来的超超极感应剃剃须刀）准备推出DaisyPlus妇女用剃须须刀探讨WilkinsonSword的收购美国国内市市场已成熟熟进入巴基斯斯坦和韩国国（1987）在欧洲及其其它地区销销售增长较较强进入中国和和埃及（1983））厄瓜多尔和和乌拉圭（（1985）和印印度（1986）Oral口腔护理产产品扩大各个地地区的销售售（吉列国国家）高档牙刷（（Ultraline）儿童牙刷基本产品双面刀片Atra旋转头剃须须工具将AtraPlus系统引入美美国在选中的几几个国家中中推出新型型润滑条丢丢弃型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国销售(PapermateFlair和其它核心心品牌)增加LiquidPaper涂改液的业业务金属质地的的签字笔拉美市场收购的选择择方案，可可能收购Waterman准备剥离ST

Dupont品牌开发FlexGripstick粘性笔层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3公司层面3几乎没有有什么业务务，但业务务单元各层层面业务分分布均衡吉列公司1995年年的情况表表明大量业业务都是新新业务Oral-BBraun新产品卫生用品和和化妆品刀片和剃须须刀文具产品:Papermate、Parker、Waterman业务80%分布在北北美或欧洲洲大陆全球范围内内通过吉列列连锁形式式扩张使发展中国国家用户从从使用低价价值的碳锌锌电池升级级为使用高高价值的碱碱性电池开发高性能能的可充电电电池探讨进入新新领域(如，Duracell电池业务)注:吉吉列1996年收购购Duracell；；增加了22.5亿美美元在美国以外外地区推出出挤压手柄柄牙刷开发耐用型型牙线和细细纤维牙刷刷毛用整根根牙刷毛刷刷净牙菌斑斑进入埃及、、印度支那那和北非(1995年)在80个其其他国家中中推出超级级感应刀片片计划在1998年(3月3日日)推出新新型的具有有革命性的的研发剃须须产品收购Wiltech印度公司(1995)计划收购捷捷克和俄罗罗斯的刀片片生产厂探讨进入新新市场(罗罗马尼亚、、南斯拉夫夫)超级感应刀刀片开始取取带多层Atra和TracII的市场将超级感应应刀片推广广到60个个国家在美国推广广女用超级级感应刀片片(1992年)在欧洲大陆陆和加拿大大推广超级级感应刀片片(1993年)在新兴市场场中扩大双双面刀片市市场并使各各地客户开开始使用双双面刀片建立俄罗斯斯的销售在欧洲和拉拉美推出女女用超级感感应刀片(1994)在英国、美美国和日本本推出超级级感应刀片片(1995)在主要国家家中推出超超级感应刀刀片(1995)在美国推出出双材料挤挤压手柄Contura牙刷(高价价值)超级牙线在中国、越越南、巴基基斯坦建立立业务(1993-94年进进入)牙刷口腔护理产产品漱口水专业口腔产产品第2和第3层面的业业务在9年年间已经完完全更新了了1986年年的第三层层面业务已已经成为1995年年的核心业业务(如超超级感应刀刀片、新国家和Waterman)层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3部分层面1层面2层面3吉列在成长长过程中尽尽管运用了了各种不同同程度的自自由，但大大部分成长长源于五个个方面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系战略规划的的要素战略规划程程序业务单元战战略规划战略规划的的主要工具具建议的战略略规划程序序目的制定公司以以及各业务务单元未来来三年的战战略发展目目标，包括括在哪些市市场及如何何进行竞争争，以及量量化的财务务目标及资资源需求预预测公司领导通通过对各业业务单元战战略规划的的严格质询询，指导业业务单元的的战略发展展方向原则战略规划是是公司发展展宏图的体体现及细化化，是对将将来的展望望公司总裁及及业务单元元负责人““拥有”各各自的战略略规划总裁及公司司高层领导导(含业务务群领导)投入大量量时间对各各业务单元元提出的战战略规划提提出严格的的质询，以以确保目标标的可行性性及高度公司战略规规划部门提提供集团高高层领导和和业务单元元在规划过过程中的支支持，而不不是规划的的批准者战略规划必必需以严谨谨的市场及及竞争形势势分析为基基础战略规划每每年要进行行审核及向向前滚动修修正，以适适应市场变变化的需要要3.总部部质询/批批准业务单单元战略规规划2.业业务单元制制定战略规规划1.公司司总部制制定/确认认公司战略略战略议题分分析及解决决主要内容(以业务单单元规划为为例)1.业务务单元发展展宏图及三三年战略目目标概述2.宏观观经济环境境及行业发发展分析，，及对业务务单元的影影响分析3.本业业务单元现现状分析4.公司司面临的主主要竞争对对手分析(国内外外竞争者)5.本业业务单元三三年战略(方案)6.业务务单元三年年财务目标标预测7.配合合业务单元元战略的主主要资源需需求预测8.和前前一年战略略规划的差差异及总结结各业务群/单元制定定部门发展展战略质询/批准准/公布战战略规划战略规划所所涉及职能能的角色和和关键责任任公司最高领领导层总部战略规规划部门业务群战略议题分分析及解决决公司总部初初步形成/确认战略略方向及目目标审核前期业业绩及战略略指标完成成情况发现公司战战略新问题题为最高领导导层提供分分析支持，，衡量业绩绩表现，新新的战略机机遇和挑战战分析总结前期业业务群业绩绩完成情况况深入调查业业务相关的的新的战略略机遇/挑挑战资料输入形成当期公公司总部初初步的战略略方向及目目标为最高领导导层提供分分析支持，，提出战略略方向及目目标制定业务群群战略目标标确保战略规规划过程按按照计划进进行指导业务单单元对战略略进行深入入分析提供战略模模板向业务单元元提供指导导和帮助积极参与管管理业务单单元战略的的制定对初步的业业务单元战战略提出修修改要求制定业务群群战略根据公司总总体战略目目标和业务务群的战略略目标，分分解制定本本业务单元元战略审核各业务务群和业务务单元的战战略规划决定各级最最终战略目目标及公司司总体战略略规划向最高领导导层提供对对业务群和和业务单元元战略的分分析意见形成公司战战略计划保证各业务务群和业务务单元战略略计划的质质量陈述业务群群战略向最高领导导层陈述业业务单元战战略业务单元战略规划程程序的要点点与预期效效果要点战略规划作作为每年规规划、经营营/预算程程序的起点点，必须制制度化、严严格执行战略规划必必须每年滚滚动修订，，必须以对对市场、竞竞争情况的的严谨分析析为基础，，并充分考考虑外部因因素对公司司的威胁及及机会，制制订相应的的战略战略质询会会作为公司司每年最重重要的管理理会议之一一，由总裁裁及高层领领导对各业业务单元的的战略进行行质询预期效果建立必要的的制度，培培养相应的的战略规划划能力，确确保公司在在快速变化化的市场中中，制订新新的发展方方向及战略略，以求生生存、发展展帮助总裁及及高层领导导将精力集集中于最重重要的领域域，通过对对战略规划划的质询、、指导来领领导公司发发展，而不不再是日常常工作中的的干预、““救火”公司业务的的持续、获获利发展各业务单元元制定部门门发展战略略质询/批准准/公布战战略规划战略议题分分析及解决决公司总部初初步形成/确认战略略方向及目目标CEO和最高领导导层的指导导战略规划程程序对企业业的发展至至关重要业务群和业业务单元规规划主要是一个个讨论过程程，而非是是一个文件件传达和批批阅的过程程迫使业务负负责人认真真考虑他（（她）所负负责的业务务前景和竞竞争态势把最高领导导层的注意意力集中到到经营层面面为公司迎接接挑战和机机遇做好准准备交互的战略略规划过程程保证了总总部目标与与各业务单单元目标的的一致性由上至下公司总部首首先制定整整个公司的的未来战略略方向及长长远目标公司总部将将整体战略略目标根据据战略优先先顺序分解解到各个业业务群公司将分解解目标传达达给各业务务群，由各各业务群根根据规划制制定业务群群的战略业务群再将将战略分解解到各业务务单元，由由各业务单单元制定本本单元战略略规划公司最高领领导层资料来源：：麦肯锡公公司业务群由下至上各业务单元元将业务单单元规划输输入至中心心的整体战战略规划，，并接受业业务群的审审核各业务群将将各中心规规划向最高高领导层汇汇报，接受受指导和审审查最高领导层层根据公司司战略目标标审核各业业务群的战战略，确保保各业务群群战略与公公司总体战战略目标一一致业务单元业务单元业务单元业务单元各层次战略略计划的侧侧重点各不不相同公司业务群业务单元远景目标长期/财务务目标业务群及业业务单元组组合投资分配大型发展机机遇业务单元组组合投资分配相关增长机机遇创造和利用用协同效应应发展何种产产品，在哪哪个市场，，哪个地域域竞争如何竞争价值定位竞争优势来来源相关增长机机遇公司总体战战略规划主主要内容主要内容样板1.公公司发展宏宏图及三年年战略目标标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对公公司影影响的评估估今后三年公公司所处的的各行业的的发展展望望宏观经济和和行业发展展将对本公公司造成的的影响主要发展机机会主要威胁3.本本公司现状状分析各业务单元元情况、业业绩及趋势势各业务单元元在所处行行业内的地地位及优势势、弱点4.公公司未来三三年战略目目标公司未来三三年业务重重组放弃哪些产产业进入哪些新新业务行业业各中心的发发展侧重点点主要战略举举措关、停、并并、转合资、兼并并5.集集团财务目目标预测总销售额投资资本回回报(ROIC)6.主主要资源需需求预测资本投资人才7.和和前一年战战略规划的的差异及总总结业务单元战战略规划主主要内容主要内容1.本本业务单元元发展宏图图及三年战战略目标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对本业业务单元影影响的评估估今后三内年年国内、外外宏观经济济环境发展展变化趋势势今后三内年年行业的发发展展望产品发展趋趋势主要法规及及经营环境境变化宏观经济和和行业发展展将对本中中心造成的的影响创造的主要要机会造成的主要要威胁3.本本业务单元元现状分析析本业务单元元近年业绩绩及发展趋趋势本业务单元元主要竞争争优势及弱弱点4.业业务单元面面临的主要要竞争对手手分析(国国

内外外竞争者)竞争对手近近几年业绩绩分析(和和本业务单单元比较)竞争对手可可能在以下下三年采用用的战略举举措对手战略举举措对本公公司的潜在在威胁5.本本业务单元元三年战略略(方案)本公司今后后三年将在在哪些市场场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：：主要竞争争手段主要战略举举措市场扩张新客户、渠渠道的建立立6.业业务单元三三年经营及及财务目标标预测主要增长点点预测总销售额市场份额投资资本回回报(ROIC)7.配配合公司战战略的主要要资源需求求预测资本投资人才8.和和前一年战战略规划的的差异及总总结样板高层领导通通过年度战战略规划质质询会对各各

业务单单元的战略略规划进行行集体质询询会议目的：：为公司年度度最重要的的管理会议议，对各业业务群及下下属业务单单元的战略略规划进行行质询，提提出修改意意见，以确确保其严谨谨性及可行行性参加人员：：总裁，公司司战略规划划、财务、、人力资源源、副总裁裁，各业务务群副总裁裁，及各业业务群下属属业务单元元总经理(只在质询询本业务群群规划时出出席)时间：九月上旬，，三天(在在公司以外外的会议地地点，以避避免干扰)会议议程：：议题总裁介绍公公司总体战战略方向及及其目标战略发展副副总裁介绍绍公司总体体战略规划划(初稿)战略发展副副总裁宣布布会议规则则各业务群呈呈报业务群群及业务单单元战略规规划，接受受与会人员员质询战略发展副副总裁总结结发言，介介绍修正后后的公司总总体战略规规划，明确确各业务群群需修改的的要点及时时间表总裁总结/宣布闭会会会议规则：：各业务群以以及业务单单元的呈报报材料图表表一律用投投影形式，，按要求格格式不超过过10页质询及对质质询的应答答要求以事事实及数据据为基础质询对事，，不对人与会人员对对各业务群群及业务单单元战略规规划有质询询权，总裁裁对修正要要求有终决决权时间(小时时)11.54X510.524小时需提前准备备的材料：：材料战略发展副副总裁下达达的会议议议程及规则则，材料要要求战略发展副副总裁下达达的公司总总体战略规规则(初稿稿)各业务群及及业务单元元战略规划划提前量3周4~5周1周会后后续活活动：战略发展副副总裁总结结、分发会会议上关于于各业务群群及业务单单元规划修修改要求的的要点，规规划完成时时间表责成修改，，战略规划划部跟踪进进度，总裁裁最终审批批供参考高层领导以以事实及数数据为基础础，对业务务单

元的的战略规划划的各个方方面提出质质询XX业务单元战战略规划他提出的这这些战略设设想是否真真有新意？？是否可行行？这个业务单单元的领导导层的目标标是不是够够高？雄心心够不够大大？他对其业务务单元短期期内可采用用的举措是是否都已了了解并做过过分析？他对其自身身的竞争优优势以及该该优势的来来源是否了了解透彻？？他对其所处处的行业可可能出现的的各种变化化、发展是是否都已经经考虑周到到？这个业务单单元领导层层是否真有有能力来实实施这个方方案？他对提出的的战略举措措的实施时时间表及资资源需求是是不是过于于乐观？他似乎对规规划的内容容不了解，，很明显这这个规划不不是他主持持做的，而而是由规划划部门“代代笔”的！！年度质询过过程半天到一天天的会议2-5个业业务单元经经理，6个个公司级经经理和副总总裁参加威尔奇每年年都参加大大的业务单单元的会议议，偶尔参参加小业务务单元的会会议每年一次，，CEO花一天时间间审核27个运营单单元的战略略年度战略规规划质询会会举例成功的战略略规划的基基本要素1. 以经经营单位为为中心效益驱动高层领导的的重视4. 由负负责实施的的人来领导导5. 渗透透到组织的的各个级别别之中6. 集中中于良好的的信息/事事实基础7. 通过过真正的对对话来进行行资料来源：： 麦肯锡锡对销售增增长稳定、、利润业绩绩骄人的十十大跨国公公司的调查查研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系战略规划的的要素战略规划程程序业务单元战战略规划战略规划的的主要工具具内部竞争力力分析战略制订财务预测市场环境分分析组织结构及及能力三个战略分分析方法分分别用于战战略规划中中的三个重重要环节“五种力量对对比”理论论“SWOT””分析基于价值链链的业务模模型战略规划内内容对市场环境境分析的十十分有用的的“五种力力量”理论论决定供应商商力量大小小的主要因因素所供应货品品/服务的的差别程度度供应商变更更成本是否存在替替代品供应商的市市场份额采购量对于于供应商是是否重要该供应货品品/服务占占总成本的的比例该供应货品品/服务对对下游产品品区别性的的影响行业供应链链上竖向一一体化的趋趋势决定替代威威胁性的主主要因素替代品的价价格转换成本买家对替代代品的接受受程度决定进入壁壁垒强弱的的主要因素素规模经济技术专长的的多少品牌的强弱弱顾客转变成成本是否资本密密集获得分销渠渠道的难易易成本优势的的坚固程度度现有厂家的的行为特点点决定买方力力量大小的的主要因素素讨价还价能能力相对市场份份额数量转换成本信息竖向一体化化的能力替代产品价格敏感性性采购总量产品差异性性品牌对质量感受受的影响买方的利润润决策者的动动机决定行业内内部竞争程程度的主要要因素行业增长速速度固定成本/附加价值值能力利用率率产品差异程程度品牌认知度度转换成本市场份额的的集中与平平衡信息复杂度度竞争者的背背景退出成本2.新玩玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业业内部竞争争程度机会/挑战战供与求各将将如何变化化？行业各环节节的经济效效益将如何何变化造成行业剧剧变的潜在在契机有那那些？竞争对手将将有什么举举动？中粮公司SWOT分析把公司司内部竞争争力与外部部环境结合合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点点公司靠什么么资产/能能力来保持持与加强目目前的竞争争地位？削弱公司竞竞争力的资资产/能力力有那些？？可用来作内内部能力评评价和竞争分分析从各种外部部因素中找找出潜在的机机会与挑战战基于价值链链的业务模模型概括了了业务战略略的各要素素如何提高经经营额和市市场份额（损益表上上部）价值定位理解价值需需求选定目标选择价值产品和工艺艺流程设计计采购制造提供价值交货和收费费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关关价值交付系系统如何创造与与交付产品品和服务（损益表中中部）如何销售（损益表下下部）如何进行市市场细分向目标市场场提供什么么与竞争对对手不同的的价值如何让客户户认为他们们付出的价价钱是合理理的如何以最低低成本提供供所承诺的的价值如何获取所所需的能力力如何利用已已有的能力力提高单个行行为的效率率改善行为之之间的协同同性如何让客户户理解我们们的价值定定位如何提升客客户对于我我们的价值值感受如何把价值值宣传变成成竞争致胜胜的工具业务单元战战略及业务务计划要点点2.内部部竞争力分分析2.1.优优势2.2.劣劣势2.3.机机会2.4.威威胁3.战略略3.1.使使命和远远景(为何何)3.2.产产品和服服务组合(何种)3.3.价价值定位位3.4.战战略举措措优先排序序3.5.成成长阶段段(何时)3.6.价价值实现和和能力获取取(如何)3.7.实实施计划划3.8.机机会及风风险4.财务务预测4.1.损损益预测测4.2.现现金流量量预测4.3.敏敏感性分分析5.组织织结构要求求组织结构概概述1.市场场及竞争环环境1.1.市市场供应应1.2.进进入壁垒垒1.3.市市场需求求1.4.替替代品1.5.竞竞争态势势市场供应－－主要供应应商主要供应商商市场份额供应能力价格水平比比较供应商1供应商2供应商3供应商n....示意进入壁垒－－进入市场场的难易程程度对企业能力力的要求技术专长的的要求品牌的要求求获得分销渠渠道的难易易成本优势的的重要性行业自身保保护程度规模经济资本要求政策保护程程度现有厂家行行为特点高低低高示意说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万万美元产品1产品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品3X%X%X%X%X%市场及竞争争态势市市场需求–市场规模模预测示意竞争态势––主要竞争对对手分析主要对手主要产品优势市场占有率率主要客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6替代品威胁胁性分析－－买家对替替代品的接接受程度用户对各产产品的接受受程度指数数*市场调查结结果，样本本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－－5打分，，1表示完完全不接受受，5表示示完全接受受对各替代品品优劣势的的评价替代品1替代品2替代品3替代品n...示意内部竞争力力分析优势劣势威胁机会示意制定战略首首先要明确确公司的使使命和远景景目标使命远景目标价值宗旨示意产品与服务务组合(何何处竞争)我们应该侧侧重于哪些些产品？我们当前的的产品结构构是否合理理？我们是否应应该开发新新的产品/服务？我们业务的的地域分布布是否合理理？我们今后发发展的重点点应该在哪哪里？我们将如何何细分目标标客户群？？向这些客户户群提供服服务的吸引引力多大？？产品地域客户示意价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品品、服务、、渠道客户群产品和服务务价值定位示意战略举措优优先排序示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可可能的收益益价值创造协同效应实施举措的的难易程度度技能要求资金要求人员要求排序结果举措1举措4举措3举措2对各业务进进行优先顺顺序以决定定发展层面面利润投资资本回回报现金流销售收入净现值市场占有率率期权价值衡量标准业务维持者者建立业务者者高瞻远瞩者者员工以财务方面面为主以里程碑为为主以行为／活活动为主激励理念利润第二层面在人力、财财力上做大大量投资，，以期发展展新业务第三层面作几个小规规模的投资资以开创未未来的事业业机会时间安排集中于业绩绩营造创业环环境探索/特许许的地位关键成功因因素已具备完整整的能力基基础正通过购买买或自己发发展需要的的能力能力要求可可能不十分分清楚能力第一层面重点扶持健健康发展的的核心业务务以期高速速增长和现现金流示意成长阶梯(何时竞争争)利润我们能保持持并提高在在中国市场场的占有率率吗？我们如何提提高在国际际市场上的的占有率？？我们应集中中渗入哪个个客户群？？我们应该进进入/扩张张哪些新产产品？我们什么时时候进入或或加速扩张张选定的产产品？新产品成长长速度如何何？制定可行性性方案的最最佳途径是是什么？我们将如何何安排有限限的资源？？阶段1核心产品的的扩张与防防守阶段2发展新兴的的产品阶段3建立可行方方案时间(年年)示意价值实现(如何竞争争)–价值链链系统议题研发营销销售服务我们应当涉涉足价值链链的所有环环节还是仅仅关注其中中的某些部部分？价值链的哪哪个环节具具有最大的的价值创造造潜力？价值链重点制造重点研究开开发哪种技技术?是否大规模模进入制造造业？如何发掘最最大的客户户潜力，如如何进行有有针对性的的营销？什么是最有有效的销售售手段和渠渠道？提供何种服服务，针对对什么类型型的客户？？资料来源：：示意价值实现(如何竞争争)–所需能能力首创目前缺缺乏哪些能能力？应该如何获获得这些能能力？能力平台营运能力实现增长的的能力特殊资产特殊关系购并与合并并融资、风险险管理和成成交能力资产运用效效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务务示意价值实现(如何竞争)–合作与与联盟战略略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技能1内部自建分拆/出售示意技能2技能3具体的实施施计划1.确定组织结结构，战战略方向及及投入对建议进行行修改并决决定组织结结构确定战略方方向与产品品组合确认投资预预算及支持持2.建立立业务发展展确定详细人人员编制及及薪酬招聘并确定定关键管理理人员完成队伍组组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例机会及风险险客户对产品品的需求技术成熟时时间供货商的支支持机会及风险险可能的对策策WTO的冲击举例政府对政策策的变化五年的财务务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利润率率现金流量表表息税前净利利(EBIT)税金(现金金)折旧固定资产投投资营业营运资资本变动自由现金流流(FCF)20012002200320042005举例对财务预测测结果的敏敏感性分析析基本假设市场规模市场份额价格…乐观假设市场规模市场份额价格…悲观假设市场规模市场份额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润举例组织结构要要求组织结构概概述房地产业务务单元举例岗位职责描描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键键流程关键业绩指指标所需能力经营流程概概述研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系战略规划的的要素战略规划的的主要工具具关键信息内内容及来源源价值评估概概念和方法法折现现金流流量模型公司总体战战略规划主主要内容主要内容样板1.公公司发展宏宏图及三年年战略目标标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对公公司影影响的评估估今后三年公公司所处的的各行业的的发展展望望宏观经济和和行业发展展将对本公公司造成的的影响主要发展机机会主要威胁3.本本公司现状状分析各业务单元元情况、业业绩及趋势势各业务单元元在所处行行业内的地地位及优势势、弱点4.公公司未来三三年战略目目标公司未来三三年业务重重组放弃哪些产产业进入哪些新新业务行业业各中心的发发展侧重点点主要战略举举措关、停、并并、转合资、兼并并5.集集团财务目目标预测总销售额投资资本回回报(ROIC)6.主主要资源需需求预测资本投资人才7.和和前一年战战略规划的的差异及总总结1.公司司发展宏图图及三年战战略目标的的具体内容容具体内容公司发展远远景公司战略总总结未来五年公公司的发展展目标选定的重点点发展行业业和客户本公司的竞竞争能力及及方式预计需投入入的资源预定达成的的财务目标标及投资回回报公司未来五五年的重要要战略举措措概述最高领导层层共识汇总以下各各章节的分分析重点举例主要成果公司总部在在今后五年年的发展战战略议题信息来源2.宏观观经济与行行业分析具体内容包含之议题题信息来源行业需求特特征市场需求和和增长模式式价格趋势潜在替代产产品市场及客户户调查、访访谈行业协会行业供应特特征行业内参与与者数量及及各自份额额业务发展趋趋势业务能力发发展及计划划外国竞争的的威胁可能的放松松管制机会会及影响行业协会政府主管部部门访谈主要竞争对对手访谈、、年报、媒媒介报道国际行业分分析行业平衡行业内生产产能力利用用预测预测的行业业突变及可可能的影响响行业专家访访谈进入壁垒投资需求政府政策和和控制行业主管部部门访谈价值链分析析潜在的正向向及逆向整整合机会这些整合机机会创造价价值的潜力力行业专家访访谈国际趋势及及案例分析析行业业绩行业的整体体发展及利利润率影响行业业业绩的潜在在因素和影影响行业协会主要竞争对对手访谈、、年报、媒媒介报道举例主要成果未来三到五五年的宏观观经济和行行业分析报报告及对中中粮的影响响可能的机会会与威胁宏观环境分分析未来三到五五年内中国国的经济发发展速度中国加入WTO后对中粮各各种有利与与不利因素素的分析(机会与威威胁)政府在三到到五年内可可能改变的的法规政策策及其影响响(机会与与威胁分析析)可能的技术术创新及其其影响政府部门的的访谈文献检索，，市场调研研宏观经济专专家访谈3.现状状与竞争分分析具体内容包含之议题题信息来源主要竞争对对手档案竞争对手之之规模、利利润率和增增长率竞争对手所所采取或计计划采取的的竞争举措措竞争对手访访谈、年报报、媒介报报道行业协会及及公开材料料近期/预期期的竞争环环境变化其他潜在进进入者的档档案近期内行业业内的兼并并及收购活活动及趋势势影响和意义义行业协会/联盟报章报道及及公开材料料行业专家访访谈行业成功要要素行业成功的的关键因素素以及竞争争优势现有主要参参与者每一一个关键因因素上的优优劣势联盟的必要要性行业专家访访谈竞争对手访访谈本公司的竞竞争力本公司的竞竞争力评估估本公司对付付竞争对手手报复性措措施的能力力竞争对手年年报、媒介介报道主要成果主要竞争对对手的档案案和竞争方方式行业竞争环环境分析4.战略略计划与机机会分析具体内容包含之议题题信息来源潜在的进入入方案每种进入方方案的优缺缺点最优方案的的选择在何处参与与竞争的决决策目标顾客、、产品及地地区市场分销渠道选选择纵向整合程程度市场调查分销商访谈谈国际市场分分析如何竞争的的决策市场号召力力竞争优势，，本公司独独特之处如何处理和和其他竞争争对手、分分销商、客客户等的关关系供应商、分分销商、用用户分析机会的大小小本公司在新新业务的销销售、成本本及利润预预测现金流量测测算投资计划第一年经营营的详细预预测(乐观观及保守经经营状况)今后三年经经营状况估估计三年净现值值计算每种价值评评估方案背背后的详细细假设将来的挑战战及机会预期的将来来挑战及行行业突变对对现金流量量/收入的的影响潜在的增长长机会/投投资机会主要成果战略计划新业务机会会的分析报报告有详细财务务预测支持持的，关于于公司应该该发掘的新新机会的建建议书5.财务务预测具体内容议题信息来源市场份额目目标收入及增长长股本回报率率在每一产品品领域，地地域市场及及目标客户户群的市场场份额目标标为实现市场场份额目标标所需要的的关键举措措收入预测预测的未来来5年中每每年的市场场总收入和和规模中粮每年希希望达到的的份额中粮收入及及增长率预预测具体假设条条件营业费用预预测人员费用销售、营销销、广告宣宣传费用其他费用投资计划及及每年占用用的股本预预测各战略业务务单元营业业利润率具体假设条条件公司远大目目标市场与行业业分析财务部门市场与行业业分析竞争对手访访谈财务部财务部详细的以产产品、客户户群、地域域市场而设设定的市场场份额目标标收入与利润润预测成本与资本本投资预测测股本回报率率预测主要成果6.资源源需求分析析具体内容包含之议题题信息来源资本需求固定资产投投资需求营运资金需需求预测的融资资计划及成成本各种融资方方案的吸引引力评价可能导致资资本需求变变化的特定定情形及条条件投资计划实实施的时间间建议财务和会计计部门协助助其他资源要要求其他资源要要求的预测测

(如外外部咨询，，高级管理理层时间，，项目领导导人才，劳劳动力及行行政支持)其他资源成成本的详细细预测其他部门及及人力资源源部门协助助主要成果资源需求报报告投资回报预预测7.与前前一年战略略规划目标标差异的具具体内容具体内容差异分析改进方法目标达成情情况总览目标未达成成的差异分分析重大差异(超出与与未达到目目标)原因因检讨提出对本年年度目标设设定方法的的修正提出对重大大差异应负负责单位(人员)的的建议内部分析行业信息举例主要成果与前一年战战略目标差差异议题信息来源研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系战略规划的的要素战略规划的的主要工具具关键信息内内容及来源源价值评估概概念和方法法折现现金流流量模型价值评估的的目的在于于深刻的理理解企业目前的的价值是多多少？企业创造价价值的潜力力有多少？？企业创造价价值的关键键战略措施施有哪些？？影响企业价价值的主要要风险因素素有哪些？？现金的时间间价值100101011010%利率的一年年期储蓄帐帐户一年以以后的未来来价值是多多少？1000111001假设利率为为10%，，一年以后的的110元元的现值是是多少？FV=PV*(1+r)nPV=FV(1+r)nFV=未来价值PV=现值r=回报率FV=PV*(1+r)PV=FV(1+r)n年以后的110元的的现值是多多少？n年以后100元的未未来价值是是多少？折现现金流流量是评估估企业价值值最常用的的方法美元2,2872272022162322493,729净现值(NPV)200001020304以10%折折现第1年年1. 预测测自由现金金流量2. 计算算加权平均均资本成本本率(WACC)=10%3. 确定定终值4. 用加加权平均资资本成本将将自由现金金流量及终终值折现到到净现值以10%折折现第2年年以10%折折现第3年年以10%折折现第4年年以10%折折现第5年年以10%折折现终值04折现现金流流量的期望望值驱动公公司的市场场价值折现现金流流量*亿美元投资者的判判断：投资者根据据资本市场场信息或企企业内部信信息，对某某一个企业业今后的经经营业绩，，用折现现现金流量的的方法做出出综合判断断，其结果果会大致反反映在市场场价值上市场价值**：股价 1.73美元元上市股票数量117.8亿股股票市值204亿亿美元债务价值6亿美元总市场价值值210亿美美元X+年1998992000010203终终值中国电信(香港)* 折现现到1998年6月月底**至至1998年6月底底资料来源：： 美林林证券；Donaldson,Lufkin&Tenrette;Datastream;NPV=184价值评估在在企业的应应用回答的问题题企业目前的的价值是多多少？企业未来的的价值创造造潜力如何何？

目前前的股价是是低估，还还是高估？